人人公司從開(kāi)始到現(xiàn)在，我們經(jīng)歷了很多的挫折，公司的商業(yè)模式至少變了四到五次，如今我將這過(guò)程中的經(jīng)歷總結(jié)了幾點(diǎn)心得與你來(lái)分享一下。

　　第一點(diǎn)心得：成功始于堅(jiān)持。

　　我們的第一筆錢(qián)非常少——我記得我在融第一筆錢(qián)的時(shí)候，是在美國(guó)找的投資人，2002年因?yàn)橛小?•11」，大家沒(méi)有投資的熱情。

我就請(qǐng)一個(gè)投資人吃飯，不斷地請(qǐng)他，當(dāng)時(shí)斷斷續(xù)續(xù)請(qǐng)他吃了八次麥當(dāng)勞，融了8萬(wàn)美元，相當(dāng)于吃一次就融資1萬(wàn)美元。

　　公司的頭幾年，商業(yè)模式就變了好幾次。

幾個(gè)月后，我們進(jìn)入了傳統(tǒng)SP（無(wú)線增值）行業(yè)。

在傳統(tǒng)SP行業(yè)幾年以后，碰到了2006年的寒冬，當(dāng)時(shí)正好趕上了一個(gè)大的浪潮，當(dāng)時(shí)我們公司嘗試了非常多的東西，分類(lèi)廣告、視頻分享等等，沒(méi)有什么是我們沒(méi)去做的。

　　但是所有這些嘗試都是基于我們傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)，以賺錢(qián)為主，一旦不賺錢(qián)的話，很快就會(huì)進(jìn)入一個(gè)非常糟糕的狀況。

我們當(dāng)時(shí)是1400名員工，在半年之內(nèi)要砍掉一半。

2006年，我們成立了校內(nèi)網(wǎng)，這是我們的第三次轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型以后，我們經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間的刻苦努力，終于在今年5月份，在美國(guó)的紐交所上市，成為紐交所第一家上市的社交網(wǎng)絡(luò)公司。

　　我們之所以能活下來(lái)，最重要的一點(diǎn)就是堅(jiān)持，在最艱苦的時(shí)候一定要咬牙堅(jiān)持。

我們公司剛開(kāi)始的時(shí)候，經(jīng)常賬上只有兩個(gè)月的錢(qián)，在很苦的時(shí)候能夠堅(jiān)持下去，我覺(jué)得非常不容易。

　　現(xiàn)在所有的行業(yè)里面，都有很多很堅(jiān)持的公司，但是我覺(jué)得光堅(jiān)持還不夠，比較重要的還有第二個(gè)，就是要靈活。

我們?cè)诜浅?jiān)持地干公司的同時(shí)，也在幾個(gè)關(guān)鍵的時(shí)候做出了商業(yè)模式的改變，如果一直做最開(kāi)始想的那個(gè)模式，到現(xiàn)在肯定死了。

因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)市場(chǎng)的變化非常快，所以在堅(jiān)持的時(shí)候還要靈活。

　　在堅(jiān)持的同時(shí)保持靈活，這就很難了。

在企業(yè)到了一定規(guī)模以后，我們面臨的問(wèn)題跟很多企業(yè)一樣，都是有很大的困難。

大家知道，自然界的定律，就是痛恨大的東西，只要是大的東西，自然界都有各種辦法讓你變小。

　　所以一個(gè)企業(yè)到一定規(guī)模時(shí)，自然有各種力量讓你無(wú)法長(zhǎng)大。

我喜歡問(wèn)我們公司的新人一個(gè)問(wèn)題：在某一專(zhuān)業(yè)，必如說(shuō)某項(xiàng)樂(lè)器，某項(xiàng)體育項(xiàng)目，要成為世界級(jí)的專(zhuān)家和競(jìng)技者，需要花多長(zhǎng)時(shí)間？有同學(xué)說(shuō)十萬(wàn)個(gè)小時(shí)，但這顯然不符合正常的邏輯，因?yàn)槿绻骄刻旎ㄙM(fèi)3小時(shí)，那么需要100年。

正確答案是1萬(wàn)個(gè)小時(shí)，這在暢銷(xiāo)書(shū)《Outliers》中有談到。

　　計(jì)算下來(lái)，如果花費(fèi)1萬(wàn)個(gè)小時(shí)來(lái)達(dá)到目標(biāo)，每天付出3小時(shí)，那么達(dá)到世界頂級(jí)水平需要8-10年。

我喜歡問(wèn)的第二個(gè)問(wèn)題，是為什么是「1萬(wàn)小時(shí)」，而不是5千或者3萬(wàn)。

答案是，對(duì)普通人來(lái)，1萬(wàn)個(gè)小時(shí)的練習(xí)，意味著人類(lèi)堅(jiān)持的極限。

只有到了極限，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手才會(huì)逐漸放棄，你才有可能脫穎而出。

　　拿彈鋼琴為例，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多和你一起學(xué)琴的人，彈著彈著就放棄了。

真正能達(dá)到1萬(wàn)個(gè)小時(shí)的人寥寥無(wú)幾，而達(dá)到了，如果天分足夠，可能就是世界級(jí)的專(zhuān)家。

　　因此我要說(shuō)，成功的第一個(gè)條件就是堅(jiān)持。

要成功，就要把你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在后面，而這一點(diǎn)上有時(shí)候就是靠時(shí)間來(lái)「耗著」，等別人沒(méi)有耐性、堅(jiān)持不下去了、自亂陣腳了，找別的、更大、更時(shí)髦的領(lǐng)域去了，那么你很有可能就是堅(jiān)持到最后的勝利者。

　　第二點(diǎn)心得：保持謙虛。

　　在中國(guó)開(kāi)辦互聯(lián)網(wǎng)公司，成功很難 。

目前所有拿到錢(qián)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，能夠達(dá)到這一目標(biāo)的不超過(guò)10%。

　　為什么要說(shuō)謙虛呢？過(guò)去我們也取得了一些成績(jī)，但每一次心里感覺(jué)非常好的時(shí)候，幾乎馬上就倒霉了。

　　例如我們2003年最開(kāi)始做無(wú)線增值業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)月?tīng)I(yíng)業(yè)額非常高，最高每月達(dá)到600萬(wàn)，對(duì)于一個(gè)只有幾十人的公司而言是非常大的收入，我們非常興奮。

但是，后來(lái)大家知道，因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)的基礎(chǔ)不牢，2006年以后我們自己的無(wú)線增值業(yè)務(wù)以及整個(gè)SP行業(yè)都迅速下滑；2006年Web2.0熱潮的時(shí)候，我們是個(gè)旗幟，貓撲要上市的消息叫的很響。

 　　但是由于擴(kuò)張?zhí)欤A(chǔ)不牢，也擱置了。

幾次下來(lái)我的總結(jié)是，成功是小概率事件，來(lái)之不易。

取得階段性勝利后，在對(duì)市場(chǎng)和公司自身能力的判斷時(shí)特別容易失誤，這個(gè)時(shí)候，一定要「夾著尾巴做人」，千萬(wàn)不能得意，因?yàn)閯倮臅r(shí)候，失敗就在不遠(yuǎn)處等著你。

　　第三點(diǎn)心得：警惕失敗。

　　我很景仰的一個(gè)人，巴菲特的合伙人查理·芒格說(shuō)過(guò)，“我最希望知道的事情，是我會(huì)在哪個(gè)地方死掉，然后我就不去那個(gè)地方”，大部分人對(duì)這句話是會(huì)心一笑，覺(jué)得有理，過(guò)幾天再一問(wèn)，卻也不太清楚為什么有道理。

最開(kāi)始我也沒(méi)有完全想明白這句話，但是我認(rèn)為這樣一個(gè)牛人說(shuō)這話必然有其道理，就不斷的想，最近我琢磨出來(lái)為什么了。

　　一個(gè)創(chuàng)業(yè)者有兩種方法提高成功機(jī)率：一是不斷地做正確的事情增加成功率，二就是避免錯(cuò)誤的事情降低失敗率。

知道「我們會(huì)在哪個(gè)地方死掉」然后「不去那個(gè)地方」，就是要降低失敗率。

　　大部分公司是怎么死掉的？表象的原因多半是因?yàn)殄X(qián)花完了。

但是，沒(méi)錢(qián)只是表象，是很多其它更本質(zhì)的原因決定的。

中國(guó)人在治病的時(shí)候是「治本為先」的邏輯，首先去思考更本質(zhì)的問(wèn)題解決辦法。

　　但是我的想法是，解決本質(zhì)問(wèn)題非常難，如前面兩個(gè)要素所說(shuō)，成功本來(lái)就是小概率事件，好比治病要治本不容易。

在沒(méi)有辦法解決根本問(wèn)題的時(shí)候，就先治標(biāo)。

感冒了先吃片阿司匹林，先把癥狀挺過(guò)去， 幾天之后，身體的自然抵抗力基本就能把感冒搞定了。

　　舉個(gè)例子：丁磊在2000年跟我說(shuō)過(guò)，他當(dāng)時(shí)上市如果再晚幾個(gè)星期，就沒(méi)法上市成功了。

如果當(dāng)時(shí)丁磊沒(méi)有成功上市，那么我說(shuō)不好他現(xiàn)在做什么，肯定還是個(gè)牛人，可能對(duì)互聯(lián)網(wǎng)失去希望，干脆去養(yǎng)豬了吧。

所以網(wǎng)易當(dāng)時(shí)治病先治了標(biāo)，有了錢(qián)，多挺了幾年，機(jī)會(huì)來(lái)了，抓住了，公司就做大了。

　　成功既然是很難的事，與其強(qiáng)行去提高一個(gè)小概率事件的幾率，有時(shí)不如把失敗的可能性降低。

既然我們知道互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗的概率是90%，而且只有那么幾種辦法導(dǎo)致失敗，那如果能夠想辦法把它降到80%甚至70%，就相當(dāng)于把成功的概率增加2到3倍！　　成功好比一個(gè)棒球運(yùn)動(dòng)員面前以光速飛過(guò)來(lái)的棒球，不容易打個(gè)正著；失敗是一天到晚都緩慢飄到眼前的氣球，容易識(shí)別，也容易打到。

如果關(guān)注氣球，把所有的氣球都打光了，剩下的就都是棒球了，水平再差，不斷的打，有一天某個(gè)棒球也會(huì)被你擊中。

　　當(dāng)你每天花大把時(shí)間去琢磨如何追求成功時(shí)，留出10%的時(shí)間來(lái)考慮如何避免失敗，這樣你成功的幾率會(huì)高好幾倍。

　　第四點(diǎn)心得：找到自己的variant perception（注：認(rèn)知能力）。

　　有人說(shuō)，陳一舟，你不是個(gè)企業(yè)家，你是個(gè)投資人。

我就暫且笑而不語(yǔ)，順桿爬，談?wù)勎沂窃趺醋鲩L(zhǎng)的。

做企業(yè)和做投資，其實(shí)有根本的相似之處，互聯(lián)網(wǎng)公司也是一樣，來(lái)日方長(zhǎng)，這里暫按下不表。

　　我想探討的是，一個(gè)CEO，如果只能做長(zhǎng)一件事，關(guān)注一件事，應(yīng)該是什么？ 我的答案是， 應(yīng)該是一個(gè)variant perception， 就是一個(gè)潛在價(jià)值很高的，但和目前普遍接受的觀點(diǎn)非常不一樣的遠(yuǎn)見(jiàn)觀點(diǎn)。

這個(gè)觀點(diǎn)，還要有可執(zhí)行的手段，否則想到了，沒(méi)有做的條件也白搭。

通俗一點(diǎn)，就是當(dāng)時(shí)聽(tīng)起來(lái)非常奇葩的，但在事后又被證明非常牛掰的idea。

 　　雷軍做小米，幾年前大家聽(tīng)起來(lái)像奇葩，現(xiàn)在是二三線城市的大媽都知道，是他們心中僅次于蘋(píng)果的品牌。

為什么，因?yàn)樗聊コ鰜?lái)在無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)上如何避開(kāi)大佬們的鋒芒，利用一個(gè)一定會(huì)起來(lái)的免費(fèi)操作系統(tǒng)，安卓，做一個(gè)軟硬件的產(chǎn)品在上面收到錢(qián)。

 　　這是一個(gè)非常巧妙的利用跨界技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)壁壘，利用大勢(shì)，業(yè)內(nèi)一流的營(yíng)銷(xiāo)的組合型案例。

幾年前周鴻祎做免費(fèi)殺毒，問(wèn)我行不行，我說(shuō)看不清。

他后來(lái)又做瀏覽器，問(wèn)我行不行，我說(shuō)不太行，結(jié)果都讓他做成了。

所以他現(xiàn)在也不來(lái)問(wèn)我該做啥了… 囧！還是雷軍了解我，做小米前，不問(wèn)我，直接做了。

再?lài)澹　　槭裁此麄冇衯ariant perception？因?yàn)檫^(guò)往個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和積累，以及對(duì)互聯(lián)網(wǎng)客觀規(guī)律深刻的認(rèn)識(shí)，包括對(duì)人性的了解。

2006年，我們的variant perception是做SNS。

2010年，騰訊的variant perception是做微信。

每家公司的variant perception不一樣，積累非常重要。

沒(méi)有積累，不容易想到； 沒(méi)有積累，想到了也做不到。

　　在斯坦福的時(shí)候，上過(guò)一次巴菲特的投資課。

他說(shuō)，一個(gè)人，一輩子應(yīng)該只做20個(gè)重大決定，指標(biāo)用完，戰(zhàn)斗結(jié)束。

如果用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，我的指標(biāo)已經(jīng)用掉好幾個(gè)，以后要節(jié)約了。

難道不是嗎？　　作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，或者一個(gè)人，一輩子里真正重要的決定可能20個(gè)都不到：專(zhuān)業(yè)學(xué)什么, 找什么老婆/老公, 第一份工作，選誰(shuí)做合作伙伴，關(guān)鍵的10個(gè)投資決定，加起來(lái)不到20個(gè)，但是決定了一個(gè)人80%以上的快樂(lè)和成功。

　　你的這20個(gè)決定是什么？　　你該投入多少資源去做這些決定？　　你做這些決定的時(shí)候，有什么variant perception？　　這都是一些好問(wèn)題。

　　第五點(diǎn)心得：學(xué)會(huì)「做空」心態(tài)。

　　「做空」是個(gè)投機(jī)名稱(chēng)，估計(jì)你也會(huì)豎著耳朵聽(tīng)。

其實(shí)，我想說(shuō)的做空，是指一個(gè)CEO，平時(shí)在工作中，應(yīng)該積極的不關(guān)注什么 （aggressively inactive），我的理解就是：凡是沒(méi)有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)和variant perception的事，就不做；凡是對(duì)本職工作沒(méi)有太大用處的事情和人，少摻和或者不摻和，這是我指的做空。

　　時(shí)間像真空，很快會(huì)被填滿。

如果你的時(shí)間沒(méi)有被最重要的人和事填滿，那么一定會(huì)被不重要的人和事填滿。

做空，就是積極的不關(guān)注。

　　查理芒格，巴菲特的合伙人，有個(gè)習(xí)慣，所有到他桌上的事情，只放在三個(gè)籃子里：第一個(gè)叫「No」，就是「不做」。

第二個(gè)叫「YES」，就是「做」，這也好理解。

第三個(gè)，叫「too hard」， 就是「太難」。

 這個(gè)叫「太難」的籃子是朵奇葩，估計(jì)放在這個(gè)籃子里的東西，過(guò)了一段時(shí)間，粘上浮塵，到了年底，其命運(yùn)最后都是被放到「不做」這個(gè)籃子里了。

　　我們從小到大，從來(lái)都是被教育說(shuō)要不怕困難，知難而上，為什么這位老先生說(shuō)要知難而退呢?  怎么定義難？什么是戰(zhàn)略意義上的難？ 什么是戰(zhàn)術(shù)意義上的難？深思熟慮要「做」的事情，執(zhí)行上再難也要做。

戰(zhàn)略上「太難」的事情，執(zhí)行起來(lái)好像不太難，這個(gè)時(shí)候你做不做？ 這些問(wèn)題，要多思考，想通了，可能離成功就更近了。