文| 網易科技 王先華麗地發(fā)表了《時間未老，理想還在》離職信的華為榮耀前總裁劉江峰，在4月28日正式公布了他的新動向：創(chuàng)業(yè)！生鮮電商平臺！已獲得1億美元的天使輪投資。

1億美元，天使輪，IDG領投，一家消費類投資基金跟投。

即使創(chuàng)業(yè)公司估值瘋漲的2015年，天使輪一般只在幾百萬美元級別以下。

劉江峰宣布的“1億美元的天使輪”，再次創(chuàng)下創(chuàng)業(yè)融資的天價。

在4月28日接受網易科技的專訪時，劉江峰稱“現(xiàn)在什么還都沒有”，新創(chuàng)業(yè)的公司叫Dmall，定位于近距O2O生活電商平臺，他的名片上連公司地址還沒有印，公司僅有的H5頁面剛開始測試，用戶數(shù)、DAU（日活）等數(shù)據(jù)都沒任何參考價值。

如此巨額投資被理解為投資方對劉江峰個人價值的認可。

在2014年，劉江峰帶領的華為榮耀品牌，賣出了2000萬部手機、30億美金銷售額，撼動小米根基。

一個在華為呆了19年的悍將，業(yè)績輝煌，如果創(chuàng)業(yè)，無論他做什么，相信都會眾多的投資方追逐。

問題是：為什么在通信圈呆了19年的劉江峰會選擇生鮮電商跨界創(chuàng)業(yè)？對于生鮮電商創(chuàng)業(yè)重重雷區(qū)將如何規(guī)避？真的不必繞開電商巨頭的“冰山”？用1億美元天使輪+生鮮電商，華為榮耀前總裁劉江峰創(chuàng)業(yè)打算怎么玩？網易科技4月28日專訪劉江峰，就以上問題進行提問。

坦率地說，有一些問題劉江峰想得并不清晰，但對投資人來說，也許這并不重要，重要的是相信這個人有足夠大的格局觀、高效的執(zhí)行力以及快速的學習能力。

問題一：為何選擇生鮮電商跨界創(chuàng)業(yè)這是劉江峰自離職創(chuàng)業(yè)之后，被問及最多的一個問題。

“創(chuàng)業(yè)有時其實沒那么多理性態(tài)度的選擇。

你如果問現(xiàn)在的方向一定對嗎？也不一定。

但是，生鮮電商和生活電商在中國至今沒有一個巨頭性的大平臺，大多是碎片化的存在，而我覺得O2O熱潮正給生鮮電商帶來非常好的機遇，加上消費者已經在很大程度上體驗到了通過互聯(lián)網享受線下服務的便捷，開始漸漸普遍地接受了這個消費觀念。

（所以應該是個不錯的創(chuàng)業(yè)選擇。

）”劉江峰半開玩笑對網易科技回答。

劉江峰說，他非常看好生鮮電商平臺，因為之前沒有這一方面的經驗，所以挑戰(zhàn)還是不小，而Dmall與其他O2O模式最大的不同則在于“承認線下的價值”、“重估線下價值”。

至于跨界的準備與風險，他并未做過多正面回答。

據(jù)今年三月末“中國農業(yè)生鮮電商發(fā)展論壇”上的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，目前全國生鮮電商企業(yè)共有4000家左右，但其中僅1%實現(xiàn)了盈利，7%巨虧，88%略虧，4%持平。

看好生鮮電商市場的大有人在，但實際上生鮮電商遠比其他品類電商更難做。

一般而言，目前掣肘生鮮電商發(fā)展三個最重要原因已經成了老生常談：商品損耗大，物流成本高，標準化不定。

首先，生鮮產品容易損耗，所以對冷鏈倉儲等要求更高，加大了成本的風險投入。

其次，生鮮產品本身價格定位相對較低，而物流的配送費在此模式下容易顯得“小題大作”，消費者往往并不愿意花甚至和商品差不多的價錢來付物流的支出。

再次，對于生鮮的標準化定位千人千面，比如對于菜品大小的喜好選擇，又比如如何解釋魚的新鮮度等問題，都難有統(tǒng)一標準。

也正是由于這些原因，直到最近一兩年才逐漸有膽大的吃蟹者開始規(guī)模化地試水生鮮電商。

劉江峰做Dmall的邏輯則還有一條：問題多的地方機會多，有風險才有收益。

“生鮮電商市場之所以沒做起來是因為難度大，但是現(xiàn)在可以看出，越難做卻進來的人越多。

”Dmall方的解釋稱，現(xiàn)在生鮮電商交易的增長非常快，2014年生鮮網上交易增長超過100%，未來五年會增長到15%——即1800億的規(guī)模。

“非常有想象的空間。

”劉江峰對網易科技補充道。

Dmall從生鮮做起，擴展到全品類生活日用品，目標是“做中國人首選的生活電商平臺”。

問題二，如何規(guī)避生鮮電商創(chuàng)業(yè)“雷區(qū)”？“Dmall相當于超市的電商部門”，劉江峰表示，用戶從Dmall下單后，駐扎在超市的Dmall的配送人員將從超市里揀貨，1小時內送達到用戶手中，目前Dmall上的折扣是95折（比超市便宜5%，滿59元免費配送），7天內無理由退換。

劉江峰從三個方面來解釋Dmall模式。

首先，Dmall的定位是做一家“輕公司”，聚焦于用戶，做“最后一公里”的分撿物流的配送及收付環(huán)節(jié)的交易，至于冷鏈與倉儲等環(huán)節(jié)則都不涉及，所以在生鮮商品損耗上承擔的風險幾乎為零。

其次，做的是“分布式電商”模式，與線下超市以ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)為基礎進行深度融合。

以北京舉例，Dmall選擇和物美超市合作目前分布在北京的物美超市共有一百多家，所以可以在很大的程度上確保對用戶做到“一小時送達”。

再次，做超市平臺客觀上可以幫助連鎖超市電商化，實現(xiàn)超市價值的重估。

零售業(yè)從雜貨鋪式的1.0時代——shopping mall式的2.0時代——“seven-eleven”為代表的社區(qū)超市3.0   時代，到當下的電商4.0時代，覆蓋半徑遠遠變大。

在采訪過程中，劉江峰幾次強調一句話：Dmall不是做社區(qū)超市的搬運工，未來通過Dmall上的用戶分析，甚至去指導超市去進行采購等。

問題三，是否要繞開電商巨頭的“冰山”？就目前來看，國內多家已成規(guī)模的“巨頭”級電商平臺已經在布局生鮮鏈條，此前，1號店成立生鮮事業(yè)部，京東上線主打生鮮品類的App“拍到家”，天貓也在上個月宣布全球70多個國家的生鮮食品的配送服務將覆蓋到包括新疆在內的301個城市。

那么創(chuàng)業(yè)繼續(xù)挖生鮮電商的金礦，是否有撞車巨頭之虞？“越多越好，眾人拾柴火焰高。

只靠幾個玩家就把市場教育起來是很難的。

”劉江峰還比較樂觀，他認為現(xiàn)在在生鮮電商領域嘗試的方法很多元化，“但我們也不能說自己的就一定是最好的、會成功的，誰也沒有這個保票。

只是我們覺得這個模式的成功率還挺大。

畢竟Dmall不去碰商品本身，（就避開了很多問題）。

”劉江峰并未有“競爭對手”的概念：“對做電商的來說，我是最窮的，做這一塊的都是大玩家。

如果說做創(chuàng)業(yè)這件事誰是競爭對手，那只有自己——我們現(xiàn)在什么都沒有，只能是先活下來再說。

”目前切入生鮮電商的創(chuàng)業(yè)公司并不算少，包括前快的CEO陳偉星創(chuàng)辦的“小美生活”以及前搜狐聯(lián)席總裁兼首席運營官王昕創(chuàng)辦生鮮電商網站“春播”。

據(jù)相關報道，春播獲得3億元的外部注資。

“小美生活”則起家于杭州等非北上廣等地，被問及未來是否有可能出現(xiàn)諸侯割據(jù)的情況，劉江峰稱在中國創(chuàng)業(yè)燒錢、老大通吃的模式下，拼速度是關鍵。

至于未來，不排除領域內成熟企業(yè)的合并可能。

據(jù)悉，目前Dmall團隊已召集三十人左右，核心團隊成員分別來自華為、京東、百度、唯品會等，分別有著互聯(lián)網或超市等不同行業(yè)背景。

劉江峰也在4月28日的GMIC大會上進行了他創(chuàng)業(yè)的首秀--攜Dmall亮相公開演講，為著也是招攬更多的人才。

問題四，未來怎么賺錢？按Dmall的規(guī)劃，截至到5月底，會逐漸在北京地區(qū)鋪設1000名左右配送員，今年年底將北上廣深四個一線城市鋪開；“雖然成本會很高，但如果不快做就更沒有機會了。

”劉江峰說。

網易科技做了一個估算，以Dmall提供每名配送員每個月工資8000計算，每個月的配送人員開銷成本即高達800萬，加上市場推廣階段給用戶補貼（商品比超市便宜5%，這部分是Dall的補貼），每個月的開支將超過1000萬，但劉江峰稱“這是小錢。

”1億美元基金的天使輪融資額，也許這個是劉江峰的底氣。

Dmall從超市采購商品，意味著從中賺取價格差的空間非常少，商品價格標準化，即使未來大額的采購超市給予返點，這個價格差也不會太大。

加上配送費，未來怎么盈利？目前有點類似Dall的創(chuàng)業(yè)公司“社區(qū)001”的模式是，通過采購配送超市的高頻低價的商品去吸引用戶，但賺錢的部分是自營高價的商品（比如茶葉、燕窩、酒店等）。

劉江峰稱自己不走“社區(qū)001”模式。

“做電商一開始千萬不能想著賺錢，一旦賺錢，肯定有人抄你的后路。

這一點我們要向京東學習。

”劉江峰說。

對于未來如何盈利的問題，劉江峰坦誠還沒想清楚。

在接受網易科技采訪時他稱自己已經過了四十歲的不惑之年，“我終究是想到新的空間去闖蕩一下，趁著青春的尾巴。

”這是劉江峰在離職信里提到一句話。