“以前賣的好好的，憑什么要我的貨下架？”“罰款去向哪里，要給我出示證據(jù)。

”拼多多要是不把保證金還給我，我就在樓下一直坐著。

”在勉強(qiáng)回復(fù)了13名商家關(guān)于凍結(jié)錢款的置疑后，兩名拼多多員工，匆忙退回到上海金虹橋國(guó)際中心22層，這里是拼多多總部辦公的地方。

613事件只是拼多多諸多負(fù)面事件的縮影。

早在半年前，一系列響雷已相繼炸開(kāi)。

一月份阿里的打假報(bào)告；五月份騰訊的封殺朋友圈淘口令鏈接；六月份的涉黃被央視曝光。

2018年7月31日，黃崢對(duì)拼多多一系列負(fù)面事件給出回應(yīng)。

在會(huì)上，他提到了拼多多絕不售假的立場(chǎng)，重申了賠償金的受益人群是消費(fèi)者而非平臺(tái)，講述了自己是如何辨別不清臨期奶粉，犯了和其它電商平臺(tái)同樣的問(wèn)題。

然后，他話峰一轉(zhuǎn)，說(shuō)“拼多多應(yīng)該先分清消費(fèi)者關(guān)心的問(wèn)題，和被炒作出來(lái)的問(wèn)題。

”黃崢此舉頗令人意外。

電商平臺(tái)因售假遭遇輿論譴責(zé)，不是新事。

迅速承認(rèn)失誤來(lái)?yè)Q取公眾的支持，是業(yè)內(nèi)常用的做法。

一位投資圈經(jīng)理感慨道，十月圍城事件爆發(fā)后，馬云手寫五個(gè)“忍”字，閃電出臺(tái)一系列措施，對(duì)新規(guī)讓步，“十月圍城”事件才收尾。

但是五年之后，馬云的學(xué)生，卻采用拉同行墊背的方式，招惹是非。

與以往拼多多歷次危機(jī)不同，黃崢的發(fā)言，罕見(jiàn)地受到了網(wǎng)絡(luò)上一邊倒的指責(zé)包括官媒《人民日?qǐng)?bào)》在內(nèi)的大量媒體，對(duì)這家公司進(jìn)行了鋪天蓋地的批評(píng)。

網(wǎng)絡(luò)媒體上，一系列調(diào)侃與諷刺拼多多的段子在瘋狂傳播。

一些人開(kāi)始懷念不作惡的谷歌精神，另一些人則稱拼多多的上市讓中國(guó)的歷史倒退了二十年。

最受直接影響的是的股價(jià)，從大漲到破發(fā)，一切逆轉(zhuǎn)，僅在四天之內(nèi)完成。

今年38歲的黃崢，被稱為中國(guó)最耀眼的商業(yè)新貴。

與他在商業(yè)和戰(zhàn)略上的天分相比，他在面對(duì)輿情危機(jī)與處理政府關(guān)系的問(wèn)題時(shí)，卻體現(xiàn)出了心口不一并不老練的一面。

他最受人譴責(zé)的話，是替拼多多辯解“山寨不等于假貨”，最讓人詬病的行為，是試圖袒露心胸，訴說(shuō)自己“很委屈”——顯然，在涇渭分明的兩種立場(chǎng)中，如此說(shuō)話，根本無(wú)法得到大多數(shù)人的諒解。

相比于其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家，黃崢一路順途，成名迅速。

從戰(zhàn)略上來(lái)看，他與一直倡導(dǎo)“消費(fèi)升級(jí)、流量思維”的中小互聯(lián)網(wǎng)巨頭逆向而行,突破了傳統(tǒng)電商既有秩序,其在戰(zhàn)略上的優(yōu)秀無(wú)需諱言，而事實(shí)證明他的商業(yè)決策往往都是正確的。

如今，在招股說(shuō)明書(shū)上，成立8年的美團(tuán)，估值是600億美元。

而這家成立三年的電商黑馬，IPO 數(shù)值已達(dá)300億美元。

但是黃崢的故事遠(yuǎn)不止于此，正如拼多多所代表的創(chuàng)業(yè)奇跡也有另一面。

618事件事件爆發(fā)之后，他所背負(fù)的道德?tīng)?zhēng)議和誠(chéng)信問(wèn)題；他在處理公關(guān)輿情上不顧自身情況的一味強(qiáng)勢(shì)；他在公開(kāi)講話中，將自己與整個(gè)社會(huì)情緒完全割裂的狀態(tài)；他在公司持股比例上的極高占比；他最初的商業(yè)構(gòu)想與實(shí)踐過(guò)程中的脫節(jié)，都讓公眾慢慢看到了另外一個(gè)黃崢——一個(gè)獨(dú)立思考、精通商業(yè)規(guī)則之外的，也同時(shí)更強(qiáng)勢(shì)，更孤獨(dú)，更看重結(jié)果而非過(guò)程的人，一個(gè)并不擅長(zhǎng)在商場(chǎng)與社會(huì)之間長(zhǎng)袖善舞的的企業(yè)家。

窗外如火，然而這位商業(yè)新貴，卻即將迎來(lái)自己的冬天。

爆雷2018年的6月13日，中小商戶圍剿拼多多事件爆發(fā)。

該事件起源于售假事件曝光后，拼多多一下子從對(duì)入駐商戶的無(wú)審核狀態(tài)，突然變成了重度監(jiān)管，所導(dǎo)致的商家情緒反彈。

在中小商戶的視角中，黃崢是一個(gè)不守誠(chéng)信，出爾反爾的人。

黃崢本人很懂得如何迎合中小商戶，這從長(zhǎng)久以來(lái)，拼多多一直對(duì)這些商戶所采取無(wú)門檻零審查的準(zhǔn)入法則中可以看出。

2017年11月，他提出“0元入駐，打造爆品”，曾吸引了一批商家從淘寶轉(zhuǎn)向拼多多，使它快速做到了2億～3億用戶的體量。

但是現(xiàn)在，黃崢則扮演了一個(gè)似乎一直站在消費(fèi)者一端，對(duì)售假行為深惡痛絕的角色。

他強(qiáng)調(diào)，作為平臺(tái)維護(hù)者，“對(duì)于問(wèn)題商品，賠付標(biāo)準(zhǔn)要嚴(yán)格。

”該事件的最終結(jié)果是，部分商家的保證金與貨款被凍結(jié)，同時(shí)，“拼多多靠罰款創(chuàng)收”的傳聞在網(wǎng)上擴(kuò)散。

有人評(píng)論說(shuō)，618事件反映了拼多多正在做將客戶從B端轉(zhuǎn)為C端的戰(zhàn)略調(diào)整。

考慮到黃崢表態(tài)的時(shí)機(jī)，是在赴美遞交IPO申請(qǐng)之前，也有人把他此時(shí)的舉動(dòng)，解讀為向政策靠攏，為自身洗白。

在售假事件爆發(fā)之前，拼多多一直是上海的名片，被一直困擾于“上海無(wú)互聯(lián)網(wǎng)基因”的當(dāng)?shù)卣罅χС帧?/p>

而黃崢也一直以來(lái)謹(jǐn)慎對(duì)待與政府的關(guān)系，這從拼多多最近一直提出的“覆蓋90%國(guó)家級(jí)貧困縣”、“扶持1萬(wàn)名新農(nóng)人”的口號(hào)中可以看出。

甚至就連這次的上市敲鐘，黃崢也沒(méi)有去美國(guó)，而是選擇留在上海。

7月26日，黃崢被上海市委副市長(zhǎng)周波接見(jiàn)。

但售假問(wèn)題則是政府的底線。

“在弱監(jiān)管的社會(huì)，企業(yè)往往需要對(duì)自身有更高的道德自律”一位互聯(lián)網(wǎng)評(píng)論家說(shuō)。

他認(rèn)為，拼多多錯(cuò)在尚未誕生出與其自身體量和影響力相匹配的商業(yè)倫理。

在拼多多增長(zhǎng)的實(shí)現(xiàn)途徑中，黃崢更多地體現(xiàn)出了他作為一名公司CEO，關(guān)心企業(yè)增速勝過(guò)社會(huì)責(zé)任的一方面。

他始終將C端用戶看作是“KPI”的化身，盡管他強(qiáng)調(diào)“誰(shuí)都得罪的得起，唯獨(dú)消費(fèi)者得罪不起。

”但在實(shí)際推進(jìn)時(shí)，卻依然極盡可能地去讓B端起量，這注定了拼多多用“寬進(jìn)嚴(yán)出”的方法打假，無(wú)法給用戶信任。

在謀求上市之際，黃崢曾對(duì)媒體表示，“全中國(guó)可能沒(méi)有比我們更努力打假的平臺(tái)了”，但隨后有一名網(wǎng)友在下面評(píng)論，“但拼多多永遠(yuǎn)也洗不掉兩個(gè)字“縱容”！”一位來(lái)自拼多多投資方IDG資本的高層指出，兩場(chǎng)圍城事件背后實(shí)則是戰(zhàn)略性問(wèn)題。

商家是為平臺(tái)創(chuàng)造利潤(rùn)的，而客戶是平臺(tái)的上帝。

“如果合伙人都走了，誰(shuí)來(lái)陪你繼續(xù)玩？”上述人士稱，兩次十月圍城發(fā)生以后，黃崢出面開(kāi)媒體溝通會(huì)，跟七年前馬云親自從澳洲飛回，本質(zhì)上是一樣的道理，“因?yàn)辄S崢自己很清楚，這是電商公司的底線”。

在過(guò)去的三年中，黃崢一直呈現(xiàn)給公眾的是一個(gè)“商業(yè)奇才”的形象：學(xué)霸、理工男、接受西式精英教育.....這也是繼BAT之后，年輕一代創(chuàng)業(yè)者的群體形象。

從這樣的環(huán)境里塑造出來(lái)的人，往往眼光敏銳，愛(ài)創(chuàng)新。

作為一名硅谷型創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，他聰明、好勝、不走尋常路，不喜歡浪費(fèi)大量資源過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，善于把握底層邏輯，最重要的是，他往往能在看似沒(méi)有機(jī)會(huì)飽和的領(lǐng)域，尋找到新的商業(yè)突破。

從這點(diǎn)來(lái)說(shuō)，黃崢是一名創(chuàng)新者、顛覆者，一個(gè)樂(lè)于打破規(guī)則的人。

但另一方面，黃崢早年曾經(jīng)有一段跟隨段永平做二級(jí)市場(chǎng)投資的經(jīng)歷。

段永平是oppo、vivo背后的男人，也是巴菲特最忠誠(chéng)的門徒。

常年政策市場(chǎng)的不確定，讓黃崢養(yǎng)成了善于聚焦遠(yuǎn)期目標(biāo)，而輕視近期風(fēng)險(xiǎn)的豪賭之氣。

他曾經(jīng)在一次采訪中聲稱，平時(shí)對(duì)電商相關(guān)的物流、金融領(lǐng)域的知識(shí)不會(huì)做刻意了解-----因?yàn)榄h(huán)境會(huì)變，“大部分知識(shí)是沒(méi)有用的，遇到問(wèn)題再解決問(wèn)題。

＂在過(guò)去，談及黃崢的創(chuàng)新時(shí)人們會(huì)舉出拼多多對(duì)戰(zhàn)阿里京東的經(jīng)典案例。

稱他顛覆了傳統(tǒng)電商以流量為核心的競(jìng)爭(zhēng)準(zhǔn)則，在中國(guó)市場(chǎng)了抓住了淘寶所忽視的小商戶和低收入人群，利用社交電商的流量?jī)?yōu)勢(shì)，創(chuàng)造了與抖音齊名的現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品。

但商戶風(fēng)波卻讓公眾接觸都了另一個(gè)黃崢。

一個(gè)沉浸在底層的商業(yè)環(huán)境中，在追求增速與有限資源的困境下，運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制最便捷的方式來(lái)追趕對(duì)手的投機(jī)者形象。

人民日?qǐng)?bào)海外版評(píng)論拼多多《拼到最后拼質(zhì)量》，警示了企業(yè)家們不該把企業(yè)增速看重于社會(huì)責(zé)任。

2018年4年，黃崢在一次采訪中剖析自己，當(dāng)談到這段做投資的經(jīng)歷時(shí)，他說(shuō)這個(gè)過(guò)程讓他發(fā)現(xiàn)了，自己與常人迥異的性格，“我不容易在很多人恐懼的時(shí)候恐懼。

”——這不是說(shuō)，他并不是沒(méi)有意識(shí)到失誤，而是他太自信，相信自己總能跨越失誤。

一位中小機(jī)構(gòu)的投資人描述道，聽(tīng)聞拼多多跌破發(fā)行價(jià)，自己心態(tài)復(fù)雜。

在投資圈，拼多多是圈子里的爭(zhēng)議。

人們既羨慕它帶來(lái)的回報(bào)，又懼怕這種“火中取栗”式的風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)賭性十足的資本圈碰上更愛(ài)冒險(xiǎn)的黃崢，幾乎每個(gè)人都問(wèn)過(guò)自己同樣的問(wèn)題，如果給你150億，這樣的機(jī)會(huì)，你敢下注嗎？初心與現(xiàn)實(shí)3年前，拼多多上線，還只是一家日訂單量差不多30-40萬(wàn)單的公司。

而如今，拼多多GMV已超千億——僅用了2年3個(gè)月，它就完成了其它電商平臺(tái)，需要花費(fèi)5到10年才能達(dá)成的數(shù)據(jù)。

從企業(yè)增速來(lái)看，黃崢是一名成功的企業(yè)家，他締造了一家商業(yè)價(jià)值巨大的上市公司。

在創(chuàng)立之初，他就不止一次的表示，拼多多要做一家不靠流量，靠人推廣的公司。

他希望拼多多能成為電商界里的今日頭條，但有人調(diào)侃，它分明是電商界里的快手。

那種感覺(jué)就像人們突然發(fā)現(xiàn)了一座浮出水面的冰山，表情錯(cuò)愕。

在某種程度上，五環(huán)里與五壞外，兩個(gè)各說(shuō)各話的圈子，最終通過(guò)拼多多，交匯到了一起。

從這點(diǎn)來(lái)說(shuō)，黃崢無(wú)疑是近十年來(lái)中國(guó)最有膽量的商業(yè)巨頭之一。

除了五環(huán)外，中國(guó)尚有3億多用戶的需求還待開(kāi)掘，盡管這需求泥沙俱下，極其冒險(xiǎn)，但他也要放手一試，因?yàn)檫@是對(duì)手即使想做，也無(wú)法下手的一招，是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中最高級(jí)招式——他的原話是，“全品類擴(kuò)張是上個(gè)時(shí)代的邏輯”他眼光毒，很早就和團(tuán)隊(duì)分享過(guò)，人才是最好的盈利模式。

在一次采訪中，他描述自己與順豐CEO王衛(wèi)見(jiàn)面的情景。

“順豐做電商肯定做不成。

你見(jiàn)過(guò)哪家快遞公司做電商做成的？”簡(jiǎn)直毫不留情。

當(dāng)年財(cái)經(jīng)雜志刊登了一篇拼多多的報(bào)道，曾引起轟動(dòng)，標(biāo)題就是黃崢的戰(zhàn)略定位——“他們建帝國(guó)，爭(zhēng)地盤，我要錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)”在商業(yè)模式中，黃崢是第一個(gè)用“反向定制”來(lái)詮釋商業(yè)愿景的人；他還是國(guó)內(nèi)最早想到可以用半“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”去實(shí)現(xiàn)供給側(cè)改革的人，可以說(shuō)，黃崢在這幾年所做的一切努力，包括渠道下沉、社交推廣、搜集數(shù)據(jù)、都是為其梯次實(shí)現(xiàn)用數(shù)據(jù)精準(zhǔn)，服務(wù)不同人群這一戰(zhàn)略做準(zhǔn)備。

這也是拼多多未來(lái)的商業(yè)進(jìn)階路線。

很難解釋一位從不研究物流的人緣何成為互聯(lián)網(wǎng)最懂電商的人。

互聯(lián)網(wǎng)電商公司中，為了控制品控，大多數(shù)平臺(tái)都會(huì)做自營(yíng)，但唯有拼多多不同。

它既不控貨，也沒(méi)有自己的倉(cāng)儲(chǔ)物流體系。

黃崢的理由是，阿里已經(jīng)做得很好了，干嘛要做。

黃崢擅長(zhǎng)反向思維，這毫無(wú)疑問(wèn)是原因之一。

但拼多多從劍走偏鋒到飽受抨擊的現(xiàn)在，卻飽含了它即將要去的未來(lái)。

而關(guān)于這點(diǎn)，卻始終并沒(méi)有被人們，大規(guī)模的討論過(guò)。

“事實(shí)上，拼多多讓大量消費(fèi)者一起產(chǎn)生購(gòu)買行為，其實(shí)已經(jīng)描畫出了一條從消費(fèi)者到廠家的路線。

”前經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)的記者李翔發(fā)出感慨，他認(rèn)為，拼多多的真實(shí)，“有很多面，但至于你理解到了哪一面，只取決于你看到了哪一面，或者你更愿意接受哪一面。

”黃崢擅長(zhǎng)穿透表面直達(dá)本質(zhì)。

在他早期的個(gè)人公眾號(hào)中，曾詳盡記錄了他在早期投資時(shí)，巴菲特對(duì)他的啟發(fā)。

“保險(xiǎn)，是巴菲特的一個(gè)讓人敬佩而偉大的創(chuàng)新，因?yàn)樗梢源龠M(jìn)財(cái)富積累的再分配，做到讓周期更短的錢從富人向窮人回流”。

黃崢曾舉過(guò)一個(gè)一群人組團(tuán)向生產(chǎn)廠商表達(dá)購(gòu)買意愿的例子，這群人可以通過(guò)這個(gè)方式議價(jià)，言外之意是，拼多多也可以依法炮制。

他將拼團(tuán)看作是人的邏輯，而非GMV增量的工具，因此拼多多的APP里幾乎沒(méi)有搜索，也不設(shè)購(gòu)物車。

它是中國(guó)進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，第一家把信息量而非商品流，擺放在極其重要位置的企業(yè)。

但黃崢也強(qiáng)調(diào)，在這種相對(duì)去中心化的生產(chǎn)流通的過(guò)程中，應(yīng)避免欺詐，才能形成良幣驅(qū)逐劣幣的正循環(huán)。

從商業(yè)和道德的權(quán)衡來(lái)看，全世界服務(wù)窮人的項(xiàng)目都不好做。

”逐鹿網(wǎng)創(chuàng)始人闌夕發(fā)出感慨。

盡管互聯(lián)網(wǎng)的研發(fā)精神在于解決每一個(gè)生活中的問(wèn)題，但互聯(lián)網(wǎng)公司的研發(fā)團(tuán)隊(duì)就沒(méi)有幾個(gè)掙扎在貧困線上的成員。

包括快手在內(nèi)，所有依賴和觸及底層人群的公司都會(huì)遭遇這樣的質(zhì)疑，這個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不均衡程度，到底是什么樣子？或者換一個(gè)說(shuō)法，這個(gè)時(shí)代的消費(fèi)需求與供給狀況，應(yīng)該是拼多多上所呈現(xiàn)的這個(gè)樣子嗎？拼多多里的那些人，難道不應(yīng)該被引領(lǐng)走向一種更有質(zhì)量的生活嗎？黃崢不會(huì)感到隱隱不安嗎？如果供給側(cè)的商品辜負(fù)了大家的美好意愿，該怎么辦？創(chuàng)投界作者曾翔提出了疑問(wèn)。

“那些構(gòu)想，看起來(lái)似乎可行，但實(shí)現(xiàn)起來(lái)是真的難。

”曾翔推測(cè),因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中的場(chǎng)景太多，情況太多，黃崢極有可能在推演拼多多模式的時(shí)候，已經(jīng)預(yù)料到了問(wèn)題，但他依然束手無(wú)策。

自負(fù)先生7月30 日，“拼多多只是個(gè)孩子”成為網(wǎng)絡(luò)上的一個(gè)梗。

這緣于黃崢說(shuō)過(guò)的一句話，“假貨是社會(huì)問(wèn)題，讓3歲的拼多多承擔(dān)是不公平的！”這句話，迅速激發(fā)起了公眾對(duì)創(chuàng)富中積累原罪的憤怒。

有網(wǎng)友譴責(zé)，“世上最怕的事，是你和他說(shuō)法律，他和你說(shuō)發(fā)展階段。

”在邏輯上，稍具一點(diǎn)情商的CEO會(huì)如此說(shuō)話，頗為少見(jiàn)。

黃崢是一個(gè)善于隔絕外部壓力，回歸本源的企業(yè)家。

但在企業(yè)危機(jī)來(lái)襲時(shí)，不共情，不考慮大多數(shù)人的感受，顯然是一種極為招黑的策略。

這不禁讓人懷疑，如此失敗的公關(guān)，究竟是拼多多內(nèi)部反復(fù)慎重討論的結(jié)果，還是出自黃崢的個(gè)人意志？黃崢是拼多多的戰(zhàn)略制定者。

其好處是，拼多多成為了公司發(fā)展中戰(zhàn)略意圖最清晰的公司之一，壞處就是，其它人都成為很難發(fā)出自身聲音的執(zhí)行工具。

黃崢曾經(jīng)多次對(duì)內(nèi)對(duì)外強(qiáng)調(diào)，拼多多的企業(yè)文化是本分。

“什么是本分？其實(shí)就是聽(tīng)話。

”一位拼多多前員工這樣理解。

在拼多多，聽(tīng)黃崢的話，被視為公司文化的信條之一。

據(jù)內(nèi)部人士透露，拼多多的另外一位高管聯(lián)合創(chuàng)始人達(dá)達(dá)，最早是拼好貨CEO，后被黃崢調(diào)入合并后的拼多多負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)。

在公司內(nèi)部，職位幾經(jīng)變化。

而達(dá)達(dá)僅有幾次在公開(kāi)場(chǎng)合的講話，幾乎都是在復(fù)制黃崢的思路與想法。

這幾年，黃崢對(duì)于拼多多的管理一直都是：基本不插手業(yè)務(wù)，也很少給員工開(kāi)會(huì)。

他負(fù)責(zé)給公司制定戰(zhàn)略和輸出價(jià)值觀，并通過(guò)股票的高控制權(quán)，來(lái)保持控制力。

2018年7月17日，拼多多的招股書(shū)顯示，在稀釋一輪之后，黃崢仍然占股46.8%，且擁有89.8%的投票權(quán)。

在BAT等公司，各部門的力量勢(shì)均力敵，可以彼此互相牽制，相互妥協(xié)。

但在拼多多，幾乎找不到明星員工，陸奇也只是一個(gè)虛銜，所有部門都是AB角的設(shè)定。

“Colin是一個(gè)性格非常強(qiáng)勢(shì)的人，董事會(huì)早就領(lǐng)教過(guò)他了。

”一位與黃崢有過(guò)接觸的投資人稱，資方的意志對(duì)黃崢的影響其實(shí)不大，他的態(tài)度一直都是，要么聽(tīng)我的，要么別投我，投我是投資人的幸運(yùn)。

而這種獨(dú)裁和自負(fù)同樣體現(xiàn)在他與員工的相處，以及公司內(nèi)部的管理文化與企業(yè)文化中。

在一次媒體采訪上，黃崢當(dāng)面糾正了公司員工關(guān)于公司運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的錯(cuò)誤說(shuō)法。

當(dāng)該記者質(zhì)疑，黃崢個(gè)人的構(gòu)想與員工理解，是否存在長(zhǎng)期脫節(jié)的時(shí)候。

他回答，“很抱歉，到現(xiàn)在我和員工的統(tǒng)一思想還沒(méi)有做好。

”一位拼多多的員工稱，在拼多多，只要黃崢不做決策，其它人也不會(huì)做決策。

“無(wú)論你是BAT什么背景，到他手下就是普通員工的身份，他不需要你有太多的想法，需要的只是聽(tīng)話，如果你有太多想法那也可以，他會(huì)歡迎你離開(kāi)”。

一位接近黃崢的人士稱。

拼多多公關(guān)危機(jī)事件爆發(fā)的部分原因，正是緣于黃崢過(guò)多的相信個(gè)人決策導(dǎo)致。

-----當(dāng)企業(yè)的的決策高度集中在一個(gè)人身上，其風(fēng)險(xiǎn)在于，哪怕有一千次做對(duì)了，但只要有一次做錯(cuò)了，后果就會(huì)很嚴(yán)重。

一位接近黃崢的好友稱，“他的性格，在他在工作、生活、家人都是如此。

他離婚的時(shí)候就沒(méi)有協(xié)商的余地，需要做的就是讓對(duì)方簽字，所以我們周圍的這些朋友們都在擔(dān)心以他的性格，今后該怎么辦？＂但他停頓了一下，“當(dāng)然這個(gè)前提是，他擁有極好的戰(zhàn)略格局觀，有的人是野心配不上能力，有的人是有能力沒(méi)有野心，他剛好都有。

”不久前現(xiàn)任IDG董事總經(jīng)理樓軍曾經(jīng)做個(gè)一個(gè)有趣的分享：CEO的孤獨(dú)如同跟一桌人吃飯，但是誰(shuí)也不愿意做那個(gè)點(diǎn)菜的人，因?yàn)橛掷塾譄┻€要承擔(dān)所有的風(fēng)險(xiǎn)，——顯然拼多多這一桌子大餐上桌，只有黃崢才配做那個(gè)點(diǎn)菜的人。

“從小到大我都是學(xué)校的第一名，目標(biāo)導(dǎo)向太明確”這是黃崢對(duì)自己的描述。

他并非傳統(tǒng)意義上的中國(guó)企業(yè)家，更多喜歡獨(dú)立決策，既不混圈子，也不想和其他人交流。

“我相信他一直是孤獨(dú)的。

谷歌上市的期權(quán)套現(xiàn)而早早的財(cái)務(wù)自由，錢花都花不完，公司現(xiàn)在估值200億美金即將上市，可是黃崢要這么些錢干什么呢？”黃崢的朋友說(shuō)。

在阿里，馬云有30多個(gè)“阿里合伙人”；在騰訊，馬化騰有劉熾平、張小龍這樣為公司建言獻(xiàn)策的左膀右臂，但是在現(xiàn)在的拼多多，只有一個(gè)黃崢和他散落在中國(guó)各個(gè)區(qū)域的2000名員工。

一位拼多多的員工告訴記者，危機(jī)事件來(lái)襲時(shí)，很少看到黃崢在公眾場(chǎng)合表達(dá)過(guò)低落。

盡管獨(dú)立決策的風(fēng)險(xiǎn)，未必勝過(guò)群體決策。

但一但爆發(fā)，后果就會(huì)很嚴(yán)重。

可黃崢的自負(fù)之處在于，他竟然可以在失誤中快速糾錯(cuò)。

“他的目標(biāo)是不斷提高勝率”。

性格決定命運(yùn)，但命運(yùn)反過(guò)來(lái)又強(qiáng)化著性格。

幸運(yùn)的是，早在危機(jī)爆發(fā)之前，黃崢已經(jīng)開(kāi)始著手改變。

挺住意味一切黃崢承認(rèn)，拼多多現(xiàn)在對(duì)整個(gè)商品的管控、對(duì)服務(wù)的品質(zhì)都很初級(jí)。

“我們正在通過(guò)升級(jí)供應(yīng)鏈來(lái)提高商品質(zhì)量，用人工來(lái)選擇和推薦商品來(lái)避免腐敗。

”“對(duì)這樣一家公司，應(yīng)該站在發(fā)展的立場(chǎng)審視它與它的粗糙跟不完美”夸克傳媒創(chuàng)始人王如晨說(shuō)，“危機(jī)對(duì)于任何大公司來(lái)說(shuō)，都存在，應(yīng)該給予它通過(guò)技術(shù)迭代更新、完善治理的時(shí)間與空間。

”一位自媒體人告訴記者，今天大家都在笑拼多多，但他認(rèn)為，所有的電商今天的優(yōu)勢(shì)也都不會(huì)永遠(yuǎn)是優(yōu)勢(shì)，一旦有穿透性的新技術(shù)出現(xiàn)，危機(jī)近在咫尺。

“想要不爭(zhēng)議很簡(jiǎn)單，做不起來(lái)就是了，把拼多多一棒子打死，有什么意義呢？”從許多方面來(lái)看，拼多多還處于構(gòu)建自己的商業(yè)構(gòu)想的初級(jí)階段。

盡管實(shí)現(xiàn)過(guò)程極其艱難，但它更大的意義在于，作為一家業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單的年輕公司，拼多多的未來(lái)可能有更多的變化。

在拼多多的招股書(shū)上著重販?zhǔn)鄣奈磥?lái)是”Costco加Disney”和模擬社交傳播路徑最終改造供應(yīng)鏈的分布式AI技術(shù)。

”在黃崢的構(gòu)想中，Costco想要做到的是，為不同人群提供不同的貨架，甚至開(kāi)放大數(shù)據(jù)給制造商，幫助其生產(chǎn)適合該人群特性專屬的貨，并在貨找人的過(guò)程中融入娛樂(lè)性環(huán)節(jié)----即越來(lái)越多的用戶，越來(lái)越多的貨，算法越來(lái)越智能，進(jìn)而能有更多實(shí)惠和樂(lè)趣。

黃崢自己是技術(shù)出身。

拼多多的技術(shù)甚至還高于一些巨頭公司，目前，拼多多已經(jīng)有一個(gè)研究算法的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，拼多多IPO的40%的融資會(huì)用于技術(shù)研發(fā)。

據(jù)報(bào)道，拼多多內(nèi)部目前有個(gè)團(tuán)隊(duì)專門做與購(gòu)物結(jié)合玩法的開(kāi)發(fā)，目前已有數(shù)十種。

目前，以“廣告加傭金“收入為主的C2C電商平臺(tái)，模式粗暴簡(jiǎn)單，又因?yàn)槿藶榈囊蛩兀劤闪艘粓?chǎng)危機(jī)，拼多多一直要想在搜索之外創(chuàng)造出新的、規(guī)模化的收入來(lái)源。

黃崢預(yù)測(cè)，用千人千面的數(shù)據(jù)薦貨的業(yè)務(wù)，或許能夠改善這個(gè)問(wèn)題。

盡管這些才剛剛進(jìn)步。

這是一條幾乎所有人都認(rèn)可的光明大道。

黃崢承認(rèn)，拼多多現(xiàn)階段還在多實(shí)惠的階段，商品豐富度還不夠，算法也還在積累的早期。

“我們不做流量邏輯，我們要做的事情是反向定制”黃崢?lè)Q。

“淘寶是流量邏輯，主體是搜索，所以需要海量SKU來(lái)滿足長(zhǎng)尾需求；拼多多代表的是匹配，推薦商品給消費(fèi)者，把海量流量集中到有限商品里，有了規(guī)模之后再反向定制，從而降低成本。

這是沃爾瑪和costco的差別”-----這讓人想起來(lái)拼多多的年輕。

越成功的公司，走向新時(shí)代，就越有包袱，淘寶無(wú)法做拼多多想做的事，就好比百度無(wú)法做今日頭條的事情，它們都面臨成功所帶來(lái)的阻礙。

“我們不向做第二個(gè)阿里，拼多多的存在本身就是一種模式，而我們正處在這種模式開(kāi)創(chuàng)的早期。

你可以說(shuō)我low，說(shuō)我初級(jí)，但你無(wú)法忽視我。

”黃錚說(shuō)。

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)三大巨頭BAT都曾遭遇過(guò)不同程度、不同性質(zhì)的危機(jī)——阿里巴巴2011年的支付寶事件，騰訊2010年所經(jīng)歷的“3Q大戰(zhàn)”，以及百度的魏則西事件。

但這些危機(jī)，都事后深刻改變了三家公司的命運(yùn)。

支付寶事件令阿里陷入低潮，但螞蟻金服因此獨(dú)立；騰訊在3Q大戰(zhàn)之后大舉開(kāi)放旗幟，隨后微信誕生。

“只有在戰(zhàn)略、產(chǎn)品、公司文化，價(jià)值觀等一系列環(huán)節(jié)中出現(xiàn)了系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，這家公司才會(huì)在一次又一次的問(wèn)題中被擊垮。

”一位騰訊集團(tuán)的高管說(shuō)。

或許，拼多多的這次危機(jī)可以帶給黃崢一次改變的契機(jī)。

從今天到未來(lái)，他需要跨越的不僅是用戶與利潤(rùn)，速度與底線之間的鴻溝，也是管理與文化、創(chuàng)始人與團(tuán)隊(duì)之間的平衡。

這需要黃崢給出更令人信服的答案。