雖然互聯(lián)網(wǎng)公司中平等、開放的氣氛遠(yuǎn)超傳統(tǒng)行業(yè)，但如電商網(wǎng)站“1號(hào)店”的董事長(zhǎng)于剛做得如此徹底的，依舊并不多見。

直到今天，于剛還與1號(hào)店的CEO劉峻嶺共用一個(gè)辦公室。

兩張辦公桌并排放著，中間不到兩米的距離。

當(dāng)劉不在公司時(shí)，他在辦公室接受采訪，否則，他就得另外找會(huì)議室。

這樣不會(huì)不方便么？于剛從沒覺得，他需要的是快速、透明的決策，很多時(shí)候兩人討論之后，新的計(jì)劃馬上就能推動(dòng)。

于剛非常看重這種討論與決策的效率。

假使他與劉的意見不一致，兩人可以立即溝通，甚至將第三方拉進(jìn)來一起理清思路。

“這讓我們之間沒有隔閡，”他解釋說，“在互聯(lián)網(wǎng)公司，很多時(shí)候決策的速度比決策的質(zhì)量更重要。

”進(jìn)一步說，于剛希望1號(hào)店能夠時(shí)時(shí)保持一家創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)新與活力，對(duì)外界的變化快速反應(yīng)、快速?zèng)Q策。

盡管1號(hào)店已開始向著夢(mèng)想中那個(gè)無所不包的“大超市”方向邁進(jìn)，但此時(shí)的于剛與團(tuán)隊(duì)正在經(jīng)歷著“二次創(chuàng)業(yè)”——移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的崛起，讓過去一直耕耘PC端購(gòu)物的1號(hào)店需要去“顛覆自己”以迎接挑戰(zhàn)——他的判斷是，留給自己的只有兩三年時(shí)間。

“有一點(diǎn)是肯定的，我們要用移動(dòng)的思維方式來做移動(dòng)購(gòu)物，而不能用PC電子商務(wù)的方式來做移動(dòng)購(gòu)物。

我們要真正把PC端的一些東西徹底放棄掉，重新研究移動(dòng)購(gòu)物的各種特點(diǎn)。

”他說道。

互聯(lián)網(wǎng)世界瞬息萬變，于剛希望自己能在眼花繚亂的變化中保持清醒的頭腦。

用他的話說，首先他要讓公司的體魄變得非常強(qiáng)壯，可以抵抗外界各種“病毒和細(xì)菌”；第二，電商最根本的基礎(chǔ)是用戶體驗(yàn)，這一點(diǎn)永遠(yuǎn)不會(huì)變。

洞察移動(dòng)端始終以創(chuàng)業(yè)者自居的于剛，總是會(huì)提醒自己“Stay hungery”。

近兩年，他在“顛覆自己”下注最大的便是移動(dòng)端。

在研發(fā)上投入了大量資金與人力，研發(fā)移動(dòng)產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)被獨(dú)立出來，同時(shí)被授予很大的自主權(quán)。

眼下，這個(gè)團(tuán)隊(duì)單是業(yè)務(wù)人員就有三四十人，還不包括相關(guān)的IT開發(fā)團(tuán)隊(duì)。

1號(hào)店一邊在大量招募移動(dòng)產(chǎn)品的研發(fā)人員，另一廂，公司內(nèi)不少PC購(gòu)物領(lǐng)域的開發(fā)人員也紛紛轉(zhuǎn)向移動(dòng)端的研發(fā)。

“基本上，公司內(nèi)的大量資源都在向移動(dòng)領(lǐng)域傾斜。

”于剛稱。

用他的話說，公司原先的研發(fā)思路是先在PC端開發(fā)，再將產(chǎn)品復(fù)制到移動(dòng)端，現(xiàn)在則恰好相反，研發(fā)人員會(huì)先考慮人們?cè)谝苿?dòng)端的購(gòu)物習(xí)慣，再將這些應(yīng)用推廣到其他渠道。

于剛很早就洞察到，無論是電商還是其他互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，移動(dòng)端的潛力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于PC端。

“去年底，手機(jī)用戶已經(jīng)達(dá)到了5億，而PC用戶是5.9億。

手機(jī)的滲透率增速是遠(yuǎn)大于PC的滲透率的。

”他這樣表示，“到2017年，手機(jī)用戶將超過PC用戶，也就是說，電子商務(wù)將來的主戰(zhàn)場(chǎng)不是在PC，而是在移動(dòng)設(shè)備上。

”在不斷試錯(cuò)中，于剛發(fā)現(xiàn)移動(dòng)端的用戶有著大量的獨(dú)特之處。

比如，他們購(gòu)買的頻次更高、更零碎，購(gòu)買的高峰也不是在白天，而是在晚上、周末和節(jié)假日。

與此同時(shí)，移動(dòng)設(shè)備相比PC也有著天然的優(yōu)勢(shì)，譬如它的掃描特征、圖象、語音識(shí)別特征、地理定位特征、設(shè)備間的感應(yīng)特征等。

這意味著，1號(hào)店要在移動(dòng)購(gòu)物大潮中占領(lǐng)先機(jī)，就必須充分利用這些移動(dòng)設(shè)備的特性，“用移動(dòng)購(gòu)物來革PC電子商務(wù)的命”。

據(jù)他介紹，1號(hào)店今年來在App的優(yōu)化上做了不少嘗試，比如，顧客對(duì)商品的搜索會(huì)越來越簡(jiǎn)單、準(zhǔn)確；公司還專門推出了“購(gòu)物足跡”功能，幫助消費(fèi)者迅速地找到他瀏覽過的感興趣的商品，通過寥寥數(shù)次點(diǎn)擊就能下單。

即便如此，在這場(chǎng)“移動(dòng)革命”中，公司遭遇的阻力和挑戰(zhàn)也不小。

就技術(shù)上來說，由于手機(jī)屏幕小，商品的搜索和展現(xiàn)比較困難，這導(dǎo)致消費(fèi)者需要走較長(zhǎng)的購(gòu)物流程才能完成購(gòu)買。

而復(fù)雜的流程，往往意味著購(gòu)物轉(zhuǎn)化率的降低。

其次，手機(jī)的信號(hào)強(qiáng)度不穩(wěn)定，從而導(dǎo)致頁面打不開等問題時(shí)有發(fā)生，這些因素都會(huì)影響用戶體驗(yàn)。

于剛正試圖打破這些技術(shù)上的瓶頸，“可以肯定的是，移動(dòng)端上做的必須是短平快的購(gòu)物。

”在他的理想狀態(tài)下，用戶隨時(shí)想到要買什么，就能通過語音或文字輸入，或是在路上看到商品后可以拍個(gè)照，這些信息將立即進(jìn)入1號(hào)店的后臺(tái)系統(tǒng)進(jìn)行圖像和語音識(shí)別，轉(zhuǎn)化成用戶真正的購(gòu)物需求。

除了技術(shù)上需要解決的難題外，更大的挑戰(zhàn)來自內(nèi)部的組織轉(zhuǎn)型和流程再造。

于剛坦言，將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向移動(dòng)端后，公司內(nèi)不可避免地會(huì)產(chǎn)生渠道沖突。

“這也就是我為什么要說革自己的命，因?yàn)樵絹碓蕉嗟挠脩敉謾C(jī)端轉(zhuǎn)移后，PC的增長(zhǎng)慢慢就沒那么快了，甚至有可能下降。

”這種情況下，平衡不同渠道的關(guān)系就顯得尤為重要。

但他相信，至少目前移動(dòng)端與PC端不完全是“此消彼長(zhǎng)”的關(guān)系。

畢竟，很多顧客PC和移動(dòng)設(shè)備都用，并在不同的場(chǎng)景下使用不同的設(shè)備，“也許顧客每一次購(gòu)買的商品會(huì)少一些，但他購(gòu)買的總量還是增大的。

”在此基礎(chǔ)上，員工的思維方式也亟需改變。

“很多時(shí)候，大家的思維還停留在從前，關(guān)注度還是放在PC上。

要讓大家把注意力轉(zhuǎn)移到移動(dòng)端上并不容易，這一點(diǎn)還是需要時(shí)間。

”于剛說道。

他并不否認(rèn)，1號(hào)店早期受PC的影響太大了。

但現(xiàn)在，游戲規(guī)則變了。

他甚至放言，在向移動(dòng)購(gòu)物快速靠攏的大勢(shì)下，“那些東西PC端能跟上就跟上，跟不上就不管它了。

”O2O之辯在發(fā)力移動(dòng)端的基礎(chǔ)上，于剛并不滿足1號(hào)店僅做一家線上超市。

不久前，公司在上海的“中遠(yuǎn)兩灣城”小區(qū)開設(shè)了第一家“社區(qū)服務(wù)中心”，開始將觸角伸到線下。

在規(guī)劃中，這個(gè)社區(qū)服務(wù)店具有三個(gè)功能。

首先是送貨的集散地；第二是顧客的取貨點(diǎn)；第三還是一個(gè)營(yíng)銷中心，能夠展示商品。

由于店面設(shè)在社區(qū)內(nèi)部，因此店內(nèi)可以開展許多線下活動(dòng)。

譬如，店員可以幫助社區(qū)居民進(jìn)行團(tuán)購(gòu)，輔導(dǎo)顧客上網(wǎng)等。

在這種O2O的嘗試中，于剛愈發(fā)感慨道，傳統(tǒng)零售在往線上走，而電商在朝線下走，“最后一定是線上線下的融合，為顧客提供更多的渠道和便利”。

只是，這種“社區(qū)服務(wù)中心”模式未來能否遍地開花，于剛眼下心里并沒有底。

但至少，“1號(hào)店在摸索中找到了一點(diǎn)感覺”。

他告訴21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者，目前在上海嘗試的第一個(gè)線下社區(qū)服務(wù)站，雖然成本比一般的配送站點(diǎn)要高，但這個(gè)成本可以被它所帶來的價(jià)值所覆蓋。

畢竟，這間服務(wù)站本身就承擔(dān)了物流集散的功能，還可以形成顧客的接觸點(diǎn)，既方便了顧客，又實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷。

“這樣一來，我們就有信心去做更多類似的嘗試。

”除了自己嘗試，1號(hào)店今年也在尋求與傳統(tǒng)商超及便利店合作，打通線上與線下渠道。

具體說來，1號(hào)店為傳統(tǒng)零售商提供系統(tǒng)、平臺(tái)和流量，幫助它們?cè)诰€上實(shí)現(xiàn)銷售；顧客既可以去實(shí)體零售店購(gòu)買商品，也可以上網(wǎng)購(gòu)買；既可以去實(shí)體店里去取貨，實(shí)體店也可以送貨上門。

于剛稱，公司正在與山西最大的零售商美特好合作，另幾個(gè)項(xiàng)目也在洽談中。

盡管O2O的概念看上去很美，各地零售商也在如火如荼地推進(jìn)，但國(guó)內(nèi)當(dāng)下的成功案例并不多。

談及其中的原因，于剛指出，關(guān)鍵在于零售商們“還沒找對(duì)模式，沒有找到O2O的核心價(jià)值點(diǎn)”。

在他看來，O2O的核心價(jià)值應(yīng)該是充分利用線上與線下渠道各自優(yōu)勢(shì)，讓顧客實(shí)現(xiàn)全渠道購(gòu)物。

線上的價(jià)值就是方便、隨時(shí)隨地，并且品類豐富，不受時(shí)間、空間和貨架的限制。

線下的價(jià)值在于商品看得見摸得著，且即時(shí)可得；品牌可以直接和顧客接觸、溝通，顧客也可以享受面對(duì)面的服務(wù)。

從這個(gè)角度看，O2O應(yīng)該把兩個(gè)渠道的價(jià)值和優(yōu)勢(shì)無縫對(duì)接起來，讓顧客覺得每個(gè)渠道都有價(jià)值。

“當(dāng)然，要說我們有什么經(jīng)驗(yàn)的話，現(xiàn)在還談不上，”于剛稱，“我們也走過很多的彎路，現(xiàn)在也在不斷嘗試。

確切地說，我們目前也沒有找到O2O模式中的核心價(jià)值點(diǎn)。

”錯(cuò)誤中成長(zhǎng)在“二次創(chuàng)業(yè)”中，于剛最看重的產(chǎn)品便是騰訊推出的微信——在許多觀察者眼中，這也是企鵝公司“二次創(chuàng)業(yè)”成功的標(biāo)志——他意識(shí)到，哪怕是一個(gè)新的App，最初并不起眼，也可能迅速地改變整個(gè)行業(yè)的格局。

不過，面對(duì)日新月異的技術(shù)與趨勢(shì)變革，于剛并不感到恐懼。

正因?yàn)榇耍浅Ｖ匾晞?chuàng)新，并在本次專訪中反復(fù)提及“革命”這個(gè)字眼。

“我一直認(rèn)為，創(chuàng)新對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言就是生命線，我們要敢于不斷革自己的命。

”他說道。

于剛所推崇的企業(yè)文化，是“什么都要走在最前沿”，將所有的事情做到極致。

用他的話說，他喜歡引領(lǐng)潮流，而不是跟上潮流，只有這樣才能讓公司持續(xù)快速地增長(zhǎng)。

與此同時(shí)，于剛鼓勵(lì)試錯(cuò)。

他并不諱言，1號(hào)店的創(chuàng)業(yè)史中也出現(xiàn)不少錯(cuò)誤。

比如，在成立初期試圖通過目錄導(dǎo)購(gòu)來切入市場(chǎng)，使其忽略了其他更好的商業(yè)模式；再比如，早期在地域擴(kuò)張上不夠激進(jìn)，只將業(yè)務(wù)集中于一二線城市，實(shí)際上應(yīng)更快地布局三四線城市。

這些都是1號(hào)店在成長(zhǎng)過程中所交的“學(xué)費(fèi)”。

在總結(jié)自己的創(chuàng)業(yè)歷程時(shí)，于剛將其分為三個(gè)階段：2008至2009年時(shí)，1號(hào)店還在探索自己的商業(yè)模式，“什么叫做電子商務(wù)營(yíng)銷，怎樣的商業(yè)模式可以讓公司立足”是于剛和劉峻嶺彼時(shí)思索最多的問題。

到了第二階段，商業(yè)模式已日漸清晰，二位創(chuàng)始人便將重心放在打造各式各樣的內(nèi)部系統(tǒng)，并梳理供應(yīng)鏈的流程上。

他記得2011年前后，1號(hào)店的倉(cāng)庫經(jīng)常爆倉(cāng)，物流和系統(tǒng)成了公司的主要瓶頸。

因而在那個(gè)階段，1號(hào)店的主要任務(wù)是完善系統(tǒng)、優(yōu)化流程，通過運(yùn)營(yíng)的轉(zhuǎn)變來保障用戶體驗(yàn)，使得公司得以持續(xù)地快速增長(zhǎng)。

2012 年沃爾瑪戰(zhàn)略投資1號(hào)店，成了公司最大股東和戰(zhàn)略合作伙伴。

在于剛眼里，這筆投資帶來的最大價(jià)值就是“全球采購(gòu)”，這類資源幫助1號(hào)店引進(jìn)了更多商品，也獲得了更好的供貨條款。

其次，沃爾瑪有著15年的電商經(jīng)驗(yàn)，成立不到6年的1號(hào)店也從中汲取了大量做電商的方法。

到了第三階段，于剛開始越來越多地將注意力放在人和團(tuán)隊(duì)上。

這個(gè)時(shí)候，人才變成了主要的瓶頸，1號(hào)店亟需強(qiáng)有力的文化和新的組織架構(gòu)，來適應(yīng)大規(guī)模的發(fā)展和成長(zhǎng)。

于剛?cè)缃窠?jīng)常思考的問題是，如何讓公司架構(gòu)與激勵(lì)可以吸引到業(yè)界的頂尖人才？在不斷膨脹的組織里，各個(gè)團(tuán)隊(duì)如何才能保持創(chuàng)業(yè)的心態(tài)與快速?zèng)Q策的機(jī)制？在康奈爾大學(xué)和沃頓商學(xué)院分別獲得理論物理學(xué)碩士與決策科學(xué)博士的他，還曾是美國(guó)得州大學(xué)奧斯汀分校管理學(xué)院的終身教授。

他有著理科教授特有的嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真，待人謙和有禮。

而這種教育背景和人格魅力對(duì)帶團(tuán)隊(duì)無疑起著潛移默化的作用。

但接踵而至的管理挑戰(zhàn)與快速變化的市場(chǎng)，依舊不斷地考驗(yàn)著于剛的管理智慧。

在此基礎(chǔ)上，他更需要練就一雙“火眼金睛”，來看清未來三五年的行業(yè)趨勢(shì)。

“現(xiàn)在市場(chǎng)上一會(huì)兒出現(xiàn)小米模式，一會(huì)兒又出現(xiàn)黃太吉模式，如果老是去追這些潮流的話，我們是追不上的。

”于剛?cè)绱烁懈拧?/p>

因此，他試圖將目光聚焦在一些永久不變的東西上。

“這個(gè)永久不變的東西就是顧客體驗(yàn)，就是產(chǎn)品的豐富度、優(yōu)惠的價(jià)格和給顧客提供的便利。

”他說道，“這個(gè)過去不變，現(xiàn)在不變，將來也不會(huì)變。

”那么，面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、O2O帶來的新機(jī)遇和挑戰(zhàn)，于剛會(huì)繼續(xù)引領(lǐng)電商潮流嗎？