在昨日的亞布力論壇上，阿里巴巴集團董事局主席馬云就“新三駕馬車”進行演講分享，從中解讀中國經濟轉型中的機遇，以及分享企業管理經驗。

中國現在出現了三個新增長點馬云指出中國經濟的三個增長點已從原來的投資、消費、出口向服務行業、消費和高科技進行轉變。

如果把前面的傳統與基礎設施投資，出口導向，加上內需稱為馬車的話，那么消費，服務，高科技是三輛奔馳轎車。

他指出過去30年中國投了那么多錢做基礎設施，但應用能力不高。

如果國家把幾十年的投資開放給民營企業，運營必須是專業的，必須要交給市場去運營，這也是一個巨大的機會所在。

此外，消費和內需這兩個字要重新定義。

優質消耗品是中國13億人巨大的機會。

國內中等收入人群有3億，收入高了但消費能力還是農民水平。

我們要對年輕人消費有信心。

今天看到是中國大量的年輕人加入了高科技的行業，加入了消費行業，加入了服務性行業，所以這是我們的機會所在。

關于BAT競爭BAT不是壟斷，是暫時領先。

如果三家真的合起來做一件事情真的變成一個壟斷，我們三家一定要競爭，競爭的目的是能夠讓市場更健康，讓自己更健康，對用戶更加公平。

第二，我們必須聯合起來一起做這件事情，能夠完善這樣的服務，我完全同意，所以為此我跟馬化騰先從公益上聯手做起來，一步步達成共識。

但是要想清楚一點我們不能幼稚，三家別看這么大，泰森有泰森的痛苦，在上面的時候其實難度更大，每個人也是如履薄冰。

所以三大家十年以后是不是還是BAT，阿里巴巴是不是還能夠依然存在，是不是還能夠引領未來，創造未來，這些問題我覺得我們更應該去思考。

阿里必須參與今天全世界的競爭，而不僅是國內競爭。

社交網站和社區是有巨大的差異，騰訊在做的是社交，我們未來發展是社區，社交和社區是有巨大的差異，社交做的是分享，社區做的是共享，如何打造一個更加廣泛的社區活動，這是我們希望的。

因為互聯網很快會成為一個社會，在這個社會里面，如何共建共創，如何持久的創新是我們感興趣的。

我不認為微信今天已經是大佬，超越微信不是模仿微信，而是在微信的概念理念上繼續對未來探索，這是阿里這家公司必須對未來進行探索的。

關于合格的企業家董事長沒有10年，20年的思考，董事會沒有30年，50年的計劃這是錯的，一個董事會必須有30年、50年的思考，一個CEO必須有5-10年的思考，一個副總裁必須3年思考，總裁以下，經理必須是下個禮拜思考，一個員工是明天的思考，這是一個體系。

第二，不能因為員工討厭KPI，取消KPI，每個人的KPI指數不一樣，這不是數字的分解是數字背后的東西，設計KPI是門藝術，管理公司是一個科學，這中間是有巨大的差異。

以下為馬云演講實錄：早上好。

很多人都去滑雪，我沒有去，我第一次學滑雪是在亞布力，亞布力學完滑雪以后我去了瑞士。

因為在亞布力學會了滑雪，我認為我在瑞士就可以滑雪，結果我坐了15分鐘的纜車爬到了山頂，一看把自己給嚇壞了，我也不知道15分鐘可以爬得那么高，一看山的坡度，以及所有的滑雪道根本就找不到道，我根本就不敢滑，我就花了將近2個半小時走了下來。

其實有的時候，我們自己以為自己知道很多東西、以為自己懂，如果不對未來有敬畏之心，不對未來，對昨天有感恩之情，對今天有爭氣之力，對明天有敬畏之心，我們可能永遠跌跌撞撞、磕磕絆絆。

今天整個企業可能碰到了困難，今天大部分人有的困難我都有，而且越來越大，越來越有煩惱，我相信我碰到的很多困難，在座的很多企業可能還沒碰到。

但是怎么辦？選擇了做企業，選擇了做阿里巴巴，選擇了做互聯網，選擇了一幫年輕人一起做這件事情，你只能堅持下去，你自己相信能夠忽悠，我們昨天說了“忽悠是讓自己不相信，而是讓別人相信”，其實我們不在乎別人信不信，反正我是信了。

阿里走到今天為止要面臨的問題挺多，所以那時候王石出去爬山，反正我是不去爬。

我問他為什么去爬山，他說爬到山頂上可以想得很清楚，我自己坐在馬桶上都能想得很清楚，我每天都在爬山翻雪山，我們所有企業家天天都在想辦法怎么過雪山、怎么過這個坎兒那個坎兒。

所以其實來講，我們對未來必須看清楚災難，只有看清楚了災難、看清楚困難，知道有災難、知道有困難的人，才有資格樂觀，否則是盲目樂觀。

你都不知道未來的災難在哪里，你的樂觀是盲目的。

所以，我是看了今天的中國經濟形勢對誰都不好，所以這就是好事情，如果就對你不好，那你的災難大了。

更何況經濟好壞，跟你其實也沒多大關系，今天中國經濟有沒有問題，哪個國家的經濟沒有問題？都有問題，但是我自己來看，今天我們對經濟恐慌本身要比經濟問題來的更大。

整個轉型升級這么多年，說中國經濟不可持續這么多年了，說金融危機我們沒有充分認識到，2008年金融危機對中國有這么大的影響，金融危機爆發其實就像海嘯一樣，今天在美國然后到了中國，這是一個過程。

因為我們沒有做好充分思想準備，再一個我們對整個中國經濟轉型升級付出的代價沒有做好充分準備，人人都在喊轉型升級，但轉型升級付出的代價是有多大，該怎么去做我們也沒做好準備。

但是今天來看，以能源，石油，資源為支撐的整個經濟下滑，已經是勢在必行，必須這樣的。

但另外一個判斷經濟好壞，跟GDP其實關系不是太大，判斷一個國家經濟是否健康，是否有希望就看就業是否穩定，年輕人是否有就業機會。

如果年輕人缺乏就業機會的時候，這個經濟哪怕GDP很高也是不行的，今天中國的年輕人就業還沒有出現問題，如果這個出現問題的時候，真是大家的災難。

那么年輕人去了哪里？其實中國現在出現了三個新的增長點，這三個新的增長點，第一，服務行業。

第二，消費。

第三，高科技。

這是中國的新“三駕馬車”，如果把前面的傳統與基礎設施投資，出口導向，加上內需稱為馬車的話，那么消費，服務，高科技是三輛奔馳轎車。

因為只有這么去思考，這也是美國經歷過，歐洲經歷過，日本經歷過我們必須要思考的，中國未來的真的三個檔次不是馬車的車，那就是把消費做起來，把服務做起來，把高科技做起來，這才是我們要解決的問題。

從三駕老馬車我們要思考一個問題，我們國家的基礎設施投資，30年來投了這么多錢，我們是否應該從基礎設施投資變成基礎設施應用，我們投了那么多的設備，投了那么多的錢，但是應用能力之差，是超乎大家想象的。

也就是說如果這個飯店不是交給地中海俱樂部，如果是老板自己買，自己建，自己用，如果你有一個飯店是交給香格里拉運營，還是你們自己家運營？如果我們國家把幾十年的投資開放給民營企業，運營必須是專業的，必須要交給市場去運營。

所以我自己覺得，這是一個巨大的機會所在，我們要把我們自己的資產盤活，把這個國家從前買了投資的東西做好。

第二，以出口為導向的經濟，不可能持續的。

必須把進出口平衡發展，中國已經成為全世界巨大的市場，必須成為全世界最大的買家市場，我非常同意要學會買，學會買其他的東西進中國，沖擊中國，加速中國的轉型升級。

中國不是產能過剩是落后產能過剩，高價值產能不夠，馬桶不是中國不會生產，是好馬桶有創意性的馬桶我們不會生產，生產不夠多，所以必須考慮到進出口平衡發展。

在一個內需市場，什么是內需？內需就是消費，“內需”這兩個字提法不對，內需是經濟學家提的，消費和前面兩個，為什么消費做不起來，內需做不好？因為投資和出口是政府導向，消費是市場導向，是企業導向，政府有可能有這個能力把銀行的錢給掏出來搞基礎設施投資，政府能夠經過各種各樣的方法把出口刺激起來，但是政府很難把老百姓口袋來的錢掏出來做點什么事。

所以把老百姓口袋的錢掏出來的事情這是企業家的創新，是市場的行為。

我們國家在市場經濟的道路上應該是加大不斷的走下去。

所以我自己覺得，消費和內需這兩個字要重新定義，實實在在的講我們就是拉消費。

就像現在很多拍電影電視的，你問他干嗎的，說是搞文藝，搞文化的。

你傻在那兒，文化到國外去翻譯，有個演員說是搞文化的，你搞博物館還是搞圖書館，文化是這個概念，直截了當講我是搞娛樂的，這樣多好，大家也聽明白了。

所以今天什么是消費？消費的消是可以消耗的東西，所謂的費是可以浪費的東西。

這個也不是很難理解的，這也不是很難刺激消費的，消耗可以消耗，消耗品，優質消耗品是中國13億人巨大的機會，可以浪費，什么叫浪費？我們以前以為汽車和房子是兩個內需，汽車，房子一年一輩子也就買一次到兩次，是汽車和房子里面的東西才是天天可以消費的，墻上掛一幅畢加索的畫根本就是浪費，但是這些東西消費起來中國的經濟才會起來，所以刺激創新是搞創新，搞市場行為。

中國可以做的事情非常多，我們企業在迷盲的過程中只有一個問題，你的想象力不夠。

去想象，美國在20多年以前，是怎么把自己也是以基礎設施投資，也同樣以出口為主的市場迅速發動一次市場的消費，他們做了一個很重要的功課，美國為什么2億多的人口，整個消費，中產階級也就是幾千萬，五六千萬人，但是他以這個需求為主，拉動了世界經濟，今天中國的中產階級的人，中等收入人群有3億，我們的收入是中等收入，但是我們的消費能力還是農民水平。

我們不鼓勵老百姓去消費，我們不鼓勵年輕人花錢，那就是我們對未來沒有信心。

其實對未來的信心也不是所謂的建立整套醫療保障，這又是學者思想，真正的我們對未來有信心是對年輕人有信心，我們對未來的信心是否有是看年輕人，所以今天看到是中國大量的年輕人加入了高科技的行業，加入了消費行業，加入了服務性行業，所以這是我們的機會所在。

我自己對中國經濟長遠的一直充滿信心，短期來看是有問題的，忘掉短期，如果你做企業是為了明年，為了下個季度你只是個職業經理人，職業經理人考慮的是下個季度，作為企業要考慮的是五年，十年，二十年，如果從二十年的角度來講，經濟有幾個輪回，只要經歷了幾個輪回的好企業，請問哪一家大公司沒有經歷過倒霉時期，沒有經歷過倒霉時期的企業絕對不能成為一個企業。

沒有受過傷的女人哪叫女人，沒有受過傷的男人哪叫男人，那是男孩，女孩，企業也一樣。

所以在座的每個人想想看，未來中國也只有這條路，基礎設施的投資和出口，如果說我們今天要繼續堅持是肯定不行的，那么以消費拉動就是創意拉動，創造拉動，創新拉動，鼓勵創造，創新，鼓勵走向市場經濟，這是我們巨大的機會。

現在是勇者勝，智者勝，能著勝。

所以我來看這是一個機會，大家不知道怎么看，反正我對未來是充滿信心的，但我對今天，明天，膽小的謹慎如履薄冰。

但是一句話，以前這樣，今天依舊堅持這樣，今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是絕大部分人死在明天晚上的，是見不到后天的太陽，相信這個你就會走出去。

馬云同主持人及嘉賓問答互動實錄：主持人、復旦大學副教授蔣昌建：接下來，因為他剛才講了很多，只要擁有年輕人就擁有未來。

所以接下來的這個問題跟年輕人有關，我考你兩個年輕人比較時尚的話題，什么叫二次元？馬云：不知道。

蔣昌建：你不知道要負很大的責任嗎，因為阿里巴巴投了很多的娛樂項目，我再問你年輕人喜歡有一個劇，好多人不大愿意看，但是在網上播放率已經超過了30多億，它就是一個二次元的故事，你知道這個劇叫什么嗎？馬云：不知道。

不知道不丟人，不知道說自己知道很丟人。

我們了解年輕人，最重要是尊重年輕人做他自己的決定，但是不等于說我一定要知道年輕人知道什么，因為我有我的麻煩，他們有他們的麻煩，我認為他們只要是健康的快樂的那就去做，我們自己都知道的事情讓別人去做，未必是好的。

他們覺得很高興，我看電影比較多，看電視也比較多，但是怎么看也看不過年輕人，所以要明白自己什么是不如他們，他們跟我講講什么是二次元，有多少人知道二次元的。

蔣昌建：昨天到今天很多人都談供給側的改革，從政府的角度來講有他的理解，我更關心的是作為一個作為企業家的角度來講，你對供給側的改革認為是什么樣的？馬云：其實供給側改革的核心思想，就是以客戶為中心，以市場為中心，改變自己適應別人。

其實供給側的改變，不僅僅是對企業，還是對政府，政府如果改變自己的流程，改變自己的工作去真正適應社會發展，企業也一定。

我們今天原來的模式是B2C，企業自己的想象，我認為客戶需要什么，我想象市場要什么，生產出東西去找市場，而未來的變革是消費需要什么，按需定制，但規模柔性化定制，必須要改革自己去適應未來，而不是改變別人適應自己，其實是思想觀念的問題。

我個人理解阿里巴巴講了很多，在20世紀的時候，整個生產制造業的模式是只有B2C，而21世紀最大的變革是C2B，一切按需定制，這個就是供給側如何改變在供應方面，如何改變自己的流程，改變自己的文化，改變自己的組織，甚至改變自己的人才架構來適應外面的需求這是對的。

蔣昌建：但是如果結合昨天一位電商巨頭的觀點，比如說我們有很多企業，我們就是要適應客戶的需要，客戶不愿意到門面去買我的東西，客戶不愿意到傳統店鋪里面去接受我的產品，我自己建立一個電商的平臺，這就是C2B對我的要求，可是昨天一個觀點認為，把這些部分都砍掉吧，這樣并不能帶來很大的收益，所以一方面有C2B各種各樣的要求，另一方面我滿足這樣的要求很大的程度上并不能給我的企業帶來預期的收益，這樣怎么辦？馬云：還有什么東西比砍部門更容易的事情，如果做企業家，做企業是永遠挑最容易的事情，這個企業怎么做的好。

今天客戶不是不愿意去超市，不愿意去百貨，是百貨和超市沒有把客戶的體驗做到淋漓盡致。

中國的電子商務發展不是因為中國電子商務企業做的多好，而是原來的商業基礎設施實在太差，原來的百貨行業沒有去思考，因為那時候純粹是粗放式發展，需求旺盛，所以很容易張三可以，李四可以干，只要稍微聰明一點都可以干。

但是今天在考量對客戶體驗感受的時候就會出現問題，我自己這么覺得，今天所有的企業記住電商不是一個零售的渠道，不是一個銷售的方式，是一個思想觀念的進步，就像電發明的時候，當然你原來是用火柴燒的，你是燒煤的，突然用電的時候你把原來的供應火柴，供應煤的供應商要改掉，企業內部的人才要改掉很復雜，但是請問你愿意堅持原來用煤燒還是人家會用電的，你愿意用電，一開始的成本是要高一點，你要有這樣的設備，但是改革的控制在于你是不是相信這是未來。

如果相信這是未來的話，那必須得改。

所以我自己覺得，不是把電商部門要關掉，而是思考如何把電商的部門做得更加強大，真正以客戶需求為主要導向。

我們知道企業大，很多人都考慮到外包，我在公司里面有幾個部門是永遠不外包的，服務不外包，銷售不外包，投訴絕對不能外包。

因為如果你都不知道客戶投訴什么，喜歡什么，你就等于一個人穿了十件衣服你都不知道是冬天還是夏天，現在再仔細看一下當年把服務外包的公司有幾家活的好，因為他們遠離了客戶的哭喊，遠離了客戶喜歡什么，恨什么。

第二銷售不能外包，銷售是一線跟客戶接觸的地方，知道客戶需要什么，需要市場上競爭什么，如果這兩件事情都外包你還做什么企業，這天下粗放式的就是搞一點產品坐在房間里面自己設計，以后如果是供給側改革，以后的C2B沒有消費者的需求，沒有消費者的痛苦，沒有消費者的眼淚和歡樂你怎么去改革自己，憑什么改革自己，為了老板的喜好還是為了成本。

所以我自己覺得要想明白，什么是一定要的，什么是可以不要的。

蔣昌建：細化一點。

馬云：銷售對我們所有人來講，銷售是真正的服務，因為銷售部門是直接面對此項目在獵云網投融資平臺進行融資面對為你發現新奇好公司！客戶的，銷售不是要賣一個機器，銷售是賣公司的理念和相信，賣你們公司的價值體系，賣你們公司的使命感。

在這個過程中，最重要的拿回來不是錢，而是客戶的感受，客戶的需求，客戶的改變，這些市場才是銷售最大的收入。

所以阿里巴巴大家都知道，我們有一支鐵軍叫中國供應商，我們所有的人傳遞的不是中國供應商的產品，傳遞的是我們對互聯網的理解，我們對互聯網使命價值的體系，我們收回來的收入不是每個產品3萬塊，而是每一個產品出去以后，客戶是怎么看我們的產品，怎么看我們的服務，這些才是最大的收入。

阿里巴巴前三年是沒有收入的，我們沒有利潤，因為根本沒有收入，前三年我們最大的收入是什么？就是成千上萬的感謝信和投訴信，因為這些感謝信和投訴信是真正最大的收入的利潤，有了這些才有可能完善自己的服務。

所以為什么給客戶免費？免費的時候是因為我們對自己的產品沒有信心的時候，我們只能免費，我們在免費讓客戶參與，客戶在用你這樣產品的時候，他也要冒風險的，我們共擔風險，共同創造未來。

所以我覺得大家從思想觀念去思考，銷售部門和服務部門、客服部門，可以盡量外包技術，甚至可以外包品牌，外包很多東西，但是這兩樣東西是不能外包的，因為外包就等于把自己的核心客戶交給別人了。

蔣昌建：接下來我們把問題留給在座的各位進行互動。

　　Club Med 全球首席執行官 亨利·吉斯卡·德斯坦：互聯網可能滿足不了一些需求，最后可以使得很多人回到傳統的行業。

客戶的需求跟股東的需求是相互不一致的，比如說每個人都希望我用很便宜的價錢買一瓶水一小時內送到我的家，客戶認為是滿意的，從公司的角度成本上不一定劃得來。

另外一個就是稅的問題，在互聯網BAT就不用交稅了，所以如果把這兩個因素，真正的成本，把稅務問題都考慮進去的話，在互聯網提供的商品價格就會相對便宜。

這時候會讓一些客戶回到門店，還是這些客戶因為他們對互聯網那么依賴他們愿意用這樣的價錢在互聯網操作。

馬云：第一個問題關于客戶的利益和股東利益的問題。

阿里巴巴從第一天成立上市到今天為止，16年來堅持客戶第一，員工第二，股東第三。

只有滿足了客戶的需求，員工快樂，才有可能創新，只有客此項目在獵云網投融資平臺進行融資有客開啟移動互聯網美業新時代戶滿意了，員工滿意了，股東一定會滿意。

不要相信股東對你講，我是看長期效益，因為他今天可以賣掉你買個新的，這就是你家的兒子你只能陪它到老，所以首先我要告訴大家，阿里巴巴堅定認為是客戶付我們錢，只有服務好客戶，我才有衣食父母，只有員工是創造價值的人，只有員工開心才有可能股東開心，所以這是一個我們的定義，華爾街相信股東第一。

股東第一問題就大，今天要這個，明天要這個，這樣的話基本上就完蛋了。

因為絕大部分的股東不會明白你的戰略，絕大部分的股東不明白你的痛苦，絕大部分的股東只是從數據上分析你，而你是最了解自己的。

所以我先告訴大家，不要認為股東總是對的，但是尊重聽他們的，最后決定還是你做的。

八九年以前，北京曾經搞過一個實驗有一個公司做電子商務，他說他可以送任何東西在一個小時之內送到北京城里，結果人家說我就買一瓶可樂，結果這個公司很快就破產了，因為他在一個錯誤的時機做了一個正確的事情。

但是今天你可能在網上銷售的所有水，像龍蝦，我們去年有一天光是幫加拿大賣龍蝦賣了98000個龍蝦，賣一個龍蝦肯定是虧的，至于互聯網上是不是交稅的問題，那純粹是誤解，我們知道阿里巴巴2015年交稅多少，我們光在浙江一年交了178億，我們公司一年不包括我們的投資控股的公司，光我們公司工作日每天要交8千萬稅。

我們今天在全中國，你去調查一下，在各個縣市各個省里面，前20家盈利的大戶里面有多少是淘寶天貓店，中國正在誕生一個新的實體，所以人們講虛擬經濟，實體經濟都是對立起來，不是虛會贏，還是實會贏，而是虛和實加在一起才會贏。

有人說零售行業被互聯網沖垮了，而是你被互聯網沖垮了。

沃爾瑪上半年關了250家店，所有關店的老板都在關注一個問題，我為什么幾年以前就沒關注互聯網，都是互聯網把我搞壞了。

人家都說是我自己沒抓住這個機會，所以最后我可以大膽的講，未來10年以后，整個中國納稅最多的企業就是今天使用好互聯網，使用好大數據高科技，完全挖掘消費和真正的服務行業的這些企業。

阿里誰會想過，2015年我們可以納稅178多個億，但是今年做到了，明年我們還要做，我們只收了百分之二點幾的企業，而且有90%多的企業我們是不收費用的，是靠規模，是真正的靠薄利，靠技術，靠產品去完善，而不是靠人。

所以不管是增值稅不增值稅，納稅一定要做的，但是有一點要記住，我們今天中國經濟的主力部隊是什么？做經濟是要主力，以前中國經濟的驅動是政府驅動，其實三駕主要的部隊是第一民企，第二，國企，第三外企。

改革開放前10年，進入民營企業的發展，后10年外資企業進來，再前面的10年是國資企業，現在來看看這三支軍隊全部被打掉了，現在來看是以消費，服務，技術為支撐的未來的年輕人，雙11賣了900多億，百分之六七十的銷售額來自于那些企業，這些企業里從來就沒有聽說過的名字，5年以前根本不存在這些公司的。

所以這個才是我們這個國家和這個時代未來的希望，這幫80后、70后所創造的企業，他們用高科技的手段創造創新發現需求，講清楚這點。

所以為什么今天的零售疼痛，百貨公司當年把小商小販全部打垮，他們當年發現了需求，創造了需求，而今天他們停留在房地產，今天是互聯網公司發現了需求，創造了需求，引領了需求，這就是時代的進步。

香港交易及結算所有限公司集團行政總裁 李小加：你剛才講要客戶第一，員工第二，股東第三，你覺得這是一個普世可以使用的價值，還是僅僅像阿里巴巴，騰訊這樣的公司可以適用，因為畢竟你們公司發展到這么大，從市值銷售，實際上沒有花太多的資本，沒有太多的錢向資本市場或者其他股東去融資，對于一個傳統企業來說，資本相對密集的企業來說，隨時需要資本，因此資本市場的價格直接決定了是不是能夠進一步的取得資本發展，在那個時候他們如果也說股東利益是第三的話，應該要適應怎么樣的道理？馬云：我認為客戶第一，員工第二，股東第三是21世紀企業的普世價值，不是我，如果你要想考慮創意，創新和創造，是以人為中心。

上個世紀是以機器，生產資料，能源為中心，所以毫無疑問有錢就可以把機器買來，資源買來，能源買來只要生產就行了。

而這個世紀要走的是人的要素，創新，創意，創造，我想告訴大家一點，上個世紀以IT為主的時代是什么概念？是把人當機器用，這個世紀以人為中心的時候是把機器當作人用，這是巨大的差異變化。

所以人的要素將成為21世紀的核心要素，如果你把人的要素作為第一要素，你想把創新，創意，創造當做第一要素，那就把人作為第一要素如果把人作為第一要素就是客戶第一，員工第二，股東第三，我不會投資一家公司只靠一些資本，買一些機器，買一些原料，買一些能源就可以生產，永遠有人錢比你多，生產的機器更快，所以這是我不會干的。

20世紀確實從房地產制造業來講，一定是股東第一，但是21世紀在進入到以人創新為主的時候，必須也肯定是以客戶第一，員工第二，股東第三，不管他們是否愿意，反正我是這樣堅持的。

賽富亞洲投資基金首席合伙人 閻炎：過去的情況在“雙創”環境下，我們發現在整個大的互聯網領域，基本上形成BAT，三大家壟斷，很多年輕人也說如果在創業的環境下這些年輕人還有沒有機會，從長期來講這個對于互聯網的創新會不會起到扼殺的作用？馬云：第一，我想告訴大家BAT不是壟斷，是暫時領先。

到底BAT三家里面哪一家會下去，再請問今天你聽到的問題，20年以前我都碰到了，20年以前我聽到比爾蓋茨搓火，估計天下沒有人翻得了他，聽見比爾蓋茨就搓火，聽見IBM就搓火，那時候是我的心態，我老是希望成為比爾蓋茨，老是希望我們也成為IBM，最后我發現隔壁老王都比我好。

慢慢發現世界的變化，只要抓住機會，只要堅持，只要不斷學習還是有機會的。

另外一點今天的年輕人雙創動不動就想成為下一個BAT，我們抓住歷史的機遇，有一批很好的時代，很好的行業，加上很好的員工堅持著使命走到今天，但是請問互聯網公司有幾家能夠堅持5年或者10年，誰都沒辦法忍到那時候壟斷未來。

所以另外一點，所以有三座大山壟斷，村里面有地主不是把地主滅了你就能富起來的。

中澤嘉盟投資基金董事長 吳鷹：回到客戶第一的話題，互聯網公司現在這三大家也好，或者五大家也好，但是大家也都碰到了進一步成長的瓶頸，第一個問題你認為有沒有必要三大互聯網公司互相之間，因為現在還比較跳，像電子商務，做淘寶才能再進到搜索里去或者才能進到微信里去。

你們之間有沒有對客戶更方便的提供服務的需求，市場生產鏈做這么大，如果你認為是必要的話，你自己個人愿不愿意做這樣的事情，從阿里的角度愿不愿意去把大家綁在一起，把這個市場做這么大，更好的服務于市場？馬云：如果三家真的合起來做一件事情真的變成一個壟斷，我們三家一定要競爭，競爭的目的是能夠讓市場更健康，讓自己更健康，對用戶更加公平。

第二，我們必須聯合起來一起做這件事情，能夠完善這樣的服務，我完全同意，并且阿里其實來講，我相信每家公司都在做這樣的努力，所以為此我跟馬化騰先從公益上聯手做起來，一步步達成共識。

但是要想清楚一點我們不能幼稚，三家別看這么大，泰森有泰森的痛苦，在上面的時候其實難度更大，每個人也是如履薄冰，別看他現金收入很好，別看那利潤很好，當年的微軟是多么的強大，當年的摩托摩拉厲害的幾乎讓人望而卻步，形勢呢？十年來變化的多快，所以三大家十年以后是不是還是BAT，阿里巴巴是不是還能夠依然存在，是不是還能夠引領未來，創造未來，這些問題我覺得我們更應該去思考。

而且最后講一個觀點，今天人家說BAT太大了，阿里巴巴太大了，大到不可倒，沒有一家企業是不可倒。

今天作為世界第二大經濟體，美國第一大經濟體有多少像BAT這樣規模的企業，第二大經濟體歐美有多少像BAT這樣的企業，第三大經濟體日本有多少像我們這樣規模的企業，中國就這么幾個而已，中國已經習慣了讓國有企業做大，民營企業真正做強做大就被嚇壞了，好像只有國有企業才能做這么大，民營企業不應該做這么大。

我們這么大的經濟體，中國不是需要一個BAT，中國需要幾十個BAT，幾百個BAT，這才會使得我們國家經濟繁榮起來。

亞商集團董事長 陳琦偉：馬云現在是大家公認的最有思想力的企業家，剛才馬云講到了事情他是坐在馬桶上做事情，王石是爬在山頭上做事情，我個人人家坐在馬桶上做事情更加符合層次。

但是中國的很多問題太缺乏層次了，所以錯誤也會層出不窮。

請教一下馬云，你的這么旺盛思想力的源泉是什么，你的常識是從哪里來的，是一個簡單的事情是一個復雜事情，如果復雜的話是什么事情，如果是簡單的我們都能做。

馬云：我都不知道二次元，但是我尊重年輕人，我敬重年輕人。

如果說年輕人知道的我都得知道，我要比年輕人提前知道，那我就從上往下了。

其實我只知道支持他們去做，但是我想怎么去思考，很多年以前，我剛開始做企業的時候，我也去學日本，后來學美國，后來學韓國，因為我們永遠在邊上學人家，我們永遠在歷史上學，我們從來沒有對未來去學。

中國文化很好，尊老愛幼，但是如果我們改為尊幼愛老，我特欣賞金庸，可是唯一看不懂的是為什么年紀越大武功越高。

所以我想明白一個道理，后來我發現歐美思想整個的體系是基督教體系，而基督教《圣經》中體系學習下來發現西方在禮上面極其高，中國在道上面極其好，但是西方的道也好，禮更強。

所以道和禮合在一起，達成了無數成規模的數據，而中國是道很強，禮就差，術是偶爾有，偶爾沒有，但是中國我在這里面堅持了七八年來，其實我從來沒有在美國讀過書，我沒有在海外留學過，但是我從小對英文感興趣，我對西方的文化感興趣，但是我是個中國人，我知道儒士道思想里面寫到很多的創新。

其實儒家思想，佛家思想，道家思想，加上基督教的結合，然后運用太極的競爭理論，我覺得其樂無窮。

如果我今天去學習基督教的時候，西方的管理體系，阿里巴巴再走也走不出西方的模式。

所以我的想法在于我堅定相信，因為企業最終的創新，創意，來自于他的信仰體系，來自于對文化的理解，所以這是我的理解。

英仕曼集團(Man Group)中國區主席 李亦非：因為你是個很智慧的人，我們都會考慮死亡，你考慮你離開這個世界以后，阿里巴巴你希望它一直生存下去嗎，你對你的財富會怎么樣處置？我希望你能夠跟我們分享一下。

馬云：我肯定是不聰明的，我覺得人類在21世紀要跟機器人比誰聰明，這是不可能的，但是我們可以跟機器人比的是智慧，但是我自己不覺得我是智慧的，智慧實際上是一個道德的擔當，智慧是對別人有用，聰明是對自己有用，記住這一點，智慧是幫助別人，我自己并不覺得我到了智慧這樣的地步，但是有一樣我覺得我想明白一個道理，我們不能控制自己出生在哪戶人家，出生在哪里，但是我們能夠控制自己怎么死，我們知道自己怎么可以不進監獄，我們必須明白自己，如果不想被老虎咬死就別上山，如果不想被淹死就別到河上去。

阿里巴巴最少要活102年，我從前面10年，20年，我從基因，使命，整個體系來保障，所以它未來會怎么樣我沒辦法控制。

至于我有沒有考慮過我自己的死亡，我考慮的非常清楚，我知道我都會有離開的一天，尤其到我這個年齡我經歷了見過的事情，想明白死亡并不可怕，但是死亡以后你說這個公司是否怎么樣，這是我現在花最多精力的事情，如何讓這個公司我不在，我們不在的時候，它依然能夠有一批比我們更厲害的人起來，發現人才，建立文化，建立機制，變得更為重要。

所以我今天來講，如果你希望80歲，90歲，100歲怎么死的時候，你今天就準備了，如果你要找接班人的時候趁你年勝力強的時候再找，不要道七八十歲再找，七八十歲再生兒子就太晚了。

信中利資本集團創始人、董事長 汪潮涌：因為阿里巴巴是一個電商，已經做到最高市值2800億美金，未來中國電商的發支持5千億美金以上市值的阿里巴巴，今天螞蟻金服不上市，馬云成為世界首富毫無疑問，財富過千億美金，那么后面還有阿里健康，阿里體育，阿里游戲等等，那么如果是阿里系成立100年，每年以10%的速度增長，那時候阿里的市值可能比世界五百強加起來還大。

我要問一個問題，企業邊界在哪里？做了很多時候，是一個頭，就像你最喜歡的阿甘一樣，大家都在跑，我累了我不跑，這是不是一個邊界。

馬云：邊界是什么？第一首富我認為，首富有錢，第二是最大的負債者，第三是最大的負責任者。

反正我肯定不是中國首富，首富大家知道是誰，我也沒想過，我剛創業的時候就跟老婆說，你想不想我成為杭州的首富，下城區的首富，算了算了吧別瞎扯了，你怎么可能當首富呢。

我說那你希望我將來很有錢還是受人尊重，當然受人尊重。

但是我認為“首富”的“富”是“負責任”，最重要的邊界我認為是“守福”，有福氣，有家庭的幸福，有朋友，這是最大的福氣，我們沒辦法做到首富但是一定能作為守福氣的人，所以最大的邊界是我自己覺得快樂，今天我是不快樂的，今天因為我沒想到我可以做那么多的事情。

如果你不去做，這事不理想的，你去做了吧，可能更不理想了。

但是我覺得今天社會給了我這么多的資源，這么大的市值，這么多的利潤，這么多的年輕人，這么多的數據，這么多的技術，假設不能今天努力，為這個社會做點貢獻我認為是不對的。

所以，我不是因為貪婪，不是因為追求市值，說實在一點2千多億美金已經造成了這么大的混亂，如果上萬億美金，我馬云這點小身板是扛不下去的。

什么是邊界？無邊界。

只要對社會有利，對自己有利的，對員工股東未來有利的事情，你又有足夠的能力，就可以去做，今后是跨界才能贏。

聯和運通控股有限公司董事長 張樹新：我問一個很具體的問題，我問一下阿里跟騰訊的競爭，你們有兩個直面競爭第一是社交媒體，第二是支付。

關于社交媒體，阿里現在已經擁有新浪微博，你做過雅虎，做過來寶，你是不是還要堅持自己做社交媒體？第二個問題，央視中支付寶在搶紅包這件事情，大家都在吐糟支付寶紅包的復雜性這是替客戶考慮嗎？馬云：第一個關于跟微信的競爭，我剛才講了如果是馬化騰說，你會不會跟馬云競爭，他說不會那是假話，如果說阿里巴巴會不會，我告訴你我以前沒想過，現在我開始想了。

以前我是嘴巴上硬，我下手不夠狠。

商場如戰場，在商場上絕對不是消滅對手你就能活了，我已經放棄了“你死我活”了，但是我們必須要防患于未然，我們必須把競爭放在一個地步上，因為我們今天必須參與今天全世界的競爭，而不僅是國內競爭。

社交網站和社區是有巨大的差異，騰訊在做的是社交，我們未來發展是社區，社交和社區是有巨大的差異，社交做的是分享，社區做的是共享，如何打造一個更加廣泛的社區活動，這是我們希望的。

因為互聯網很快會成為一個社會，在這個社會里面，如何共建共創，如何持久的創新是我們感興趣的，無論是來往也好，釘釘也好，今天在這里不會放棄，我們不認為阿里巴巴是電商的大頭，超越阿里巴巴只是時間問題，只是理念，組織，人才上面不一樣，我不認為微信今天已經是大佬，超越微信不是模仿微信，而是在微信的概念理念上繼續對未來探索，這是阿里這家公司必須對未來進行探索的。

今天的天貓，淘寶不是我們復制出來的，是對超越了未來的探索才有今天的。

支付問題。

大家講到紅包關于敬業福的事情，是不是對客戶體驗，我告訴大家公說公有理，婆說婆有理，阿里的出發點純粹就是希望大家過一個好年。

我知道好與壞用這個來證明，而不在乎一戰不興，更不在乎今天人家說你好，沒人說你好特別小心，沒人說你壞，我們沒人說的那么壞，我們肯定也沒有人說的那么好，我們就是這樣。

　蔣昌建：蘋果支付怎么看？馬云：有一個這樣的公司進中國這是好事，市場是大的，一家公司做市場做不大，幾家公司基礎競爭才是正確的。

蘋果支付寶今天是一個傳統銀行金融的改良，跟微信支付一樣是傳統金融的改良，我們的理想是創建一個能夠支撐21世紀金融支撐實體經濟的發展， 21世紀進入大數據時代，如何保持80%的企業能夠發展，如果用低成本技術讓數據云計算出來，所以我們的支付體系是想做出一個能夠支撐21世紀經濟發展的金融體系，而不是純粹做一個賺錢的金融工具，我對賺錢真沒興趣。

蔣昌建：這句話是真的嗎？馬云：是。

你看我能花多少錢，這都是淘寶上買的。

蔣昌建：這叫腔調。

春華資本集團創始合伙人、董事長兼首席執行官 胡祖六：21世紀中國真正要引領未來，更多的行業，更多的BAT，跟清華北大最大的建議是什么？如果碰到習大大，跟他說一句話，你會說什么？馬云：如果北大、清華、復旦、說用欣賞的眼光看看杭州師范大學的學生，跟杭州師范大學的學生說，用欣賞的眼光看看自己，支撐中國經濟不是靠說，而是靠實干，靠真正的去一點一滴的做出來的。

阿里巴巴不是說出來的，我是比較會說，但是公司不是我說出來的，是無數的年輕人一點一滴做出來的。

如果碰到習大大，就說一句話，我會說，別太辛苦了。

他太辛苦了。

亞洲協會主席 施靜書：第一個問題是您之前提到作為一個合格的企業家應該是看長期的企業發展，你提出了20年的時間軸，那么在短期來說的話，你覺得季度性的報表制度是不是應該有所改進？第二個問題，是哲學的，是一直想知道如果你有一個機會和世界上任何一個人，不管是在世還是不在世的，你希望和誰喝茶？馬云：董事長沒有10年，20年的思考，董事會沒有30年，50年的計劃這是錯的，一個董事會必須有30年、50年的思考，一個CEO必須有5-10年的思考，一個副總裁必須3年思考，總裁以下，經理必須是下個禮拜思考，一個員工是明天的思考，這是一個體系。

第二，不能因為員工討厭KPI，取消KPI，每個人的KPI指數不一樣，這不是數字的分解是數字背后的東西，設計KPI是門藝術，管理公司是一個科學，這中間是有巨大的差異。

再一個，我想喝茶的人今天如果在中國的話，我挺希望和鄧小平喝茶。

蔣昌建：為什么？馬云：他勇于改革，他很有勇氣，他的決策，一往直前的動作，都很值得我學習。

蔣昌建：我還是要把我剛才提的最后一個問題提出來。

如果再有一個像這些頂級的世界財經媒體把你做封面的話，你希望封面的導語是什么？馬云：第一我不能成為封面，如果真成為時代雜志封面，就跟進入大眾電影封面一樣，是娛樂。

第二個因為我自己知道我的出身，杭州平凡人家，今天人家把我弄成這個樣子，我只是個杭州人，只是時代給我一次機會，讓我折騰一下，直到我折騰不動坐下來。

我感謝一個時代，感謝大家的信任，當然很多人對我不高興，我沒辦法讓大家高興，我認為如果你要想有真正的朋友，必須不要被別人左右。

馬云：不管封面也好，將來墓碑上寫什么也好，“我就是一個杭州人”，上有天堂，下有蘇杭。