以產品為中心，把毛利做得極低，然后持續地盈利。

這是所有優秀的零售企業永續的經營哲學。

自2017年以來，線下一直是電商零售企業尋找新增長的主戰場，但無論是互聯網人還是傳統零售玩家，在新模式和新要求下紛紛折戟。

名創優品卻依然能保持每年50億以上的增長，這也讓名創優品成為零售企業學習的標桿。

但這兩年，數百家模仿者無一幸免，看似簡單的優質低價策略，卻讓模仿者全部陷入營收的泥潭。

“今天在中國，能看得懂名創優品模式的人，不超過10%。

”2019年4月12日，在哈佛商學院爐邊談話中，名創優品全球創始人葉國富總結分享了名創優品六年來的增長方法論，他提出：“以產品為中心，把毛利做得極低，然后持續地盈利。

這是所有優秀的零售企業永續的經營哲學。

”以下系葉國富分享實錄：2013年我跟一位日本設計師三宅順也共同創辦了名創優品，對標屈臣氏、Costco、無印良品和優衣庫。

今天我們已經在全球超過80個國家開業了3600家店，其中中國2300家，海外1300家。

由中國人參與創辦的零售企業中，能這么快走向全球的，我是第一個。

上周有個新聞，阿里和騰訊在爭奪屈臣氏要賣出的10%股權。

10%的股權大家知道賣多少錢嗎？ 30億美金，也就是說屈臣氏現在的市場估值大概是2000億人民幣。

屈臣氏用50年進駐了50個國家，而名創優品用5年就進駐了80多個國家。

而且屈臣氏在全球有很多競爭對手，比如德國的DM、道格拉斯，包括絲芙蘭等等，這些都是屈臣氏走到海外的巨大門檻。

但名創優品沒有競爭對手，我們在這么多國家，包括美國（35家店）和加拿大（60多家店）都經營得很好，其中美國甚至會是未來名創優品在全球最大的市場。

名創優品為什么能這么快地走向全世界？我覺得是因為兩個堅持：一是堅持做好產品和好設計；二是堅持做低毛利，不賺快錢。

以產品為中心，把毛利做得極低，然后持續地盈利。

這是所有優秀的零售企業永續的經營哲學。

因為只有堅持低毛利，門檻才會越來越高，競爭對手才進不來。

2014年，在中國、泰國、韓國等地，模仿我們的品牌超過一百家，但現在都沒有了。

因為不賺快錢的模式，一定是要長跑，要規模。

沒有耐力的話，一定會倒下去。

名創優品在中國時候剛開業的時候，很多人看不上我們，說我們這個模式活不過三個月。

等我們做了三個月之后，別人又說你活不過一年。

因為一旦一個企業發展太快的時候，很多人會認為你這個企業一定是曇花一現。

當今天我們已經走過了六年的時候，再也沒有人說我們不行了。

但是今天在中國，能看得懂名創優品模式的人，不超過10%。

我們去年的銷售額達到170億，今年的目標是220億，每年50億的增長。

我想，等中國有50%人能看得懂我們的時候，我們就超過千億了。

全球有70億人口，我們做的其實就是滿足大部分消費群體的消費品需求。

我經常說名創優品的使命就兩句話：第一句是，讓更多的人早日過上中產生活；第二句更接地氣，是讓更多的小鎮青年能過上體面生活。

我就是個小鎮青年，我出生在湖北十堰，原始森林神農架山脈的一個小山村。

中國有4億人像我這樣的人，從小鎮到城市，通過自己10年20年的打拼，有了房子，但自從你買了房子之后，你再想過體面的生活就很難了。

過去在中國買東西，要么價格很貴，品質很好；要么價格很低，質量很差，或者設計很low。

名創優品卡的就是這個地方——有好的設計和好的品質，價格還賣得很低。

目前，我們在中國有70%的產品是49元以下的，還有30%產品是49到99元，基本上百分之百的產品都在一百元以下。

所以名創優品造福了中國四億小鎮青年，大大的降低了他們的購物壓力，提高了他們幸福感。

我認為這是名創優品目前在中國和全世界取得成功的原因。

今天不管我們是走到美國、加拿大這些發達國家，還是以色列這些中東國家，以及東南亞的菲律賓、印尼等等，都非常火爆。

今天全球的經濟都很蕭條，但大家追求好產品，追求性價比的這種理念，在全世界都是統一的，這是我們走入80多個國家之后總結的經驗。

零售和消費品跟每個人都息息相關。

我認為新零售一定是以產品為中心，通過產品來驅動銷售，而不是渠道。

很多中國企業說新零售是產品+線上+線下，通過技術來實現的。

但我認為技術不是核心競爭力，你有別人也馬上就能有。

零售企業最核心最本質的東西，一定是要重視產品品質、設計和性價比。

這三點一定能打造出一個非常有競爭力的零售商業模式。

Q&A環節問：您之前創辦的飾品連鎖品牌也很成功，當時為什么一定要把重心轉移到新的生意上？葉國富：兩個賽道不太一樣，我想選更大的賽道，把生意做得更大。

90年代，小商品小飾品在中國的需求量比較大，但后來感覺這個品類越來越窄，做再多努力，一年營收也就8個億，規模做不大。

后來我們想，能不能選一個新領域，能做到100億的。

當時都沒想要做到1000億，我們現在給2022年定的目標是“百千萬”，100個國家，1000億，10000家店。

當時我們只是單純地想突破一下自己，做一個能賺100億的企業。

為此我們去了很多國家做考察，發現能滿足大眾消費群體需求的生活用品集合店這種模式，在中國還沒有，只有一個高端品牌叫無印良品。

但無印良品的東西貴，它在中國的產品比日本要貴很多，所以店很少。

于是我們就選擇這個賽道來切入，做普通消費者的精品日用百貨。

問：名創優品的產品都是日用百貨，商業模式也很容易模仿，我們的核心競爭力在哪里？葉國富：名創優品的核心競爭力是好的品質、好的設計和極低的毛利，說白了就是優質低價。

把品質、設計、毛利，每一點要做到極致。

實現優質低價的方式是什么？最重要的是企業的價值觀，追求高毛利還是低毛利？第二是規模，你要快速上升到某一個規模，才能保持盈利。

2015年出來很多名創優品的模仿者，但在這幾年全死了。

原因就是達不到一定的規模，很難盈利。

低毛利是一場長跑，這個東西講起來很容易，但做到很難。

優質低價的商業模式，目前在中國做成功的只有我們和小米，沒有第三個。

我也在思考，為什么我們和小米能做成，別人做不成？我認為還是對利潤的克制，對貪婪的克制。

問：名創優品給人的印象是產品上新快，把日用百貨品牌做成快時尚品牌，7天1上新，21天全店流轉，這是做到的？葉國富：我們現在負責產品開發的人有1000人以上，我們每周要初選的產品超過1000款，從中選擇100款上架。

 一個月400個，一年接近5000個，所以我們的店幾乎一年產品換一次。

消費者去年在門店看到的產品，今年幾乎看不到。

我們最主要的消費群體是女性和小孩。

這兩個群體的優勢是每天都想購物，消費品頻次很高；缺點就是要求新的東西一定要多。

所以我們每周必須要上100款新品，這也是我們的一個核心競爭力。

為什么模仿者都做不下去？剛開始他們看名創優品很簡單，但是一年持續的產品開發能力跟不上，這個企業就會垮掉。

第二是開店模式，我們主要選擇人流量多的地方。

低價、低毛利的產品，一定要拼流量。

所以高毛利和低毛利的開店模式不一樣，高毛利的店可以開到商場二樓、三樓或者人少的地方，他一天可能只賣10件衣服，但一件衣服賺3000塊錢，10件就可以賺3萬塊錢，但大家有沒發現，優衣庫的店和我們店都開在商場一樓，人越多越好。

我們一件產品的毛利可能就幾塊錢，靠什么？靠量。

去年一年我們進店是10億人次，成交超過3億人次，美國的人口也才3億多。

我們平均客單價才多少？今天平均每天到店成交得100萬人次，進店300萬人次。

所以我們的店轉化率非常高，目前在中國零售行業轉化率最高的可能就是名創優品。

問：名創優品直營店的比例是多少？總部如何做加盟店的日常管理？葉國富：直營店比例大概是10%。

我們創造了一個管理模式叫名創模式，目前我們在中國市場用的都是名創模式。

什么叫名創模式？就是在加盟店的管理上，全部是類直營的管理模式。

過去，中國基本上所有的連鎖加盟模式都是店鋪買斷制，加盟商從品牌方獲得經營權之后，店鋪商品賣得好不好跟總部沒關系，產品如何打折促銷也是由加盟商自己決定。

所以過去我們會看到，比如森馬、美邦，這個店上了新貨全價賣，另一個店，天天打折扣，因為它每個店都有單獨的老板。

但名創模式是什么？所有的加盟商都只是一個投資人，你找好店，投這筆錢，交一批貨品保證金給我們，然后所有的店賣什么貨，打什么折扣，如何做服務，全部由我們總部來決定。

加盟商不參與任何管理，加盟商只需要每天坐等收錢。

第二，我們做到每天分賬，比如說這個店一天賣10萬塊錢，按照分賬比例，比如38%，那我們第二天上午10點，38000塊錢的分成就匯到他賬戶上。

這非常考驗我們的財務結算速度，目前在中國沒有一家零售模式結賬有我們這么快的。

這種模式還保證了所有門店的產品、品牌調性以及定價和折扣的一致性。

我們數千家店鋪統一做活動，不會像過去加盟店一樣， A店和B店的折扣不一樣，讓顧客感受很不好。

凡是過去傳統的連鎖模式，顧客體驗都不好，生命力都不強。

未來要活下去，我認為只有名創模式。

問：哈佛法學院誕生了很多總統，他們都有各自的成長經歷，都是從平凡到不凡，是什么樣的成長經歷讓您走到今天？ 葉國富：我從小對商業比較感興趣。

我父親是80年代早期少數有膽量出來做生意的人之一，但沒賺到什么錢，就老老實實回來做農民了。

我上初中的時候，最喜歡看雜志叫《商界》，我對《商界》里面每一個封面故事人物的創業經歷和企業發展的歷程都很感興趣。

我到今天都認為商人很偉大，因為有商人的出現，我們才可以在中國買到全世界的商品，這是一件很有意義的事情。

中國的傳統是輕商的，商人在這個社會有時候很委屈。

中國目前經歷了40年的改革開放，商業空前繁榮，但仍有很多人對商人還抱有偏見。

問：凡客當年把SKU做到20萬個，這最后也成了壓垮他們的巨石，您認為零售企業做多少個SKU是合適的？葉國富：凡客的產品多卻不精。

目前做的優秀的零售企業，比如美國的Costco，大概5000個SKU，名創優品目前是4000個SKU。

我曾經跟小米的副總裁劉德交流，他做了個小米有品，他問一個零售企業多少個SKU比較合理？我認為不要超過1萬個。

1萬個你可以管理到每一款產品，但是一旦超過1萬個，產品的品質和各種細節的把握你做不到，產品細節把握不到，產品就沒有競爭力。

凡客失敗的原因是什么都賣，如果他當時只做服裝，把服裝做好的話，他就會日子會過得很好，產品太雜，沒有做到精細化。

今天包括耐克、阿迪，包括優衣庫，他們的SKU都控制在多少？3000到5000個。

我們看到很多優秀的零售企業，基本上在5000個，這是個很重要的零界點。

我們團隊對零售和商業模式拿了很多數據，做了很多觀察，發現5000個SKU左右，既能滿足一個消費者基本的購物需求，又能在一個企業把控的范圍之內。

那么多少規模能賺錢？我認為名創優品的營業額低于10個億很難賺錢。

10個億以上才開始賺錢。

所以低毛利的打法一定要靠規模，不能說我今年開店，今年一定要賺錢。

你可能要像互聯網打法一樣，前期要燒錢投入，但一定要對你自己做的事有信心。

問：作為哈佛商學院的學子，想聽聽您對年輕人將來創業或進入創業公司的建議。

葉國富：創業分兩種：一個叫技術創業，靠得是技術創新，比如蘋果和特斯拉；一個叫模式創業，靠的是商業模式創新。

像Costco和亞馬遜選擇哪一種創業，取決于你自己的專長。

目前的環境還是有很多機會的，今天80后和90后的消費觀念跟過去完全不一樣，這一撥人成長起來，消費觀念的變化會帶來產品的革命。

所以每個細分產品里都有巨大的機會。

我今天看到很多產品都不滿意，不滿意的背后就是機會。

你去在N個不滿意里面去找，就能發現商機。