在2016的創投圈里，死亡潮成了比“風口”還熱門的關鍵詞。

創業江湖，非生必死，寒冬之下，如履薄冰。

所謂萬事萬物皆有因果，那些“尸骨未寒”的亡魂們，或許能給苦苦掙扎或憂心忡忡的艱難創業者們一些忠告和啟示。

2016已過去了大半，本文以初創公司為樣本，選取了卒于這大半年的4家企業，提供了4份尸檢報告。

一、大師之味：情懷殺死門外漢死者：大師之味年齡：一歲(2015年5月-2016年4月)死亡時間：2016年4月29日死因：資金鏈斷裂生前融資記錄：獲北京眾海投資和九合創投數百萬人民幣天使輪投資死亡之路：大師之味的菜品都由五星級酒店的頂級名廚研發。

一開始，在加工上，他們不租商鋪、不雇廚師，而是和既有餐廳、酒店和中央廚房合作，租借餐廳、酒店后廚的閑置時間，通過海底撈、麥當勞等大型餐飲企業的中央廚房進行加工。

最后，由加盟方作為分餐點進行配送。

這種“省錢模式”將其外賣的每單均價拉到了39元。

大師之味跟名廚們采用簽約分成合作模式，他們所研發的菜品銷量高，所獲分成就高。

相對應地，銷量低，分成就低，直至下架沒有分成。

這看上去很美的模式，在大師之味還沒有用戶積累的初期，確實行得通。

而實際上，他們也取得了成效。

隨著線上運營和線下推廣的深入，其在北京擁有了24個配送中心，還接到了蘋果、奔馳、特斯拉、甲骨文等大公司的訂單。

但隨著訂單量的加大，大師之味面臨外賣加工量和配送兩方面的問題。

為此，其從租借一家米其林餐廳500平米后廚轉為自建800平米中央廚房，并打算拓展更多的眾包配送站，以此來解決產品品質和配送速度的痛點。

或許，從這里開始，大師之味的路就走錯了。

先說眾包配送，這事兒餓了么和美團外賣都嘗試過，但服務、安全性、品質等問題，最終都會把眾包配送導向自營物流，最多是眾包+自營的模式，純靠眾包有點行不通。

另外，數量眾多的眾包配送站，勢必需要龐大的日單量來支撐，而大師之味作為一個垂直的外賣品牌，即便受到了一些認可，還遠未成為一個流量巨大的平臺。

這個800平米的中央廚房就更“多事”兒了。

在大師之味CEO寫的告別信中，可謂痛陳了這個中央廚房的“艱難人生”，動不動停水、動不動停電、餐品加工間被檢查……直到有一天，房東通知他們房子要賣了，這距離他們接手還不足兩月，裝修還沒完成呢。

這意味著，他們總計一百多萬的投入都將化為烏有。

為什么要建中央廚房?自然是對訂單量的預估，覺得租借已經不夠用了。

問題是，作為一家初創公司，更應該穩打穩扎，800平米的中央廚房，投入太大了，有沒有可能把這部分投入分散成幾間小的外賣店來承接中央廚房的活兒?在告別信中，大師之味的CEO還寫道，“我們已經找到了最經濟的配送模式，只要我們的產品組合再優化一下，再導入更多的流量，再拓展更多的眾包配送站，我們就可以盈虧平衡、就可以盈利、就可以生存下去，我們就可以把這個名師競品外賣模式真正建立起來，但最終時間和資金沒有站在我們這邊。

”我想說的是，如果加上這些“再”，就沒有失敗的創業公司了。

值得一提的是，大師之味的團隊是“一群餐飲門外漢”，他們以外行的姿態，打著“誰都不必取悅，除了自己”的slogan進入這個不乏大咖的行業，帶著讓大家吃放心飯的情懷，最終卻因內部原因與即將完成的新一輪融資擦肩而過。

看到這里，我想起了一句話，結局早已寫在了開頭。

死亡啟示：1、承認吧，創業就是一件苦逼的事，別講情懷了，你看看羅永浩。

2、任何創業團隊，都要有“懂行”的人。

3、路是一步一步走出來的，不要一下子畫個大餅，哪有一蹴而就的事情。

二、騎遇：不好好做產品，學人家To什么VC!死者：騎遇年齡：一歲半(2014年12月25日-2016年7月7日)死亡時間：2016年7月7日死因：融資失敗生前融資記錄：2015年3月獲探針資本360萬元天使投資死亡之路：“騎遇同志2014年12月25日出生，生前以‘效率出行’為使命，研發了智能硬件‘鳥蛋’和騎行軟件‘騎遇’，并打造了國內最大的騎行社群，還創造了10000只鳥蛋23分鐘籌空，刷新京東眾籌歷史最快紀錄，為騎行事業做了許多有益的工作。

騎遇同志自今日起停止一切運營，請廣大騎友用車輪懷念他。

”這是騎遇創始人劉宏亮7月7日在朋友圈發出的“騎遇”訃告。

騎遇的問題在于，從一開始，創始團隊就沒想清楚要做的事情，完全被所謂的“風口”帶跑了。

創始人之前是做培訓公司的，自己本身也是培訓師，參與過很多社群運營。

兩個合伙人，一位畢業于計算機專業，在青島做折疊車配件。

另一位2011年創業做了推推共享和AieJoy樂享。

最初，他們的想法是做有互聯網思維的自行車，賣給在校的大學生。

這門生意走不走得通暫且不說，跟創始團隊的經歷還算匹配。

不過，在創業大潮席卷大江南北的2014年底，除了互聯網思維，像“智能騎行”這樣的概念也開始火了。

受這股潮流的影響，騎遇的創業方向來了個大轉彎。

用其創始人的話說，“大家都在喊智能自行車，但這有點偽需求，還不如給現有騎車的人做一個配件，讓它有智能的這個概念就好了。

”從存量市場到增量市場，看起來很有戲的樣子。

由此，那個刷新京東眾籌記錄的鳥蛋應運而生了。

為了跟上互聯網的快速度，鳥蛋的產品形態也從最初的繁雜變成了最終的簡單版本，可以旋扭在車輪氣門芯上。

這顆“蛋”通過藍牙與手機連接后，可以記錄包括速度、里程、時間、海拔、坡度、天氣、卡路里等信息在內的騎行數據。

不過，在不同環境下，這些功能的應用不太穩定。

從生到死，產品一直在改善中，但最后，產品依然有問題沒解決。

其創始人在反思文章中表示，騎遇在技術上的人力投入并不少，最多的時候有二三十個工程師來做這個事情，可還是沒有把技術問題解決。

私以為，智能硬件的項目，并不是技術人員多了就能怎樣，而是看有沒有真正懂行，能做得了這個事情的人。

騎遇算是完整地感受到了資本市場從火山到冰窟的突變。

項目最初上線的時候，有不少投資人找上門來要投，5月份天使投資剛到賬，騎遇一點兒也不著急。

等到9月份準備融資，10月份全力出擊的時候，資本市場已經變天了。

在融資難的關口，創始團隊對發展方向產生了分歧，騎遇項目進行了拆分。

另外兩位合伙人去做產品方向的創業了，創始人劉宏亮留在了騎遇。

拆分后面臨轉型，但“產品的邏輯沒有出來”，劉宏亮也沒敢再去見投資人。

如此，資金鏈斷裂也是早一天晚一天的事情了。

值得注意的是，騎遇還犯了資本“撒錢”似的狂潮下，一些投機主義者們所犯的錯誤，即一切為了更高的估值和更多的融資，沒有所謂的To C或To B，徹徹底底的To VC。

劉宏亮也表示，“為了投資人的要求，把運營數據、活躍度、用戶數做上來，我們當時都是去考慮這種東西，做很多活動，往外送鳥蛋，去吸引關注品牌，吸引多少人下載APP。

現在想想這些事錯了，吸引的用戶不一定是騎友，最重要的，還是你的造血能力。

”發現錯了，也就死了。

恍然大悟，也無力回天了。

死亡啟示：1、資本市場的天，說變就變，要隨時做好“過冬”準備，特別是資金鏈方面的準備。

2、To VC干什么?!最重要的是自身的造血能力啊，做不到這點，早晚得死。

3、做技術類的項目，就得有真正懂技術的人，這是第一要務，第一要務，第一要務，重要的事情說三遍。

三、藥給力：不是投資人變卦了，是投資人看明白了死者：藥給力年齡：2014年10月——不明死亡時間：不明死因：投資人變卦導致資金鏈斷裂(內因是團隊內部矛盾)生前融資記錄：2014年11月，獲聯創策源數百萬元天使融資;2015年6月，獲同渡資本、平安創投和策源創投共同投資的數千萬元A輪融資。

死亡之路：藥給力是國內首家提供“1小時送藥”服務的醫藥O2O企業，這也為其博得不少關注。

盡管憑著起步早，藥給力通過各種活動和論壇打響了名氣，也確實讓不少用戶成為擁躉，但以燒錢的模式合作藥店搶占市場，并未讓其接觸到醫藥更深一層的東西，更別說對醫藥供應鏈體系的重構。

藥給力跟很多醫藥O2O的后來者一樣，其活著的每一天，都依靠于資本的輸血，而1小時送藥所產生的物流成本又難于讓消費者買單，如此一來，說白了，藥給力們是靠資本燒的錢在“續命”。

當然，盡管如此，作為先行者，藥給力人氣很高，因為它確實踩到了用戶的痛點。

其前市場總監連佳星曾稱，截止今年5月，藥給力的注冊用戶已近百萬，交易用戶近40萬。

而就在這傲人的數據“招展”不足數日的5月19日，一聲驚雷炸響。

連佳星在其個人微信公眾號發布了題為《“1小時送藥上門”業務暫停 藥給力我依然愛你!》的文章，宣布從5月18日14：00起，“1小時送藥”業務暫停。

轉折來得頗為迅速，文章發布的當天下午，藥給力前COO佟靖的內部信在網上流傳，佟是以CEO的名義發內部信的，對，藥給力就這樣換帥了。

佟表示，公司創始合伙人長期以來，對公司經營方向存在嚴重分歧，導致公司面臨了嚴重的困境。

她進而在內部信中說道，“經過昨天一夜的思考權衡，我決心使用現有十分有限的資金，恢復重振藥給力‘一小時送藥’業務，并深度提升藥學服務的附加價值”。

這當然不是終局，據《法治周末》的報道，5月27日聯系到佟靖的時候，對方表示，其已從藥給力離職。

好奇的我去APP Store下載了“藥給力APP”，根本注冊不了，評論區都是“炸毛”的用戶。

雖然連佳星在其發布的文章中稱，“不要輕信TS，錢不到賬的投資商都是耍流氓，我們團隊一度在融資背景艱難的情況下，從去年12月到今天，一直把寶押在了一家已確定投資的傳統藥業，連投資協議都走完了，變卦其實只在一夜間，但調整已經來不及。

”不過在5月份的采訪中，藥給力的五位員工表示，B輪融資一直由佟靖負責，“她能影響到投資的結果，給我們表現出來的就是這樣。

投資方那邊基本上是沒接這邊電話，只是聽佟靖的一面之詞。

”但在佟靖接任CEO后，并沒有迎來B輪融資的轉機。

或許，不是投資方耍流氓，而是投資方一朝醒悟。

最初，藥給力的CEO任斌的股份是55%，佟靖的股份是45%，其中還包括了員工的代持股份。

后來隨著兩輪融資的進入，雙方的股份都有被稀釋，任和佟的股份差距更小了。

如此一來就存在一個“聽誰的”的問題，一個創業公司在運營中，勢必每一步都在做選擇，方向的調整、人員的招聘、投資方的接入……一旦持股比例相差無幾的二人意見向左，矛盾就產生了。

連佳星在其文章中還提到一個問題，藥給力的BP隨著面見一個個LP，改了一版又一版。

正如連所言，這是一條不歸路。

這個LP說A方向好，BP調成了A方向;那個LP說B方向好，BP調成了B方向，如此循環往復，哪一個BP才是屬于藥給力的BP呢!創業者無主見，隨投資方而搖擺大方向，能成為那僅有1%的成功創業者，就真的是活見鬼了。

死亡啟示：1、創業團隊一定要有主心骨，多聽意見是好，但遇大事時，能拍板的人必須是唯一的;2、把討好VC當創業，你可真行啊!四、神盾快運：你股權結構這么復雜，是要繞死自己嗎!死者：神盾快運年齡：1歲多(2014年8月-2016年1月)死亡時間：2016年1月18日死因：資金鏈斷裂生前融資記錄：2014年11月，神盾快運獲得近千萬元天使輪融資;2015年10月，神盾快運獲得西拉姆資產的數千萬元Pre-A輪融資。

死亡之路：2015年1月18日，神盾快運發布公告稱，因為融資困難，資金鏈斷裂，公司決定暫停神盾所有平臺業務，進入清算流程。

在成立之初，神盾快運的業務主要是利用移動互聯網提供同城貨運智能叫車服務，幫助客戶和傳統的物流服務商整合社會閑置的車輛資源。

在2015年10月，其完成Pre-A輪融資后，轉型開始了。

神盾快運開始由車貨匹配轉而新增神盾快送和神盾鏢局的業務。

在轉型前，神盾快運作為整合閑置車輛的平臺，對司機并沒有雇傭關系，不能掌控車，但仍然要為其支付培訓和調度成本，如此一來，盈利很難。

轉型似乎是一個突破口，無奈，神盾快運的這一步并沒有走好。

其神盾鏢局業務，是想在社區附近建立可貯藏生鮮商品的雙溫冷庫，由冷藏車將商品從企業倉庫直接送到鏢局，由神盾快送來做最后一公里的配送。

在轉型之初，神盾快運拿下了不少企業大客戶，月流水做到了300萬。

只是，有一個問題，神盾快運沒有事先考慮到，企業客戶都有賬期，回款周期較長，但司機是需要提前預付運費的，墊資時間一長，勢必出現現金流不足的問題。

而另一方面，神盾鏢局要建立的雙溫冷庫，一上來就開了20個，實際情況卻是，冷庫利用率低，淪為燒錢的重資產。

面對如此缺錢的業務局面，神盾快運的復雜股權結構卻讓外部資本望而生畏。

在創立神盾快運前，創始人張喜龍和別人合伙創辦了西拉姆資產管理(上海)有限公司。

2014年8月，西拉姆資產正式注冊了“瓦雷拉數據技術(上海)有限公司”和“瓦雷拉物流(上海)有限公司”，同時申請了“神盾”的品牌商標。

而神盾的首輪投資者是西拉姆的另外一位股東，資金是通過西拉姆投向神盾的母公司瓦雷拉數據技術(上海)有限公司，之后西拉姆持有瓦雷拉75%的股權比例，剩下25%由瓦雷拉的其他幾位合伙人持有。

這種股權比例一直持續到2015年7月。

據張喜龍自述，期間有諸多投行看過神盾項目，也很認同，不過，最終都因股權結構不合理為由，轉而投了神盾的競爭對手。

由于外部資本遲遲不進來，西拉姆又發起了一個有限合伙企業(倪倫資本，相當于把西拉姆的關聯方拉進來進行在投資)，倪倫資本投了神盾的pre-A輪融資。

死亡啟示：1、股權結構不能復雜到繞暈投資人啊，誰敢投自己都看不懂的項目;2、投入重資產要先有大量的資金才可以考慮。