眼高手低早期千萬不要追求清晰的戰略和商業模式。

一切都是混沌初開，不可能有清晰的戰略，更不用談一個復雜完整的商業模式。

不要指望一步到位。

要捏軟柿子、要落地、不要空轉，虛的實了做。

最難的是眼高手低，你要雌雄同體，要有宏觀思考的能力，保持對未來的想象力，保持大的格局，你又必須腳踏實地從非常小的點切入。

我剛到阿里，我和馬云溝通，他天天和我講要“刺刀捅進去就出血”，如果你拿刀捅一塊板，捅了好幾刀也許都沒有捅破。

所以，你光說大的沒用，不能光畫大圖，如果太會談，這是幾個精英在一起經常會發生的事情，等做了兩年，最后發現做出來的不是你想要做的事情。

當然，如果你太偏向于執行力，做了兩年，你會發現有人跑到你前面去了，你也就沒有機會了。

這是兩個很常見的事情。

具體來講，在 0 - 0.1 階段，不要追求干凈漂亮清楚，在這個階段，戰略是講不清楚的，更不用說業務模式和收入模式，這是一個逐步磨的過程，要先從邊緣的軟柿子開始捏起，捏多了，你自然可以捏更硬的，如果是一開始啃硬骨頭的，一般成了先烈，因為你成了別人的樣板。

這是很重要的一點，一開始不要怕事情小，要敢于從小的事情切入，但是你切入之后要知道有放大的可能，而不是切入之后還是小的。

我補充一點，大家融資的時候經常聽到一句話，「你要和 VC 在電梯兩分鐘講清楚你的產品」，這是扯淡的。

但是在你 A 輪的時候，你要盡量能講清楚你的客戶的核心價值在哪里，也不一定能講清楚，但是一定要逼自己想清楚。

想的時候不妨大一點、遠一點，做的時候不妨小一點、準一點，你才有機會攻下第一個山頭，才有機會攻下一個。

試錯一定要基于愿景這個階段一定不是盲目試錯。

絕大部分跟風的人是瞎打盲撞，完全沒有積累，死了還覺得冤枉。

這個階段的試錯，是通過實踐對未來的假設（Vision）進行不斷的試驗和調整。

直到找到未來在今天的“映射點”，從這個點切入，最有可能演化到未來。

你一定要有一個 Vision 作為試錯的前提，否則你試了也白試。

只有基于某個基礎去測試，你才有迭代的路線和方向。

如果沒有這個作為前提，就是盲人摸象，最后也摸不出一張整圖出來，死了也是冤枉，確實做了很多無用功。

試錯是為了找到未來在今天的映射點，這個點才能帶你走向未來。

用一個專業的詞，就是有紀律性、目的性的試錯，知道結果和目標，這是 Vision（愿景）到 Action（行動）的關系。

一方面要快速行動，但是背后有非常清晰的 Vision。

在這個過程中，很重要的一點是：如何擁有 Vision ？其實，尋找 Vision 的動作本身就能夠給你帶來 Vision ，你天天看未來，看過了就會比別人好，這不是誰天生就會過的，而是一個過程。

懸崖邊的狂歡和一個創業者討論的時候，他不斷重復：“我們只有三個月的時間了。

”我突然發現問題出現在哪里。

一個公司如果以三個月或三個星期作為周期，根本試不出像樣的東西，導致公司整體很焦慮。

創業公司緊迫感是要有的，但是不能彌漫到組織的每個環節，不然就沒有創新的空間。

CEO 即使沒有辦法也要擔著這個壓力。

阿里也出現過只有 10 個月的現金流的時候，也是到了最后兩三月才看到現金流的增加。

那么，你最后是靠什么闖過去的？其實就是信不信的問題，阿里后來有一句土話叫做“相信相信的力量”。

你光一層相信不夠，要有更多相信才能不斷走過去。

2012 年是淘寶開始討論第三個階段戰略升級的時候，會議開得特別焦灼，爭論非常激烈，最后結束的時候我蹦出一句話，讓大家嚇一跳，我說：“ Vision（愿景）是拿來挑戰的，不是拿來證明的。

”Vision 是需要相信的，相信的人才會做，做后才能證明是對的。

你不信，Vision 就不會成。

在公司早期，無論找員工還是合作伙伴，你會發現，能夠跟你團結在一起的都是一無所有的人，因為沒有，才會想一起去拼命。

淘寶早期跟美特斯邦威聊的時候，馬云也出面了，至少聊了四年，對方才覺得可以到淘寶開個店試下，前期根本不信。

早期你沒有辦法借誰的力，生態的早期就是沒有積累的人因為相信共同的 Vision 才走到一起的。

你如果沒有激情，走不遠，沒有激情的團隊你扛不過那么多坎。

這個事情如果你做得沒有樂趣，你也做不下來。

阿里云從 09 年開始，Vision 很清楚，來的人都是信的，但是每年都會送走一批人，就是打殘的，然后再引進一批人進來，一批批人往前拱。

你如果沒有這樣的 enjoy（享受）的感覺，堅持不了很久。

自信和自疑創始人經常處于這樣的狀態之間，有時候覺得自己是對的，有時候覺得自己想的全錯了。

萬一把公司帶到坑里怎么辦？什么時候該民主？什么時候該獨斷？堅持還是放棄？中間肯定有運氣的成分，但是這本身就是自我修煉的過程。

最難過的坎就是這個坎：極端的孤獨、極度的自我懷疑，但是只能相信自己。

如何克服？如何提高心力？如何保持適度自我懷疑下的自信？這兩年互聯網發展和傳統結合越來越緊密，有的人行業經驗比較強，有的人互聯網經驗比較強，有的人懂平臺思維但不懂商業，有的人懂商業但不懂平臺思維，在這個過程中間，自己的優勢怎么堅持，什么時候去聆聽，怎么把這些東西糅合在一起成為團隊的智慧，這是非常考驗大家的努力的，但是也要適當保持游戲的心態走過這個過程。

2012 年，董事會跟馬云談過一個話，就是多年找 CEO ，但是都沒有找到，馬云做著做著就成為一個好的 CEO。

很多時候想找到好的 CEO ，但還是從相信的人中間走出來。

四個核心決策第一，核心客戶價值足夠強大、鮮明、容易感知。

這是一個平臺能否起步非常重要的一點。

一個平臺你可能有很好的理念，但落足點是你的客戶價值是否足夠清楚鮮明。

你的理想再好，不會因為你是平臺，就來用你的服務。

平臺為什么起步難？因為你要用平臺的原則和打法整合出一個服務，客戶還能因此滿意，你才能找到第一批用戶。

平臺往往一開始尋找很小的切入點，你找到的客戶是原來社會邊緣的客戶，因為社會上原來給他們提供的服務和解決方案很差，雖然你提供的也不怎么樣，但是已經有5、6倍價值的提升，他們就會來用你，只要有人用你，你就有演化的機會。

Facebook最早的用戶就是一批哈佛的無聊看女生照片的男生。

正是因為這么一個清楚的用戶訓練過程，模型和網絡才能開始迭代和優化。

你想不清你創造的價值，一切都是空談。

第二，準入門檻有多高？ 服務的領域不一樣、目標不一樣，準入門檻不一樣。

淘寶選擇了零門檻、誰都可以進來的領域，但是平臺治理難度很大，因為只能事后治理。

方向決策難點是選什么都可以，每個方向都有優點和缺點。

第三，信用問題如何解決？一個平臺的價值就在于信息的對稱和流轉效率，再者是信用，沒有信用就沒有平臺。

淘寶早期發展出的另外一個里程碑發展就是支付寶，基于支付寶形成信用體系，在一個缺少信用的社會建立一個信用體系，這才帶來生態發展最基本的東西。

只要你建設平臺，就要回答誰來提供信用。

是賣家自己說，還是你來對大家的信用打標？如果是后者，你怎么解決規模、眾口難調的問題；如果是前者，賣家自己提供的信息是否可信，買家如何認證賣家的信用？這樣的方式交易最初成本是否過高？如果讓買家評價，如何避免買家的惡意行為或者個人偏好？怎么篩選出買家的共同行為給賣家？這都是一系列非常復雜的平臺治理的問題。

第四，基本功能如何滿足？初步的角色分工。

平臺早期最忌諱的就是做得太廣太薄，什么點是最關鍵的功能，從而讓平臺跑起來？這個功能的定義很重要。

平臺型的企業沒有 Vision（愿景）是沒有辦法走出來的。

Vision（愿景）式的動作比靜態的 Vision更重要。

當你要做足夠大的企業或生態的時候，你要有足夠大的 Vision 支撐。

某種意義上，阿里巴巴的特點，在于馬云一開始就定了一個特別廣的 Vision：“天下沒有難做的生意”，套到哪里都可以。

互聯網不斷在變，商業不斷在變，每3、5年阿里就密集思考未來，從 Vision 的角度去思考事業夠不夠大。

而我們內部幾個人是在不斷做的過程中，明確這個 Vision 要不要去做。