華為創(chuàng)始人任正非，中國(guó)最神秘低調(diào)的總裁。

在他的帶領(lǐng)下，華為挺進(jìn)世界500強(qiáng)，成為全球第二大電信設(shè)備供應(yīng)商。

2012年，華為全球銷售額超354億美元，其中66%來(lái)自海外市場(chǎng)，預(yù)計(jì)2013年將實(shí)現(xiàn)10%-12%增長(zhǎng)，或?qū)⒊狡涓?jìng)爭(zhēng)對(duì)手瑞典愛(ài)立信，成為業(yè)界全球第一。

令人難以置信的是，帶領(lǐng)華為取得如此輝煌，任正非的個(gè)人持股卻不到1%。

43歲的創(chuàng)始人很多人喜歡拿華為和聯(lián)想作比較，因?yàn)閮烧呓詾橹袊?guó)最優(yōu)秀的民營(yíng)高科技企業(yè)代表。

其實(shí)，兩家企業(yè)創(chuàng)始人還存在一個(gè)巧合：同為1944年生，柳傳志創(chuàng)業(yè)時(shí)40歲，任正非創(chuàng)辦華為時(shí)是43歲。

任正非曾撰文稱，他下海純屬出于無(wú)奈。

從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到深圳南油集團(tuán)后，任正非的家庭和事業(yè)上都出了狀況。

他的夫人轉(zhuǎn)業(yè)后進(jìn)入南油集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層，而他所在的南油下屬企業(yè)連續(xù)虧損，再加上父母與弟妹和他們同住產(chǎn)生的生活壓力，最終導(dǎo)致家庭解體。

在解決生活壓力和創(chuàng)出一番新天地的雙重動(dòng)力之下，1988年任正非創(chuàng)辦了華為，而啟動(dòng)資金只有區(qū)區(qū)2萬(wàn)元，業(yè)務(wù)是銷售通訊設(shè)備。

任正非能在43歲“高齡”勇敢創(chuàng)業(yè)，是源自他對(duì)通訊設(shè)備的精通。

他19歲考上重慶建筑工程學(xué)院（現(xiàn)并入重慶大學(xué)），尚未畢業(yè)文革就開始牽連，讓他第二天早上立即回校。

分別時(shí)，父親脫下唯一的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：“記住，知識(shí)就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流。

”在父親的叮囑下，任正非排除干擾，苦修數(shù)學(xué)、哲學(xué)，并自學(xué)了三門外語(yǔ)，奠定事業(yè)基礎(chǔ)的計(jì)算機(jī)、數(shù)字技術(shù)、自動(dòng)控制等技術(shù)，也是在這個(gè)時(shí)期開始入門。

后來(lái)，任正非入伍當(dāng)通訊兵，參與一項(xiàng)軍事通訊系統(tǒng)工程時(shí)取得多項(xiàng)技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補(bǔ)國(guó)家空白。

33歲時(shí)，他還因技術(shù)突出成就被選為軍方代表，到北京參加全國(guó)科學(xué)大會(huì)。

山里走出的大學(xué)生回望任正非的人生路，最初，他只是一個(gè)從農(nóng)村走出來(lái)的大學(xué)生。

任正非出生在貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個(gè)山區(qū)小村莊，那里最著名的就是黃果樹大瀑布。

父親在北京上過(guò)大學(xué)，母親念過(guò)高中，都當(dāng)老師。

任家有兄妹7人，任正非是老大。

全家9口人全靠父母的微薄工資維持，吃飯實(shí)行分飯制，都有份，但都不多。

任正非上高中時(shí)，常常餓得心發(fā)慌，卻只能用米糠充饑。

任正非結(jié)婚時(shí)，拮據(jù)的家境仍未改變。

創(chuàng)辦華為后，任正非和父母、侄子住在一間十多平方米的小房里，在陽(yáng)臺(tái)上做飯。

為了節(jié)約錢，母親只敢買死魚死蝦，晚上出去買便宜蔬菜與西瓜。

最初兩年，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機(jī)，靠打價(jià)格差獲利。

代銷是一種既無(wú)風(fēng)險(xiǎn)又能獲利的方式，經(jīng)過(guò)兩年的摸爬滾打，公司財(cái)務(wù)有了好轉(zhuǎn)。

不過(guò)，任正非沒(méi)有拿辛辛苦苦賺來(lái)的錢去改善生活，而是投到經(jīng)營(yíng)中，華為很快就進(jìn)入了發(fā)展的軌道。

大方的小氣鬼任正非酷愛(ài)《毛澤東文選》，他重新注解了“槍桿子里面出政權(quán)”這句話：企業(yè)最重要的是將產(chǎn)品賣出去。

為了銷售，華為不吝投入，甚至不計(jì)成本：在與愛(ài)立信血戰(zhàn)的黑龍江，華為派出人數(shù)多過(guò)對(duì)手十余倍的技術(shù)人員，在每個(gè)縣電信局展開肉搏戰(zhàn)。

哪里出問(wèn)題，華為人立即趕到現(xiàn)場(chǎng)。

為拿下一個(gè)項(xiàng)目，華為會(huì)花費(fèi)七八個(gè)月時(shí)間和與回報(bào)不符的投入……做法看似愚蠢，卻能從跨國(guó)巨頭手中搶下客戶。

2000年，華為參加香港電信展，邀請(qǐng)世界50多個(gè)國(guó)家的2000多名電信官員、運(yùn)營(yíng)商和代理商參加。

2000多人往返一律頭等艙或者商務(wù)艙，住在五星級(jí)賓館，還拎走上千臺(tái)筆記本電腦——為此，華為耗費(fèi)2億港元。

這是華為第一次高調(diào)地在國(guó)際電信界展示自己的實(shí)力。

事實(shí)證明，任正非的“出手闊綽”，得到了高額回報(bào)，2000年，華為開始大舉全球擴(kuò)張，市場(chǎng)份額不斷提升。

但任正非并非揮金如土的人。

1996年3月，為了和南斯拉夫洽談合資項(xiàng)目，任正非率領(lǐng)一個(gè)十多人的團(tuán)隊(duì)入住貝爾格萊德的香格里拉。

他們訂了一間總統(tǒng)套房，每天房費(fèi)約2000美元。

不過(guò)，房間并非任正非獨(dú)享，而是大家一起打地鋪休息。

任正非的大方，還體現(xiàn)在員工待遇上。

剛剛過(guò)去的2012年，華為賺了154億元，卻大手筆拿出125億元作為年終獎(jiǎng)，15萬(wàn)華為員工人均年終獎(jiǎng)可達(dá)8.33萬(wàn)元！虎口奪食者眾所周知，任正非在華為內(nèi)部提倡“狼性”文化。

他認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，“狼性”永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)。

“華為發(fā)展的歷史，其實(shí)就是一部不斷從虎口奪食的歷史，他面對(duì)的是老虎，所以每時(shí)每刻不能懈怠。

”一名華為內(nèi)部員工說(shuō)。

華為進(jìn)軍美國(guó)，就是一場(chǎng)經(jīng)典的“虎口奪食”戰(zhàn)。

當(dāng)年，華為的腳步一進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域處于絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位的思科公司就開始阻擊。

2003年1月23日，思科正式起訴華為及華為美國(guó)分公司，理由是后者對(duì)公司的產(chǎn)品進(jìn)行了仿制，侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

面對(duì)思科的打壓，任正非一邊在美國(guó)聘請(qǐng)律師應(yīng)訴，一邊著手結(jié)盟思科在美國(guó)的死對(duì)頭3COM公司。

2003年3月，華為和當(dāng)時(shí)已進(jìn)入衰退期的3COM公司宣布成立合資公司“華為三康”，3COM公司的CEO專程作證——華為沒(méi)有侵犯思科的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

任正非在訴訟最關(guān)鍵時(shí)刻祭出的合縱連橫奇招，瞬間令思科的圍剿土崩瓦解。

最終，雙方達(dá)成和解，從此，華為在美國(guó)的擴(kuò)張，沒(méi)有了攔路虎。

跨國(guó)巨頭合作伙伴毋庸置疑，任正非超乎常人的謀略和視野，是華為成功的最主要因素。

華為與IBM的合作，就彰顯了這一點(diǎn)。

2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出財(cái)務(wù)人員，幫助華為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型。

當(dāng)然，華為將支付巨額費(fèi)用。

為什么要雇IBM？因?yàn)槿握亲⒁獾剑m然華為銷售收入保持高速增長(zhǎng)，凈利潤(rùn)卻逐年下降，他甚至不知道一個(gè)單子接下來(lái)是否會(huì)賺錢。

盡管從2000年開始華為公司的財(cái)務(wù)部門已經(jīng)參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預(yù)算管理——中國(guó)絕大部分企業(yè)很難做到這點(diǎn)，但這卻是跨國(guó)企業(yè)擅長(zhǎng)的。

不久，華為公司正式啟動(dòng)了IFS（集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型）項(xiàng)目。

與此同時(shí)，IBM正式把華為公司升級(jí)為事業(yè)部客戶——在其全球幾十家事業(yè)部客戶中，華為是唯一一家中國(guó)企業(yè)。

單純從這層意義上來(lái)說(shuō)，任正非的眼光，超出其他國(guó)內(nèi)企業(yè)。

IFS項(xiàng)目給華為培養(yǎng)了數(shù)千名合格的財(cái)務(wù)總監(jiān)，他們把規(guī)范的財(cái)務(wù)流程植入到華為公司的運(yùn)營(yíng)流程，實(shí)現(xiàn)了收入與利潤(rùn)的平衡發(fā)展，這也是近幾年華為雖然營(yíng)收增長(zhǎng)放緩，但利潤(rùn)的增長(zhǎng)仍然不錯(cuò)的重要原因。

語(yǔ)錄“我個(gè)人與任何政府官員沒(méi)有任何私交關(guān)系，沒(méi)有密切的工作伙伴;與中國(guó)任何企業(yè)家我沒(méi)有往來(lái)，除了聯(lián)想的柳傳志、萬(wàn)科的王石，在20年中有過(guò)兩次交往外;也沒(méi)有與任何媒體任何記者有交往。

我個(gè)人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩。

和基層員工離得更遠(yuǎn)一些，為了公司能夠平衡，我得忍受這種寂寞，忍受這種孤獨(dú)。

”從不接受采訪在中國(guó)的企業(yè)家中，任正非是最低調(diào)神秘的，從未接受過(guò)任何媒體的正面采訪，從不參加評(píng)選、頒獎(jiǎng)活動(dòng)和企業(yè)家峰會(huì)，甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動(dòng)，他都一律拒絕。

他說(shuō)：“我為什么不見媒體，因?yàn)槲矣凶灾鳌?/p>

見媒體說(shuō)什么？說(shuō)好恐怕言過(guò)其實(shí);說(shuō)不好別人又不相信，甚至還認(rèn)為虛偽，只好不見為好。

因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。

我知道自己的缺點(diǎn)并不比優(yōu)點(diǎn)少，并不是所謂的刻意低調(diào)。

”他希望華為員工要“安安靜靜”的，不要到網(wǎng)上辯論，“那是幫公司的倒忙。

”追根溯源，任正非這樣做，是“文革”期間，任父受到批斗，導(dǎo)致他入伍后盡管多次立功，卻一直沒(méi)有通過(guò)入黨申請(qǐng)。

這讓他習(xí)慣了不得獎(jiǎng)的平靜生活。

文革結(jié)束后，“標(biāo)兵”“功臣”等榮譽(yù)排山倒海向任正非涌來(lái)。

受過(guò)去經(jīng)歷對(duì)心理素質(zhì)的“打磨”，面對(duì)這一切，任正非早已淡定。

首創(chuàng)人人股份制2011年12月，任正非在華為內(nèi)部論壇發(fā)布了《一江春水向東流》這篇文章，揭開了一個(gè)華為崛起的重大秘密：人人股份制。

在華為的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由員工持股會(huì)代表員工持有。

如果你離職，你的股份該得多少，馬上數(shù)票子給你。

哪怕是幾千萬(wàn)元的現(xiàn)金，任正非眼睛也不眨一下。

但是你離開公司，就不能再繼續(xù)持有華為股份。

華為股份只給那些現(xiàn)在還在為華為效力的人。

這樣一種體制的設(shè)計(jì)，是全球沒(méi)有的。

任正非透露，設(shè)計(jì)這個(gè)制度受了父母不自私、節(jié)儉、忍耐與慈愛(ài)的影響。

任正非還創(chuàng)立了華為的CEO輪值制度，每人輪值半年。

此舉為避免公司成敗系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。