1. 王健林本人軍隊(duì)背景，一路爬升在介紹內(nèi)容之前，我們先了解一下王健林本人。

他1954年出生，現(xiàn)在63歲，四川廣源人，父親是老紅軍，老干部。

1970年文革時(shí)，他16歲入伍當(dāng)兵。

1978年被推薦進(jìn)大連陸軍學(xué)院讀書，被領(lǐng)導(dǎo)看中，畢業(yè)后留下升職了團(tuán)隊(duì)干部。

1986年，百萬大裁軍的時(shí)候，他32歲，從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)，進(jìn)入大連市西崗區(qū)的人民政府任辦公室主任。

1988年，也就是王思聰出生的那年，34歲，他幫助大連市西崗區(qū)住宅開發(fā)公司，也即萬達(dá)集團(tuán)的前身，解決了債務(wù)危機(jī)，然后當(dāng)上了總經(jīng)理。

1989年，國企改革的時(shí)候，他就接管了房地產(chǎn)開發(fā)公司，成立大連萬達(dá)集團(tuán)，同年接手了大連北京街的住宅項(xiàng)目，掙了三千萬，掙到了人生的第一桶金。

后來勵(lì)志達(dá)到一個(gè)小目標(biāo)，要賺一個(gè)億。

2015年，當(dāng)時(shí)61歲的王健林，身價(jià)三百億美元成為中國首富。

如何成為首富？大家覺得很有意思，馬云、馬化騰的產(chǎn)業(yè)，是比王健林大的，但是2015年王健林是首富。

前幾天，剛剛出了最新的數(shù)據(jù)，中國的首富是馬云，第二是馬化騰，王健林是第三，有324億美金。

不管怎么說，他們的數(shù)字非常接近。

但是阿里巴巴和騰訊的市值，差不多2.6萬億人民幣，而王健林的萬達(dá)集團(tuán)，包括萬達(dá)商業(yè)，萬達(dá)電影等等加起來2700億的市值，差不多差了十倍，但是他的財(cái)富卻和馬云和馬化騰比較接近。

主要的原因是什么？主要原因是其持股比例高。

阿里巴巴和騰訊的市值固然很大，但是馬云持有阿里巴巴的股權(quán)比例只有7%左右，馬化騰持有騰訊的比例只有8%左右。

但是王健林和王思聰，兩個(gè)人合起來持有的萬達(dá)電影萬達(dá)院線的股權(quán)比例是60%，他持有的萬達(dá)商業(yè)比例是50%。

因此，他的產(chǎn)業(yè)雖然產(chǎn)業(yè)沒有馬云、馬化騰大，但是由于持股比例高，所以他身價(jià)就和馬云、馬化騰比較接近。

2. 萬達(dá)的幾次轉(zhuǎn)型與產(chǎn)業(yè)版圖五次轉(zhuǎn)型剛剛提到1989年大連的萬達(dá)集團(tuán)就成立了，這是立足于大連本土的一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)公司。

一共有五次轉(zhuǎn)型，每一次都與大的經(jīng)濟(jì)形勢和方向吻合。

1993年，萬達(dá)做了第一次轉(zhuǎn)型，走出大連，走向全國，包括當(dāng)時(shí)到了廣州做房地產(chǎn)開發(fā)。

2000年的時(shí)候，萬達(dá)做了第二次轉(zhuǎn)型，從單純的住宅地產(chǎn)，向商業(yè)地產(chǎn)加住宅地產(chǎn)混合地產(chǎn)轉(zhuǎn)型。

2003年的時(shí)候，萬達(dá)做了第三次的轉(zhuǎn)型，從房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)向了文化產(chǎn)業(yè)，最開始的切入點(diǎn)就是電影，其實(shí)當(dāng)時(shí)試了很多，包括百貨都不成，但是電影一試就可以，別看現(xiàn)在電影市場很大，但是2003年的時(shí)候，中國電影市場大概只有15億左右的票房，現(xiàn)在差不多450億左右的票房，這個(gè)市場本身擴(kuò)張了有30倍。

2012年的時(shí)候，萬達(dá)進(jìn)行了第四次的轉(zhuǎn)型，進(jìn)行了跨國的發(fā)展，也就是進(jìn)入了買買買，他目前至少有30%的收入是來源于海外。

當(dāng)然這個(gè)第四次轉(zhuǎn)型，可能和他想把這個(gè)資產(chǎn)配置到海外有一點(diǎn)點(diǎn)關(guān)系，也許擔(dān)心國內(nèi)房地產(chǎn)市場，也許擔(dān)心人民幣貶值，這個(gè)沒有官方的說法。

2015年的時(shí)候，萬達(dá)進(jìn)行了第五次的轉(zhuǎn)型，從重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，他開始大量的出售物業(yè)，包括這一次他和融創(chuàng)、富力簽的這個(gè)資產(chǎn)交割的交易，也都是輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的一部分。

萬達(dá)產(chǎn)業(yè)究竟有多少？萬達(dá)集團(tuán)究竟有多少產(chǎn)業(yè)呢？大概分為三塊，第一個(gè)就是萬達(dá)商業(yè)，包括萬達(dá)廣場，萬達(dá)酒店，包括它的文化旅游城，現(xiàn)在就賣給了融創(chuàng)的文化旅游城，還有一些境外的投資的固定資產(chǎn)項(xiàng)目，還有萬達(dá)百貨；第二個(gè)板塊就是萬達(dá)文化，萬達(dá)文化最大的就是影視板塊，還有旅行社、體育；第三個(gè)板塊，就包括了金融、科技，金融里面比較出名的就是百年人壽。

它資產(chǎn)究竟有多大？2016年集團(tuán)總資產(chǎn)接近八千億，但是負(fù)債率非常高，負(fù)債率占70%左右，整個(gè)集團(tuán)的總收入在2250億左右，其中萬達(dá)商業(yè)貢獻(xiàn)的收入比是56%，文化是25%，其他的業(yè)務(wù)是19%左右。

萬達(dá)商業(yè)的收入，既包括租金收入，也包括賣房子的收入，后面會詳細(xì)的講述這個(gè)事情。

但是2016年，非房地產(chǎn)銷售收入占比達(dá)到了55%，也就是說首次超過了房地產(chǎn)收入，這是它轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中的一個(gè)表現(xiàn)。

2016年的利潤沒有披露，因?yàn)槿f達(dá)商業(yè)私有化了。

2015年集團(tuán)總利潤，是三百億左右。

我介紹一下2017年上半年的情況，萬達(dá)集團(tuán)的收入是1349億，其中萬達(dá)商業(yè)的比重是降到了42%左右，萬達(dá)文化是提升到了23%左右，其他的就是金融和網(wǎng)絡(luò)科技，占到20多，比重也在提升。

3. 萬達(dá)商業(yè)板塊然后重點(diǎn)講一下萬達(dá)商業(yè)的情況，因?yàn)檫@是他最大的一個(gè)資產(chǎn)。

萬達(dá)商業(yè)的有什么特點(diǎn)？萬達(dá)是2000年的時(shí)候進(jìn)入到商業(yè)地產(chǎn)，目前在全國開業(yè)的差不多兩百多家萬達(dá)廣場。

萬達(dá)為什么要做商業(yè)地產(chǎn)呢？第一，因?yàn)楫?dāng)時(shí)王健林看好萬達(dá)廣場的長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，而且每年可以提租金。

第二，看好物業(yè)增值的這個(gè)部分，他看好中國的經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和資產(chǎn)增值。

在年報(bào)中，可以發(fā)現(xiàn)他的利潤中接近一半左右是來自于物業(yè)增值。

萬達(dá)的商業(yè)和別的商業(yè)有什么不一樣的地方？它有幾個(gè)特征：地方政府招商引資，萬達(dá)廣場住宅配套。

因?yàn)榈胤秸敫阏猩桃Y，拉升GDP，所以會請萬達(dá)這種大的企業(yè)去入駐，去開發(fā)一個(gè)城市綜合體，也就是萬達(dá)廣場。

但是王健林覺得開發(fā)萬達(dá)廣場會沉淀半年的資金，這樣不劃算，所以他向政府，在萬達(dá)廣場周邊多要一塊地，做配套的住宅開發(fā)。

因?yàn)槭钦猩桃Y的項(xiàng)目，所以政府給的地優(yōu)惠比較大，所以他在全國拿地的成本都是比較低的。

大部分的地，都是在二三線城市，那個(gè)時(shí)候拿地成本在一千到一千二左右，是很低的，一個(gè)萬達(dá)廣場的投資額在十到二十個(gè)億左右。

然后他通過配套的住宅，回籠現(xiàn)金，差不多可以回籠75%左右的現(xiàn)金，所以他實(shí)際沉淀資金只有他總投資額的四分之一左右。

表面看整個(gè)城市綜合體的租金回報(bào)率是4.88%左右，但是城市綜合體里面最值錢的是單體的購物中心，這個(gè)租金回報(bào)率其實(shí)可以達(dá)到10%左右，而且租金每年能夠增3%到5%，這是抗通脹的。

商業(yè)地產(chǎn)其實(shí)并不是每一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)都可以做，它有門檻，投資門檻比較高，風(fēng)險(xiǎn)比較高，管理難度比較大，如果定位和招商做得不好，就會很LOW，甚至虧錢。

萬達(dá)廣場主要分布在哪些地方呢？他11%的廣場分布在一線城市，43%的在二線城市，46%的在三線城市。

但是你要看回報(bào)率，三四線城市最高，二線城市其次，一線城市最差。

主要是因?yàn)橐痪€城市拿地成本和建設(shè)成本太高了。

萬達(dá)商業(yè)注重的是持有的物業(yè)，根據(jù)2015年的數(shù)據(jù)，平均每平米每月租金的收入是98塊錢，租金不算很高，深圳華潤萬象城的租金在五百塊錢以上，所以你可以看到定位的不一樣。

但是萬達(dá)的戰(zhàn)略的方向和華潤的方向完全不一樣，萬達(dá)的著力點(diǎn)在萬達(dá)廣場上面，他做配套地產(chǎn)是為了降低他萬達(dá)廣場的持有成本，但是萬象城的著力點(diǎn)是在住宅上面，他之所以建萬象城，一方面是可以收租金，另一方面是想把這個(gè)地方帶旺，這樣房子能夠賣得更好，更貴一點(diǎn)。

所以他們出發(fā)點(diǎn)不太一樣。

萬達(dá)商業(yè)在拿地的時(shí)候，并不一定在核心區(qū)拿地，很多時(shí)候都是非核心區(qū)拿地，但是他要求交通比較便利，而且至少是兩個(gè)主干道交叉的位置，這是他們選擇的原則。

而且他們的業(yè)態(tài)特別有意思，他是多業(yè)態(tài)的組合，餐飲比例特別高，他也說每一個(gè)廣場至少做到三十家的餐飲，而且降低零售等等受電商沖擊比較大的板塊的程度。

他說要提升體驗(yàn)式的消費(fèi)，因?yàn)轶w驗(yàn)式消費(fèi)受電商沖擊比較小，所以他認(rèn)為體驗(yàn)式消費(fèi)比例不低于60%，未來不低于80%、他考慮到人的消費(fèi)心理，大家是有社交的需求。

萬達(dá)商業(yè)是如何管理的？萬達(dá)做商業(yè)地產(chǎn)，執(zhí)行層面有什么特點(diǎn)？首先第一個(gè)，他做的是訂單地產(chǎn)，他和五千多個(gè)品牌商合作，其實(shí)在項(xiàng)目開工之前，就已經(jīng)確定了70%到80%的招商，所以降低了他后續(xù)招商的風(fēng)險(xiǎn)。

而且為了保證執(zhí)行的效率，他對城市進(jìn)行了租金的標(biāo)準(zhǔn)劃分，是什么標(biāo)準(zhǔn)來了就按什么標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，并不單一談判。

第二，所有商業(yè)只租不售，因?yàn)槌鍪壑螅芾黼y度比較大，就不利于統(tǒng)一管理。

第三，成本標(biāo)準(zhǔn)化。

萬達(dá)的標(biāo)準(zhǔn)化做得非常好，當(dāng)然這個(gè)有優(yōu)點(diǎn)，有缺點(diǎn)，比如說有一些本土性的要求，他匹配的不是特別好，然后他成本標(biāo)準(zhǔn)化之后，他和中國建筑簽訂了總對總的合作協(xié)議，根據(jù)地理的南北和地質(zhì)的好壞，分為四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行初期核算的時(shí)候就選定一個(gè)建筑標(biāo)準(zhǔn)，按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來就可以了，并不對單一門店進(jìn)行成本的核算。

第四，萬達(dá)信息化的程度是非常高的，他有一個(gè)四百多人的IT團(tuán)隊(duì)，將財(cái)務(wù)、運(yùn)營、消防等16個(gè)子系統(tǒng)，結(jié)合成一個(gè)大的系統(tǒng)。

所以王老板在辦公室里面就可以及時(shí)看到所有項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)的情況。

萬達(dá)的信息系統(tǒng)是全球信息化的百強(qiáng)，是中國信息化的前十，這可能是很多朋友不知道的。

還有他項(xiàng)目管理進(jìn)度也做得非常牛，他一個(gè)單店的建設(shè)周期控制在18個(gè)月左右，從開工到開業(yè)，分了四百多個(gè)節(jié)點(diǎn)，依靠信息系統(tǒng)控制節(jié)點(diǎn)的進(jìn)度，如果有一個(gè)節(jié)點(diǎn)一次不達(dá)標(biāo)，就要亮一次燈，兩次不達(dá)標(biāo)，就要再亮一次燈，可能年終獎(jiǎng)就沒有了，三次不達(dá)標(biāo)，崗位的人就被撤換掉了。

還有一點(diǎn)，他受到了地方政府的支持，三四線城市，缺少一個(gè)像樣的shopping mall，地方政府為了招商引資，往往會給他們很優(yōu)厚的待遇，希望他們把這個(gè)地方帶旺。

舉一個(gè)例子，廊坊市委書記，當(dāng)時(shí)為了引入萬達(dá)，去了王健林的辦公室六七次，王健林不好意思拒絕，跟他的手下說去考察一下，然后個(gè)跟市委書記說，萬達(dá)看中了市委所在的地。

結(jié)果他們提了要求之后，廊坊市的市委書記開了一天的會，決定搬了。

這個(gè)時(shí)候，他沒有辦法，只好去廊坊那個(gè)地方開了一個(gè)萬達(dá)廣場。

他之前不愿意開，因?yàn)槟莻€(gè)地方夾在北京和天津中間，去北京和天津都差不多有三十分鐘的時(shí)間，他認(rèn)為當(dāng)?shù)厝f人口，相對需求不怎么樣。

但事實(shí)的情況，開設(shè)了之后，基本上成了萬達(dá)集團(tuán)里面最旺的一個(gè)廣場。

從這個(gè)層面，體現(xiàn)了地方政府的支持還有三四線城市并不像大家想像的那樣沒有消費(fèi)力。

是時(shí)候輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型？萬達(dá)商業(yè)做了這么多年，他的收益分為兩塊，一塊是租金，第二就是萬達(dá)廣場本身增值的部分。

他現(xiàn)在要做輕資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型，為什么要做轉(zhuǎn)型？前面提到了，他做萬達(dá)廣場的時(shí)候，配套了購物中心和配套住宅，配套住宅的目的是幫助購物中心回籠資金，這樣少墊錢。

這里面有一個(gè)前提條件，住宅能夠賣得上價(jià)，能回籠足夠的資金。

一線城市，二線城市，三線城市沒有問題，房價(jià)還OK，能夠回籠資金。

但是往四線，往五線，房價(jià)降得比較快，一線城市四五萬，二線城市一兩萬，三線城市可能六千，四線城市可能只有四、五千，到了五線，房價(jià)可能就兩三千，這樣靠賣房子，是不能夠回籠足夠的資金，這樣沉淀的資金越來越多，回報(bào)率肯定會下降得越來越厲害。

所以王健林想了一個(gè)辦法，做一個(gè)輕資產(chǎn)的模式。

這個(gè)模式怎么做？比如說他在一個(gè)四五線的城市，要建一個(gè)萬達(dá)廣場，他找當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)資金方，找當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)土豪拿錢出來，然后萬達(dá)負(fù)責(zé)建設(shè)，負(fù)責(zé)招商，負(fù)責(zé)管理，這個(gè)土豪什么都不用做，只需要出錢就可以了。

圖1 萬達(dá)輕資產(chǎn)合作模式萬達(dá)負(fù)責(zé)品牌，負(fù)責(zé)建設(shè)，負(fù)責(zé)管理，把所有的事情都包了。

那這個(gè)購物中心產(chǎn)生的租金怎么分呢？業(yè)主分70%，萬達(dá)分30%。

萬達(dá)廣場，不需要開發(fā)配套的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，只剩下廣場本身，廣場本身租金回報(bào)率是10%左右，土豪如果只拿70%，那么租金回報(bào)也有7%左右，這個(gè)回報(bào)率還是很OK的。

萬達(dá)商業(yè)可以拿30%，對于萬達(dá)來說，可以實(shí)現(xiàn)快速的擴(kuò)張，不用占他的現(xiàn)金，純輕資產(chǎn)的擴(kuò)張，便于他快速的滲透四線、五線的城市。

而且萬達(dá)選擇這些城市的時(shí)候，不需要考慮當(dāng)?shù)氐姆績r(jià)，只需要考慮當(dāng)?shù)氐娜丝诤徒?jīng)濟(jì)因素就可以了。

4. 萬達(dá)文化板塊從電影發(fā)家下面介紹第二個(gè)板塊，就是萬達(dá)文化。

萬達(dá)文化，它的切入點(diǎn)，是從電影開始做的。

2003年，切入到了電影這個(gè)市場，剛才講了，2003年，中國電影票房只有15個(gè)億左右，現(xiàn)在是450億，增長了30倍。

萬達(dá)有自己的廣場，他在廣場開一個(gè)影院，影院做起來了，申請成立萬達(dá)院線，后來越做越大，他就想做發(fā)行，做了發(fā)行之后，他還不滿足，他想進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈的布局，他就做了制片，現(xiàn)在萬達(dá)影業(yè)就可以自己拍電影。

他有兩個(gè)發(fā)行公司，第一個(gè)是五洲發(fā)行，第二個(gè)是萬達(dá)發(fā)行，目前已經(jīng)是全國最大的發(fā)行公司。

這四個(gè)環(huán)節(jié)里面，大家可能對發(fā)行不是特別了解。

發(fā)行是做什么工作的？他是負(fù)責(zé)電影的宣傳，以及一部片子上映的時(shí)候，和院線的聯(lián)系，商談分成，還有排片。

所以發(fā)行能力的強(qiáng)弱，直接決定一部電影初次的排片效果。

王健林從重資產(chǎn)的影院開始做，做到院線，做到發(fā)行，做到制片，是這樣一個(gè)發(fā)展路徑，很有意思。

可能很多人在問，能不能先做制片，再做發(fā)行，再做院線，再做影院，很難，這個(gè)市場有人做了制片和發(fā)行，想往院線轉(zhuǎn)很困難，為什么？因?yàn)橛霸汉驮壕€，尤其影院投入比較大，做了影院再做院線，邊際投入相對于影院小了很多，再做發(fā)行的時(shí)候，邊際投入就更小了，所以這是一個(gè)邊際投入相應(yīng)減少的過程，他能夠一步一步做下去，但是如果你反過來從制片發(fā)行，往院線往影院做，你的邊際投入是越來越大的，如果沒有前期布局，你往后越來越困難，所以做不到，所以王健林的發(fā)展方向，是非常符合電影行業(yè)本身的特征的。

圖2 電影產(chǎn)業(yè)鏈下面看一下一張電影票，如果賣一百塊錢，究竟每一個(gè)環(huán)節(jié)，分走了多少？一張電影票，賣一百塊錢，首先有九塊錢交稅費(fèi)，有稅，有費(fèi)。

46塊錢是影院拿到了，7塊錢是院線拿到了，發(fā)行拿了6塊錢，制作方，電影拍片的出品人，拿了32塊錢。

圖3 電影票分割萬達(dá)電影每一個(gè)環(huán)節(jié)都涉及，首先看一下他的制片。

因?yàn)殡娪爸破@個(gè)環(huán)節(jié)非常分散，萬達(dá)做到現(xiàn)在，差不多占了中國的5%的市場份額，已經(jīng)排到第二第三，但是還是比較分散。

發(fā)行環(huán)節(jié)比較集中，萬達(dá)做到了全行業(yè)第三，16%左右的市場份額。

前面幾家發(fā)行的集中度，每年還在不斷提升。

院線這個(gè)環(huán)節(jié)比較有意思，院線分為三類，第一類直營，第二類加盟，第三是混合，又有直營，又有加盟，萬達(dá)基本全部都是自營。

中國目前最大的院線是中影，中影分為中影影音，中影新媒，還有中影南方、中影數(shù)字，他分了好幾個(gè)，合起來和萬達(dá)差不多大，萬達(dá)占了第二，占了14%的市場份額，和中影很接近，但增速比中影快，可能過幾年萬達(dá)的市占率就排到第一了。

院線這個(gè)行業(yè)也是集中度不斷在提升的，因?yàn)樗泻軓?qiáng)的規(guī)模效應(yīng)。

小院線很難生存的，所以中國的院線，現(xiàn)在出現(xiàn)了大魚吃小魚的一個(gè)情況，集中度在不斷提升。

萬達(dá)院線做大做強(qiáng)是有原因的，我們比較了一下萬達(dá)院線和別的院線的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)萬達(dá)的成本是最低的。

為什么低？因?yàn)橛霸鹤獾氖亲约喝f達(dá)商業(yè)的物業(yè)，所以萬達(dá)商業(yè)給了一定的補(bǔ)貼，租金標(biāo)準(zhǔn)比同行業(yè)低很多，所以他的影院可以很快的做起來。

他的經(jīng)營效率怎么樣，我們做了一個(gè)對比，萬達(dá)主要的商場是布局在二三線城市，所以他的影院，也大部分在二三線城市，我們比較了一下，他的平均票價(jià)是最高的，40.6塊錢，整個(gè)行業(yè)在30塊錢左右，他的上座率也是最高的，23%左右，他單個(gè)座位的產(chǎn)值是14807塊，也是同行當(dāng)中最高的，同行的平均水平是9060塊，他單屏的產(chǎn)出，也是非常的高，是260萬，也是行業(yè)第一，行業(yè)平均水平是150萬，而且他每一個(gè)影廳非常大，一個(gè)影廳平均下來169個(gè)座位，行業(yè)平均150個(gè)左右，而且萬達(dá)現(xiàn)在有四千多塊屏，應(yīng)該是屏幕數(shù)量最多的一個(gè)院線。

為什么他可以做到這么好，有幾個(gè)原因。

第一他自己的商場，萬達(dá)廣場，他給自己的影院導(dǎo)流。

第二，他發(fā)展了八千多萬的會員，吸引會員重復(fù)消費(fèi)，會員活躍度很高，基本貢獻(xiàn)了80%以上的票房。

他率先引進(jìn)了高級的影廳，比如說IMAX廳，杜比廳，4D廳，都比傳統(tǒng)廳的票價(jià)高很多。

另外他有多廳的優(yōu)勢，廳越多，越利于他排片，所以可以提高單位影院的產(chǎn)出，萬達(dá)影院數(shù)量不是很多，190多個(gè)，但是每一個(gè)影院有差不多9個(gè)左右的廳，行業(yè)的平均水平只有4.5個(gè)廳。

而且萬達(dá)不僅廳多，每一個(gè)廳還特別大，有一個(gè)公司，剛好和萬達(dá)數(shù)據(jù)反過來，就是大地院線。

大地院線的影院特別多，而且每一個(gè)影院廳很少，每一個(gè)廳的座位很少，所以你看下來，大地的數(shù)據(jù)，基本排名是墊底的，萬達(dá)數(shù)據(jù)排名靠前。

說明這是這個(gè)行業(yè)本身的特征。

萬達(dá)做到了最符合電影行業(yè)這樣一個(gè)參數(shù)的設(shè)置。

值得一提的是萬達(dá)率先引入了IMAX廳，2016年，萬達(dá)有202塊IMAX屏，占他所有屏5%左右，是全國擁有IMAX屏最多的院線，另外他有11個(gè)杜比廳，有113個(gè)4D的影廳，而且未來還要不斷的擴(kuò)大先進(jìn)體驗(yàn)的這種廳的比例，就是IMAX、杜比，還有4D。

到2020年，他準(zhǔn)備達(dá)到306塊IMAX屏。

萬達(dá)電影做得這么好，究竟萬達(dá)電影這個(gè)公司，主要的利潤來源是什么呢？其實(shí)和大家想得不太一樣，不是電影。

他的非核心業(yè)務(wù)，也是就非電影的業(yè)務(wù)主要是廣告和爆米花，這一塊業(yè)務(wù)占總收入比重35%，但實(shí)際上，他廣告和爆米花貢獻(xiàn)了60%以上的毛利潤 ，尤其是廣告業(yè)務(wù)，最近幾年發(fā)力特別快。

也就是說萬達(dá)電影做得很好，但電影本身其實(shí)不是利潤主要來源，他可以靠電影吸引流量，靠廣告和爆米花變現(xiàn)。

給大家講一個(gè)爆米花的數(shù)據(jù)，中國電影行業(yè)里面，大家看電影的時(shí)候，基本每10個(gè)人，就有一個(gè)人買爆米花，但是萬達(dá)廣場做到了每5.5個(gè)人，就有一個(gè)人買爆米花。

電影的爆米花，這是有小故事的，美國電影剛發(fā)展起來的時(shí)候，電影院只賣電影票，不賣爆米花，后來有一些小商販發(fā)現(xiàn)有一些情侶，都喜歡買爆米花吃，所以他們在電影院外面開了一個(gè)小攤賣爆米花，后來影院的經(jīng)理就跟小商販說，這些人之所以買你的爆米花，就是因?yàn)樗麄兛措娪埃槺阗I了你的爆米花。

所以說，我要找你們收租金，那些小商販一聽，有道理，就給他交了租金。

過一段時(shí)間，影院經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，我干嘛只收他們租金，我干嘛不自己賣爆米花，后來影院的經(jīng)理把小商販全部趕走了，自己開辟了一個(gè)空間賣爆米花，這個(gè)業(yè)態(tài)持續(xù)了一百多年，就是現(xiàn)在的情況。

還有一個(gè)故事，美國電影行業(yè)剛發(fā)展起來的時(shí)候，看電影是一個(gè)比較奢侈的行為，所以那個(gè)時(shí)候，也有高端影院和低端影院，低端影院率先引入了爆米花這個(gè)業(yè)務(wù)，然后高端影院，打死也不賣爆米花，他認(rèn)為這個(gè)行為很LOW，堅(jiān)決不賣。

后來到的1929年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候，經(jīng)濟(jì)很蕭條，然后賣爆米花的電影院都存活下來了，堅(jiān)持不賣爆米花的影院，要么就破產(chǎn)了，要么就改賣爆米花了，從這個(gè)故事里面可以看得出來，電影和爆米花真是天生一對。

文化板塊的第二個(gè)部分：體育下面講一下萬達(dá)文化的第二個(gè)部分，就是體育這一塊。

其實(shí)大家經(jīng)常看NBA、世界杯這些東西，但大家對于體育這塊了解可能比較少。

體育分為四個(gè)環(huán)節(jié)，第一個(gè)是場館，比如鳥巢、水立方。

第二是IP，這個(gè)IP包括賽事，比如說世界杯、奧運(yùn)會、錦標(biāo)賽，這是具有IP版權(quán)的，還有俱樂部，比如說大家看到的馬德里競技、AC米蘭，前一段時(shí)間蘇寧收購了國際米蘭。

最后一個(gè)IP是不能夠被收購的，球員本身，比如說喬丹、貝克漢姆，這是沒有辦法收購的。

第三個(gè)環(huán)節(jié)就是營銷代理。

第四個(gè)環(huán)節(jié)就是媒體，CCTV、虎撲、騰訊體育這些。

而營銷代理，大家之前接觸比較少。

實(shí)際上整個(gè)體育這四個(gè)環(huán)節(jié)里面，最值錢的就是IP和營銷代理。

圖4 體育賽事產(chǎn)業(yè)鏈營銷代理里面有盈方體育這些，這是to B的，大家接觸的比較少，實(shí)際剛剛說了IP和營銷代理最值錢，萬達(dá)在全球收購的過程，收購的就是IP和營銷代理。

萬達(dá)收購了哪些IP和營銷代理公司呢？IP收購了鐵人三項(xiàng)，還收購了一個(gè)俱樂部，馬德里競技，萬達(dá)入股了20%。

營銷代理，收購了非常強(qiáng)大的一個(gè)公司，盈方體育，這個(gè)估值10.5億歐元。

這個(gè)公司是全球第二大營銷代理公司，他運(yùn)營的賽事大家都知道，包括世界杯，還有包括中國的CBA，就是他運(yùn)營的。

當(dāng)然萬達(dá)要涉足體育行業(yè)，他也只能靠收購。

像這些賽事重新打造一個(gè)的成本是非常高昂的。

文化板塊第三部分：文化旅游萬達(dá)的文化，還有文化旅游，這也是介于文化和商業(yè)地產(chǎn)之間的。

萬達(dá)的文化旅游是怎么做的呢？類似一個(gè)文化旅游園，比如萬達(dá)城。

當(dāng)時(shí)魯豫去采訪的王健林的時(shí)候，他說，要和迪士尼PK的，就是文化旅游園。

與此同時(shí)，他們又參照了萬達(dá)廣場的模式，在文化旅游園的旁邊要了一塊地，配套的住宅地產(chǎn)。

通過賣房子的形式，來回籠資金。

這個(gè)模式是與商業(yè)地產(chǎn)是一模一樣的。

同時(shí)文化旅游園，也需要一個(gè)園區(qū)的管理，目前是自己來管理的。

圖5 文化旅游產(chǎn)業(yè)鏈文化旅游園需要游客來玩，他不像萬達(dá)廣場在市中心，在很好的地方，大家自發(fā)就去了，它靠什么導(dǎo)流？靠旅行社。

所以我們總結(jié)萬達(dá)的文化旅游產(chǎn)業(yè)，差不多是一個(gè)迪士尼+港鐵+宋城演藝的模式，它的文化旅游城像迪士尼，但是迪士尼只是叫這個(gè)名字，因?yàn)橛螛穲@叫了這個(gè)名字，周邊的地價(jià)上漲，和迪士尼沒有關(guān)系，只是周邊房地產(chǎn)公司收益。

所以萬達(dá)通過這個(gè)模式，把周邊地價(jià)上漲的好處，也給圈進(jìn)來了。

港鐵模式，是指香港的地鐵，它修了地鐵，周邊的地價(jià)上漲，它就把它圈進(jìn)來，就是剛剛講的萬達(dá)借鑒的模式。

為什么還有宋城演藝的模式，宋城演藝也是搞游樂園的，它的游樂園里面搞演出，其實(shí)70%的游客也是根據(jù)旅行社來導(dǎo)流的。

所以和大家想得不太一樣，旅行社的導(dǎo)流能力是非常強(qiáng)大的。

以宋城演藝為例，一張票價(jià)一百多塊錢，差不多有五十塊錢要給到旅行社做返點(diǎn)。

所以說萬達(dá)為了保證游客量，達(dá)到一定程度，其實(shí)收購了一些旅行社，也就是現(xiàn)在的同程旅游。

現(xiàn)在同程旅游一年的利潤在十個(gè)億左右，估值在兩百億左右，現(xiàn)在正在準(zhǔn)備IPO。

為什么賣了？萬達(dá)的旅游城，也就是萬達(dá)城有多少個(gè)？13個(gè)。

目前，它把這13個(gè)打包賣給了融創(chuàng)，136億賣給融創(chuàng)和富力，做了輕資產(chǎn)。

這13個(gè)，基本上分布在武漢、哈爾濱、南昌、合肥、無錫、青島、廣州、成都等等，基本都是二三線的城市。

圖6 打包賣掉的項(xiàng)目它為什么要把這東西賣給融創(chuàng)和富力，這個(gè)交易怎么樣呢？我給大家做一個(gè)簡單的介紹。

首先他原來是準(zhǔn)備630億全部賣給融創(chuàng)，只賣給他一家，就這13個(gè)文體項(xiàng)目91%的股權(quán)，加上76家酒店，整個(gè)估值630億。

后來富力進(jìn)來以后做了一個(gè)拆分，這13個(gè)文化旅游項(xiàng)目只賣給融創(chuàng)，估值438億，剩下的77家酒店估值199個(gè)億，賣給富力。

圖7 兩筆交易情況那么融創(chuàng)買的這個(gè)資產(chǎn)，究竟值多少錢，融創(chuàng)買這個(gè)資產(chǎn)的凈資產(chǎn)是249億，估值432億。

對應(yīng)的負(fù)債是454億。

這一塊資產(chǎn)對應(yīng)的利潤是38個(gè)億，對應(yīng)的PE是12.6億。

當(dāng)然大家注意一點(diǎn)，因?yàn)檫@個(gè)PE，因?yàn)樗泻芏喾康禺a(chǎn)項(xiàng)目，一次性的收入，但是不管怎么說，融創(chuàng)看上的是文化旅游城周邊的那些地，這些地的成本究竟是多少，按照438億除以可售面積，差不多每塊地的成本是882塊錢，非常的便宜。

所以孫宏斌不會做虧本的生意，他們就把這13個(gè)項(xiàng)目拿到了，萬達(dá)除了把這個(gè)賣給他們之后，還有一個(gè)要求，未來文化旅游城，是由萬達(dá)來負(fù)責(zé)經(jīng)營和管理。

要求13個(gè)項(xiàng)目，每年融創(chuàng)支付萬達(dá)6.5個(gè)億的管理費(fèi)用，支付二十年，這筆交易已經(jīng)成了。

整個(gè)估值338億，150億已經(jīng)打給他們了。

孫宏斌這一點(diǎn)做得非常棒，他每次打款都特別積極。

富力為什么要買77家酒店？這77家酒店，估值是199億，賬面凈值是335億，其實(shí)酒店還是賺錢的，凈利潤是8.74倍，剩下的是22.7倍的PE，這是穩(wěn)定現(xiàn)金流，所以他們現(xiàn)在ROE接近5%，而且每一個(gè)酒店售價(jià)2.61億，每一平米的單價(jià)算下來6127塊錢。

然后ROE接近5%，這對于酒店來說，回報(bào)率已經(jīng)非常高了。

而且富力買的這77個(gè)酒店之后，富力基本上自己就達(dá)到一百多家酒店，所以富力應(yīng)該是中國酒店最大的業(yè)主方，所以他也有自己的考量。

通過這些交易，每一方萬達(dá)融創(chuàng)和富力，都覺得自己是贏家，都覺得自己賺到了。

萬達(dá)做這個(gè)交易，其實(shí)執(zhí)行了自己輕資產(chǎn)的戰(zhàn)略，而且降低了自己的負(fù)債率。

前面提到了萬達(dá)集團(tuán)的整體負(fù)債率在70%左右，通過這一筆交易，它的負(fù)債率，可能降到67%左右，可以降低他的負(fù)債率，提升他的產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定程度。

同時(shí)，因?yàn)橥踅×植豢春弥袊姆康禺a(chǎn)的未來，他不用再承擔(dān)萬達(dá)旅游城周邊房地產(chǎn)的價(jià)格波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。

但是融創(chuàng)看好，融創(chuàng)覺得自己拿了便宜的地，覺得自己賺到了。

這就是第二部分，萬達(dá)文化發(fā)展的路徑。

5. 萬達(dá)金融板塊最后一部分，我們講一下萬達(dá)集團(tuán)融資、資金運(yùn)作的案例，王健林是一個(gè)資本運(yùn)作的高手，然后他的融資，他不是亂來的，他非常有章法。

他的融資收購非常有章法，他的融資渠道，大致分為兩類，第一是股權(quán)融資，第二是債權(quán)融資。

股權(quán)融資有兩個(gè)，第一就是PE，他經(jīng)常找PE融資；第二是IPO的融資，比如他的萬達(dá)商業(yè)和萬達(dá)院線分別在2014年底和2015年初，分別登陸港股和A股。

債券融資的非常多，基本你想得到的債權(quán)融資方式，他全部都用到，比如說抵押貸款，股權(quán)質(zhì)押融資，信托，信托融資，然后擔(dān)保貸款，公司貸，中票基本都用了。

還有它的負(fù)債率真的非常高，達(dá)到70%，這是集團(tuán)的負(fù)債率，萬達(dá)商業(yè)主體的負(fù)債率達(dá)到73%。

但是萬達(dá)經(jīng)過這么多年的發(fā)展，它也在優(yōu)化它的債務(wù)結(jié)構(gòu)。

我們看了他的數(shù)據(jù)，基本上它是用債券和票據(jù)，取代了定標(biāo)利率的信托貸款，這是第一點(diǎn)。

第二，它貸款的久期，每年都要延長，所以它債務(wù)結(jié)構(gòu)是要優(yōu)化的，因?yàn)槎唐诮杩睿瑢?shí)際上對于償債壓力比較大。

長期貸款，就和他資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)，即長期資產(chǎn)，更加的匹配，所以債務(wù)結(jié)構(gòu)更優(yōu)化。

收購傳奇影業(yè)案例這里舉一個(gè)資本運(yùn)作的案例，就是王健林收購傳奇影業(yè)的過程。

這個(gè)收購花了差不多35億美金。

他怎么收購的？他成立了一個(gè)叫萬達(dá)影業(yè)的公司。

這個(gè)公司，老王實(shí)際上投了10億人民幣的成本，然后拍了幾部電影，包括《尋龍決》，估值估到了350億人民幣。

有了估值，他就可以融資，他找PE融了一百個(gè)億。

大家聽聽關(guān)鍵的數(shù)字，投入成本十個(gè)億，拍了幾部劇，估值350億，找PE融了一百億，聽說當(dāng)時(shí)一個(gè)星期內(nèi)，就把這一百個(gè)億，全部募集到位了。

然后，募集這一百個(gè)億的過程當(dāng)中，不是全部都是增發(fā)股份，他還有老股轉(zhuǎn)讓，所以王健林做的這一個(gè)找PE融資100億的過程當(dāng)中，套現(xiàn)了差不多40個(gè)億。

也就是說當(dāng)時(shí)投入成本10個(gè)億，他已經(jīng)掙了四倍，剩下的資產(chǎn)，傳奇影業(yè)的資產(chǎn)和他原來的資產(chǎn)，打包合并了。

合并之后，就是現(xiàn)在的萬達(dá)影視這個(gè)資產(chǎn)。

這個(gè)資產(chǎn)現(xiàn)在估值還是350億，總歸要注入到萬達(dá)院線，但是第一次注入的時(shí)候，就被暫停了。

現(xiàn)在準(zhǔn)備第二次注入，又遇到了國務(wù)院發(fā)的一個(gè)規(guī)定，又讓他處于暫停狀態(tài)。

萬達(dá)商業(yè)私有化案例第二個(gè)資本運(yùn)作的案例，就是萬達(dá)商業(yè)的私有化，私有化這個(gè)案例，非常有意思。

因?yàn)橐话愕乃接谢际谴蠊蓶|出錢，把流通股東買進(jìn)來，或者上市公司自己出錢回購。

但是他的做法非常奇特，老板、大股東和上市公司一分錢都不花。

萬達(dá)商業(yè)在2014年12月份的時(shí)候，在港股上市，募集了313億港幣，市值差不多2300億港幣左右。

后來過了沒多久，碰上了中國A股的牛市，但是整個(gè)過程萬達(dá)商業(yè)的股票在港股沒怎么漲。

所以老王覺得自己在港股上市很虧，所以私有化回A股，享受高的估值。

所以2016年9月份的時(shí)候，決定實(shí)施了私有化。

私有化當(dāng)時(shí)，流通股的市值343億，他要把流通股全部都買回來，那怎么買呢？他就找杉杉控股，中國中鐵，平安、中銀等一些產(chǎn)業(yè)基金，拿了343億港幣出來，把市場的流通股全部買進(jìn)來。

剛才提了IPO的時(shí)候，融了313個(gè)億，這313個(gè)億，還在上市公司體內(nèi)，沒有拿出來，他又找了一個(gè)新的資金方把流動(dòng)股接了，現(xiàn)在他已經(jīng)申報(bào)了A股的招股說明書。

如果能夠在A股上市，這個(gè)資產(chǎn)肯定不止2300多億港幣，因?yàn)?300多億港幣，對應(yīng)的港股的PE不到10倍，非常低。

我估摸著沒準(zhǔn)會有20倍左右。

他和PE有一個(gè)對賭協(xié)議。

如果2018年，不能在A股上市，萬達(dá)集團(tuán)將以10%的單利向境外投資者回購，以8%的單利向境內(nèi)的投資者回購，如果2018年沒有上市，這個(gè)資金壓力比較大。

在海外買買買，再扭虧為盈然后再講一下，萬達(dá)在海外買買買的過程。

他這個(gè)買買買的過程，非常有意思，我給大家報(bào)一下，他曾經(jīng)買過的一些比較有名的案例。

鐵人三項(xiàng)，這個(gè)估值是6.5億美金，然后馬德里競技20%的股權(quán)，估值是2.25億歐元，盈方體育，10.5億歐元，AMC院線20億美金，AMC又后來收購了一個(gè)美國的另外一個(gè)院線Carmike院線，這個(gè)公司估值11個(gè)億美金。

后來他收購了傳奇影業(yè)，花了35億美金，收購了澳洲的第二大院線Hoyts，22.46億人民幣，還收購了一個(gè)圣汐游艇的公司，花了3.48億歐元。

他購買的過程非常有章法，為什么有章法？基本這些公司好多都是微利，甚至虧損的，然后萬達(dá)把它收購以后，就改變他的管理，提升他的管理，扭虧為盈。

圣汐游艇看好中國的市場，中國的借債成本比較低，把他們一結(jié)合，就能夠?yàn)蹼u變鳳凰，能夠掙更多的錢，能夠?qū)又袊氖袌觥?/p>

圖8 海外交易扭虧為盈原本虧損的市場，萬達(dá)結(jié)合中國的管理，結(jié)合中國的市場，就有了利潤。

比較典型的案例，就是當(dāng)時(shí)收購美國AMC的時(shí)候，這個(gè)AMC一直在虧損。

他們的股東是四個(gè)股權(quán)基金，他們這四個(gè)股東，從頭到尾，想的是怎么樣把這個(gè)公司賣掉，賣一個(gè)好價(jià)錢。

然后他的CEO，基本上每一個(gè)星期都要接待好幾波買家，如果是這個(gè)狀態(tài)，這個(gè)公司根本沒有辦法好好經(jīng)營。

所以萬達(dá)把它接過來之后，老板就穩(wěn)定了。

萬達(dá)王健林給了他一個(gè)業(yè)績的考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到這個(gè)業(yè)績之后，超額的部分，10%是他們高管的一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)。

所以收入第二年就盈利了，差不多盈利了1.7億美金，所以萬達(dá)的管理，還是很不錯(cuò)的。

所有收購的資產(chǎn)，我們可以看到，基本都很有章法。

包括馬德里競技，這都是一個(gè)很好的IP，還有盈方體育，這都是全球第二大的體育營銷公司。

海外投資項(xiàng)目受限但最近，國務(wù)院出了一個(gè)處理的措施，對于他已經(jīng)收購的四個(gè)項(xiàng)目和準(zhǔn)備收購的兩個(gè)項(xiàng)目，做了一個(gè)限定。

因?yàn)槿f達(dá)海外收購，我剛才說的這幾個(gè)項(xiàng)目，差不多耗資了650億人民幣左右。

他的海外投資已經(jīng)超一千億了，而這個(gè)事情耗用了中國的外匯儲備。

我猜可能與這個(gè)事情有關(guān)系。

已經(jīng)收購的四個(gè)項(xiàng)目，做了四點(diǎn)限制，第一個(gè)就是收購的標(biāo)的，不得重新進(jìn)入融資，萬達(dá)集團(tuán)也不得以標(biāo)的做抵押重新進(jìn)入融資。

第二點(diǎn)限制，這些收購的資產(chǎn)，不得注入境內(nèi)的上市公司，第三，收購的項(xiàng)目如果發(fā)生經(jīng)營困難，萬達(dá)集團(tuán)不得從境內(nèi)對其注資，也不得與萬達(dá)集團(tuán)境內(nèi)的資產(chǎn)進(jìn)行重組。

第四，萬達(dá)集團(tuán)如果想向其他的中國企業(yè)出售這些資產(chǎn)，比如說AMC，他想賣，賣給其他的中國資產(chǎn)，中國的有關(guān)部門不得立案，也不得批準(zhǔn)，這是對于這四個(gè)已經(jīng)完成的項(xiàng)目，做了限制。

另外有兩個(gè)沒有開展的項(xiàng)目，他也做了一個(gè)限制。

在項(xiàng)目報(bào)備外匯和代表方面，也不得予以支持，比如說AMC要收購的Carmike，就是要受到限制。

中國AMC要收購的歐洲的最大的院線，Odeon £¦ UCI電影集團(tuán)，這是不能進(jìn)行的。

還有收購的北美的北歐院線，這個(gè)應(yīng)該也是不能進(jìn)行的。

所以這兩個(gè)項(xiàng)目是不能做了。

另外收購的那四個(gè)項(xiàng)目，基本上屬于被凍結(jié)的狀態(tài)，其他的鐵人三項(xiàng)，盈方體育，還沒有特別的限制。

6. 總結(jié)最后我們來做一點(diǎn)總結(jié)，關(guān)于萬達(dá)的這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略還有他的商業(yè)模式的研究。

第一點(diǎn)，萬達(dá)非常注重的是長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，這一點(diǎn)，可以看得出來，他和萬科也好，和華潤也好，他們的這個(gè)發(fā)展的方向是不太一樣的。

第二個(gè)，他的格局很大，著眼比較長遠(yuǎn)，包括他收購圣汐游艇，收購AMC的時(shí)候，都是虧錢的。

但是他并不在意短期的虧損，他覺得長期的資產(chǎn)是沒有問題的。

而且他的評估方式非常有意思，剛才忘記說了，他評估項(xiàng)目的重置成本是多少，我去美國如果重新構(gòu)建一個(gè)影院，需要多少成本，他會估算這個(gè)事情。

第三，他看準(zhǔn)機(jī)會，敢于下重注，你想他做了這么多次的轉(zhuǎn)型，每次都做得很成功。

他在2003年決定進(jìn)入電影行業(yè)的時(shí)候，中國電影市場其實(shí)只有15億的市場票房。

當(dāng)時(shí)他的很多高管都反對，覺得這個(gè)市場太小了，起不來，他覺得中國經(jīng)濟(jì)一定未來發(fā)展空間非常大，電影市場一定會起來，所以做了很多投入。

正是有這個(gè)布局，才奠定了現(xiàn)在萬達(dá)院線在中國NO.1的地位。

他看準(zhǔn)了這個(gè)商業(yè)地產(chǎn)要火，所以堅(jiān)持持有萬達(dá)廣場，看準(zhǔn)這個(gè)文化產(chǎn)業(yè)很火，這是未來的一個(gè)方向，他就做了電影、體育。

第四，王健林還有一點(diǎn)值得我們學(xué)習(xí)，他基于自身的優(yōu)勢，不停迭代更新，嘗試各種盈利模式。

比如說輕資產(chǎn)的模式，是他自己琢磨出來的，他發(fā)現(xiàn)他原來的模式，往小市值拓展的過程當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)原來的模式太重了，輕資產(chǎn)更適合，所以他自己創(chuàng)造了這樣一個(gè)全新的模式。

還有最后一點(diǎn)，他非常善于利用這個(gè)資本市場，他做融資做投資的時(shí)候，都不是亂來的，都是非常有章法的。

所以說，善于利用資本市場的錢，來做自己的實(shí)業(yè)，最后把這個(gè)事情做成，把這個(gè)實(shí)業(yè)做到位。

這些都是值得我們思考和學(xué)習(xí)的。