京東在年初的一系列人事調整，是劉強東對徐雷操盤的京東零售子集團組織變革的追認。

徐雷將京東零售調整成前、中、后臺，邏輯是解耦京東，讓京東零售從以采銷為中心的場-貨匹配轉變成以消費者為中心的人-貨匹配。

但他還是很難解決京東缺流量、平臺生態孱弱的難題。

京東從Day 1就被設計成一個封閉架構。

不夠開放可以追溯到創始人劉強東在人際關系中追求控制，他的人際容納度和控制欲讓京東在過去幾年一直“原地打轉”。

京東總部的經海路附近極其荒涼，斜對面經海廣場幾年了還是爛尾樓不變。

2015年他說京東到家就是他的二次創業，現在這次已經是他在京東的第二次“二次創業”了。

京東遇上的不是外界的競爭，而是自己的那堵墻。

底層是創始人世界觀是否在成長突破，但劉強東在企業快速成長的過程中遲滯了，他的世界觀、身份認知沖突依然是京東這家公司的天花板。

一、人事調整背后人事調整的首要目的是扶正徐雷，追認自去年12月開始零售組織變革。

（2019年1月，京東商城升級為零售子集團，本文“京東零售”即指原京東商城）明尼蘇達事件的半年后，向京東管理層幾經強調“不能遲到，不能遲到，不能遲到！”的開年管理大會上，劉強東面向管理層做了一次公開反思。

2019年2月17日下午3點，京東集團總部，劉強東痛陳道：“過去自己身上有四大問題：高調張揚，招致了很多人想整我；懶政，2017年下半年大部分時間都在國外；貪圖享樂，一直覺得自己朋友圈太小，大多是人大、中歐的同學，前幾年出去結交了很多國際名流，搞了很多關系，現在看來都是狐朋狗友，對公司毫無作用；人性上軟弱，3年沒有親自開過高管了。

”“公司里面有很多問題：沒人對我說真話，拉幫結派……”隨后就是疾風驟雨的人事調整，先是一夜裁掉6名VP，而后是CTO張晨、CLO Rain（隆雨）、CPO藍燁的“因家庭原因”的相繼離職，最后是調離剛剛任命1年的兩位SVP王笑松和胡勝利。

此番動作又像16年老劉回歸京東時調整沈皓瑜引入提了徐雷一樣，再次被輿論解讀成“老將回歸，職業經理人的出局”。

但這其實說不通，老將回歸就不會讓王笑松和胡勝利輪崗，更何況他兩人分別分管的7Fresh和時尚業務本身新芽未萌，形勢不穩，還需要穩定團隊和穩定策略。

劉強東讓這兩位肱股老臣輪崗，實際意圖應該是扶正徐雷（京東零售CEO），讓徐雷能夠放開手腳開展工作才是京東的當務之急。

回到2018年7月的日本戰略會，徐雷雖被任命為京東商城的輪值CEO，但跟當年沈皓瑜擔任京東商城的CEO類似，實權有限，“隱忍為上”。

劉強東的明州事件突然為京東創造出的權力真空，意外幫助徐雷創造出一個臨危受命、力挽狂瀾的機會。

當時京東上下人心惶惶，大家都知道公司需要調整了，危機也意味著僵局被打破。

2018年12月，徐雷在肇慶召集召開了一次劉強東不在場的商城戰略會（之前只有一年兩次集團戰略會，沒有商城戰略會），沒想到高管們竟然可以誠懇相談，甚至有VP會主動坦誠自己旗下的哪些創新業務應該關掉。

最后達成共識：1）文化上，商城要以“以信賴為基礎，以客戶為中心的價值創造”作為經營理念；2）財務上，要業務健身，要有質量的增長；3）組織架構上，要前、中、后臺。

肇慶戰略會后緊接著就是18年12月末的京東前、中、后臺大調整。

但在當時，大動作的組織變革還沒有配套的人事調整，VP的人事權還在劉強東手上，徐雷動不了。

19年2月，劉強東“回歸”京東，之后在集團層面的一系列暴風驟雨般的人事調整可以當成這次商城組織變革的追認。

建設技術中臺需要合并同類項，Kenny（零售技術與數據中臺VP黎科峰）要統籌技術中臺，所以干掉了馬松（分管海外技術的前VP）、還有 Eric（分管搜索的前VP趙一鴻）。

胡勝利在時尚板塊扶持中小商家，堅持過去1年的策略維持不變，而王笑松則仍然希望生鮮板塊能夠快速擴張，這都是徐雷在業務健身的大背景下不太認可的。

這兩位商城實權SVP便被安排去了廖建文的集團戰略部輪崗，以方便徐雷開展工作。

一個值得注意的信號是劉強東在全集團管理大會上的公開表態，“零售集團很多人不服徐雷，但是你們根本沒有這個能力當CEO，我希望大家多給徐雷一點面子……誰不服徐雷，就是不服我。

”對照微軟變革，比爾·蓋茨在2014年辭任董事長，相當于是向所有人宣稱不要猶疑薩提亞·納德拉的變革道路。

相比此前沈皓瑜，老劉這次給徐雷的放權力度顯然更大。

更大的背景是零售戰略缺少指導思想，劉強東需要徐雷來回答零售業務需要一個獨立的CEO，不僅因為劉強東作為集團CEO需要減少向他匯報的人數，而且還因為他已經無力回答京東的零售戰略問題。

劉強東深諳價格戰，在B2C電商里曾經所向披靡。

14年之前的價格戰時代，老劉的勝利法則是：1）ROI = 周轉率 × 毛利，低價格的前提是高周轉率；2）邊緣品類打對手的優勢品類，對手肯定流血更多。

之所以屢屢奏效，換成軍事語言來解釋，就是運動戰，進攻方可以在一個更廣闊的空間上靈活選擇戰場，它對于一個沒有廠商關系包袱、堅持拓展全品類的電商來說剛好合適。

運動戰只是戰術思想，戰略前提是你是進攻方，對整體地形熟悉，靈活性更強。

等到京東長大之后，外界環境也變了，戰略前提也就不存在了，這個時候就需要你迭代戰略思考。

但老劉的Know-How止于價格戰時代，在2014年之后他就迷茫了，戰略不斷搖擺反復。

在京東零售的一系列動作里看不出來他有一個堅定戰略指導思想。

 如果按照老劉自己的“十節甘蔗”理論。

十節甘蔗意味著吃完下游環節（營銷、交易、倉儲、配送、售后）后要向上游走（創意、設計、研發、制造、定價），那至少要在關鍵品類做自有品牌，控上游工廠或者品牌，走小米生態鏈或拼多多的路子，但京東沒有。

如果縱觀“零售總盤”里線上和線下二八開，下一步增長必須進軍線下，線下就要控店，但運營極其復雜，不可避免要搞激進的收購，不能只是參小股，但京東沒有，43億投資永輝也沒有后續協同，反被永輝說成了財務投資人。

（到2019年4月，京東宣布收購五星電器。

）如果堅持“以用戶為中心”，對標Amazon或者Costco來看那繞不開圍繞會員設計業務動作，但京東沒有，京東做PLUS會員，更多是當成一種促銷手段，發券也是各種店鋪券品類券運費券，不去整合更多的權益，不是會員運營邏輯。

如果認為 “快速交付”履約能力是競爭力，那最后三公里的運力就是必爭之地，但控運力必須要吃下最高頻、高毛利的外賣業務，但京東沒有。

2016年京東把京東到家業務合并給達達，同一時間將餓了么股權轉手賣給阿里，就是放棄最后三公里配送的戰場。

如果認為互聯網是“流量為王”，2014年之后騰訊就是半個移動互聯網， 應該圍繞微信生態把流量玩出花來，實在不行至少把CPS聯盟生態（Cost Per Sales）養起來，但京東沒有。

直到2017年下半年拼多多崛起給劉強東好好上了一課，流量才是王道，你控了流量可以快速倒逼供應鏈效率。

因此在2018年初京東商城八大事業部升級成三大事業群時，劉強東說的就是要由“采銷一體化為核心、SKU為核心轉變成以用戶（客戶）為核心、以場景為核心。

”劉強東也意識到按京東過去圍繞采銷中心的路子，走不通了。

徐雷的臨危受命，可以看作老劉回答不了京東電商戰略的問題，讓懂流量、營銷的徐雷來回答。

二、組織架構調整背后徐雷推動前、中、后臺最重要的意義是采銷分離，增加前端靈活性，完成從場-貨到人-貨匹配邏輯的轉換。

這個轉換過程中最大的挑戰是京東的能力耦合，問題表現在： 開普勒部門是其他流量場景主可以用京東的商品來完成流量變現，但京東的商品池豐富度不夠，對于場景的千人千面識別也不行，大部分都沒轉化率。

新通路給夫妻老婆店供貨，但供貨必須要用京東物流，京東物流本來就是出奇的貴，運這些B2B低毛利的FMCG虧到炸。

印尼合資公司爭分奪秒上線網站時，本指望直接用商城的IT系統，結果發現京東的商城IT架構根本拆不出來，只能新建團隊，從零做個新系統，草草上線。

流通行業其實是一個連線題，就是客群、渠道、貨源的特定匹配。

京東的問題是則是高度匹配，其他大廠都有自己的APP矩陣，京東的矩陣是啥？商品池與客群耦合，商流與物流耦合，品牌耦合，流量耦合，技術煙囪，數據不開放，用京東自己的話來總結就是“一體化”。

徐雷很可能是最早意識到一體化是嚴重瓶頸的人。

當他2014年還沒接手無線業務，還在外面講營銷段子的時候，他說過一段頗為前瞻的話：但是有一種東西是傳統企業要考慮的，就是組織，組織結構和組織行為。

我孩子還小，玩樂高玩具，我給他們買樂高，發現樂高這家公司特別可怕，他們的產品有幾大系列，其中的零配件都可以自由組合。

所謂的互聯網企業，或者互聯網化的思維，或者工作，其中最重要的是能不能有互聯網化的組織結構，能夠自由拼裝。

我們一定要反應快，而要反應快一定是要跨部門，打破原來的流程。

一個組織，突然讓它去做一件事情，它的反應速度一定是它的企業組織行為決定的。

無論是互聯網企業（其實我認為京東并不是一家互聯網企業），還是一家傳統企業，在互聯網時代做很多互聯網式的操作的時候，靈活隨需的組織變化以及流程優化是第一位的，沒有這種組織，再有好的創意，再有好的執行也是做不了的，或者是特別累的，也是很難復制的。

另外要強調組織協同性的互聯網化。

3年后，京東大搞“零售基礎設施”戰略，這段話被提煉為京東要做一體化的開放，要成為積木式組織。

徐雷接手零售業務之后，他的解耦邏輯是拆分成前、中、后臺。

恰其時，巨頭們都在搞技術和數據中臺，所以外人都愛講技術中臺。

但前、中、后臺的分離，對于京東零售的意義在于采銷分離。

徐雷一直說京東過去是開放式貨架，是說京東本質是個沃爾瑪，采銷選品把貨搬到貨架上，貨只能在這個場里才能賣出去，人和貨通過采銷才發生連接，還是以采銷為中心的場-貨匹配的邏輯。

阿里2012年就開始削弱小二，搞流量的毛細血管化，然后逐漸發展成“千人千面”。

京東的采銷很重要，他們封裝流量坑位、營銷工具、銷售數據后，與供應商議價，換得供應商的貨源、毛利、返點、賬期和市場預算的傾斜，本質是供應商和流量坑位之間的代理人。

但在京東采銷長期把持著核心流量位，推廣智能補貨、流量市場化競價的第一阻礙就是采銷。

采銷分離的背后是京東零售能不能脫離貨架這一個單一的場景限制，脫離采銷選品和運營的能力邊界，直接搞人-貨匹配。

但只是前、中、后臺還不足以解決京東缺少流量、增長乏力的現狀，因為京東自營模式一直都有一個增長陷阱，迄今還看不到京東零售跳出了這個陷阱。

這個陷阱就是自營模式本身就壓制平臺生態。

而沒有平臺生態，你就沒有流量搬運工，你就必須要自己采買流量。

生態繁榮至少意味著有豐富的、有梯度的生態位，可以容納大中小賣家、ISV、聯盟服務商等等。

但京東平臺生態羸弱，CPS聯盟市場是淘系的1/20不到。

回看亦莊開發區當年引進京東，希望京東通過人才溢出和外部生態伙伴能帶動周邊的商業發展，結果是沒有，京東總部的經海路附近極其荒涼，斜對面經海廣場幾年了還是爛尾樓不變。

到底還是中小商家跟著京東沒賺到錢。

平臺生態弱主要來自兩方面原因：1）自營流量相較于POP流量有變現效率的剪刀差，也就是說POP商家引進來的流量，換成賣自營，變現效率更高。

一方面是品牌心智，因為消費者更偏好在京東買“自營”商品，另一方面也是采銷權重太高，采銷運營的寬度有限，優先運營KA商家的投產比最高。

因此POP商家在京東做促銷、站外推廣的效率非常低，“自營”才是親兒子，流量都被京東的自營吸走。

2）面向POP生態的基礎設施落后，這是因為自營與POP運營邏輯不同，所需要的工具、規則和業務邏輯就不同。

POP需要店鋪層的營銷工具來沉淀自己的流量基本盤，需要精準的用戶標簽完成冷啟動時的低成本投放，需要合理的流量杠桿才有動力在站外拉新流量，需要穩定的平臺規則以便及時調整運營策略，這些都是自營采銷不那么需要的。

而平臺生態弱反過來又會造成：1）非標品品類受制于友商生態，做不起來，比如服飾、美妝、家居。

2）缺少站外獲取流量的手段和能力，CPS聯盟生態起不來。

徐雷在2017年讓林琛（平臺生態部VP）回來補京東平臺生態的基本功，胡勝利在2018年認為扶持腰尾部商家是服飾大品類的核心，是有意改變局面。

但根子問題還是流量的剪刀差，2010年阿里為了推淘寶商城，淘寶商城的5000名商家分走了整個淘系的30%的流量（當時淘系商家總數大約在200-300萬家），隨著淘寶商城對淘寶生態的破壞，阿里不得不將淘寶商城改名天貓，做獨立入口。

2015年京東關閉拍拍，其實就是放棄掉再做一個獨立入口的最佳窗口期。

今天對徐雷的挑戰是，京東還有沒有再做一個獨立入口的決心和能力。

耦合和不開放的底層是京東這家公司心智模式的僵化：用“賣貨”的方式做事，用“封閉”設計系統架構。

過去京東無論干什么都像是在賣貨。

2014年就做渠道下沉，結果就是物流覆蓋行政區劃就算下沉了，直到黃錚說“五環外人群”時才意識到一二線城市邊緣人群還有滲透空間。

2016年底，農村推廣員項目已經做到了200億GMV，結果被認定是竄貨，直接并給了新通路，把一個CPS流量生態硬生生是做成了B2B供應鏈。

2016年京東投資團隊看拼多多時認為營銷玩法，貨不行，賬根本算不過來，但無法理解拼多多本身就在填充微信流量生態的商品供給空洞。

京東算錯了市場容量，在原本的市場沒有做穿做透前，就急忙進軍到O2O、國際化的新戰場。

對應的是，拼多多只用4年時間市值超過京東。

“賣貨”背后是財務結構和組織結構的路徑依賴。

正因為如此，很多人都不相信京東能Tech-Driven，做一家技術公司，而老劉不信邪。

當時邀請許小年和廖建文來京東當戰略顧問時，最后認準是廖建文，正是因為廖建文說道瓊斯指數Top 10幾乎都是科技股，京東要躋身世界最Top公司必須要成為一家科技公司。

但當劉強東用自己不熟悉不懂的事情當作當前問題的解決方案時，就會出更大問題。

2014年到2018年間，很多巨頭都在追AI、無人車、智能硬件物聯網、ARVR的風口，但其實這幾年真正的機會還是移動化、微信流量紅利還有千人千面、個性化推薦這些。

做砸的基本都是在追前者的風口，做好的基本都是圍繞后者悶聲發財。

那些時髦技術是圍棋里的假眼，技術周期曲線未到，你不可能指望用1-2年的投入期就做個大生意。

京東基本把坑都踩了一遍。

2017年老劉親自高價招攬了一大批業界技術大牛，但京東技術業務沒發展到那一步，文化又不匹配，消化不掉這么多高端人才。

結果到了2019年上半年的人事調整，又不得不將裴健（原分管數科數據VP）、Dennis（原分管大數據VP翁志）這些人請走。

根本原因上，是京東的體系架構從Day 1開始就是封閉架構，不是開放架構。

京東是賣“行貨正品”的渠道，標品本就沒多少毛利率分給其他角色，容納不了那么多人。

導購客服弱，電商內容化做不起來，其中的默認心態是，最好你消費者都是目的性購買，搜索進來商詳頁直接買就對了，不要還磨磨唧唧討價還價。

這個跟雷軍堅持低毛利高性價比的邏輯是一樣的，小米新零售合伙人注定難做。

但問題是開放架構可以兼容封閉架構，反之則不行。

等京東想往上走，要業務擴容的時候就不行了。

三、集團戰略與組織邊界不開放源于劉強東心底里厭惡合作風險，他愛控制，反感被控制。

劉強東向來對京東的一體化模式引以為傲。

他認為亞馬遜只做了倉庫，配送還是依賴FedEx、UPS，京東倉配一體化，時效更高。

內在原因是劉強東厭惡合作風險。

《創京東》講過京東歷史上最重要的三次戰略決策，兩次都是老劉厭惡被控制的風險。

2004年為什么老劉決定從代理商轉做電商，是因為恐慌廠商換代理商，電商就是直接to C，貨可以找其他中關村的柜臺拿，不會被廠商扼住脖子。

2007年老劉決定自建倉配是因為第三方物流收款上存在回款風險，自己的物流小哥更放心。

2015年他一反常態要在京東到家上開放合作，號稱社會化配送，共享商超庫存，但后來到家合并給達達也說明了老劉不擅長開放。

但商業邏輯是產業早期要縱向一體化，因為行業不成熟，一體化可以提供高質量體驗，但產業后期一定要橫向高度分工。

亞馬遜貝索斯從2002年就知道要做體系開放，把組織、IT架構打造成API式。

京東長期奉行一體化，對外不開放，都想自己干，對內不夠市場，創新很僵硬。

最后就是當友商效率起來之后，產業進入系統戰、生態戰時候，京東反倒發現自己計劃經濟效率跟不上市場經濟了。

劉強東沒有開放性不僅體現在商業上，還體現在用人觀，他的用人觀是家臣效忠主公。

關于京東的治理結構問題，深層是創始人的人際關系結構。

劉強東在管理會議上評價自己人性上有軟弱，3年沒有開過高管了，他還說“2016年發現很多高管沒有安全感，當時我決定給大家發5年的期權，不管業績是否完成都會發。

”后來在《中國企業家》雜志的采訪里，陳生強解釋說，“對于高管，老劉是家庭的原則，不是叢林的原則。

過去，京東的高管淘汰率是非常低的。

老劉的原則是，只要你不出現腐敗的問題，我都愿意給你機會去做嘗試。

”網上能搜到劉強東的早會視頻，整個氛圍就是老劉是大家長，一群高管圍著排排坐。

外人很難想象一向鐵腕獨裁的劉強東會被評價為有“香火之情”。

但其實很好理解，劉強東用人觀一直以來就是三條：忠誠，能執行，能力強。

對我忠誠，能力足夠我用，可以做我需要的事情，同時心不會太浮躁，不會去想外面創業什么的，這三個點同時滿足的時候我才會用你。

老劉一直講自己最大的成就是管培生制度，他偏愛那種一張白紙來京東，在一線吃足了苦的貧寒孩子，最有忠心。

但高管們覺得管培可以直線匯報老劉，是老劉的紅衛兵、錦衣衛，所以一直是防備著的。

中層基層的人覺得管培是富二代，好資源都讓管培占去了，自己得不到重視。

管培生異化成老劉的管培生，不是京東的管培生。

京東對外企職業經理人沒有容納度，因為職業經理人是市場流動人才，他們只講履職不講效忠。

老劉最初對徐雷也不是完全信任。

徐雷最初是京東投資人徐新推薦來的，中間還出走過兩年，在老劉那里，跟那些一路打仗過來的草莽出身的兄弟有分別。

徐雷在2013年重回京東時在市場部的位置很邊緣，2015年熊青云來時連市場的工作都被交了出去，手頭工作只有還是一團爛攤子的無線業務，同時期京東在資本市場講的移動故事主場景還是微信和QQ的入口，只是沒想到徐雷竟然將無線業務做了起來。

但老劉對于忠心老將是盡量保護的，這才會安排王笑松和胡勝利去輪崗。

王笑松、胡勝利都是曾經執掌過3C的大將，京東3C家底厚，最安全。

他們愿意接生鮮、時尚都是有忠心還敢創新并生死置之度外，老劉是看得到并且愿意護的。

投我以忠心報之以信任，這其實就是過去亂世打天下時代，主公和家臣的關系。

反過來組織一旦出了問題，也會歸咎為是信任出了問題。

老劉也做自我批評，但自我批評都是自己相信錯了人。

言下之意就是事出了問題，是別人不值得信任，不是自己有問題。

17年《財經》有一篇采訪報道《劉強東回來了，京東就回來了》，但這很奇怪，之前沒有“官宣”過創始人離開過應該就是從沒有離開吧，既然從來沒有離開過，那么“回歸”是想表達之前戰斗力下滑、股價下滑與他無關嗎？老劉一直想要放權，但是到現在還在參加高管早會，還是會對很多細節做決策，給很多高管的感覺是老劉沒放權。

老劉在管理會上批評Rain說她在老人的選用育留沒做好，但CHO體系其實是很難滲透進這種人際信任圈發揮作用的，京東的HRBP存在感極弱，人事與組織鐵律十四條也不是嚴格執行。

創始人的效忠、控制的管理風格向下是層層遞展，但信任本身是小團體的共事文化，對內提高效率，對外會強化“敵我”意識，擴展到整個組織就是橫向協作時全在搶地盤甩鍋。

大家都講信任，都刷臉辦事，但就沒人解決沒有信任基礎的情況下怎么高效共事的問題，是熟人社會不是陌生人社會，組織當然就僵硬。

京東現代企業治理的意識受制于老劉的控制欲，有效管理半徑還停留在老劉的人際信任圈。

集團層的戰略需要的是能在更大版圖上縱橫捭闔，劉強東的人際容納度是天花板。

劉強東在管理大會上強調自己將在集團層面抓戰略和組織。

但集團戰略不是要掌舵人親征打仗，是要他對業務節奏、財務把控、產業邊界、宏觀形勢有敏銳感知和深刻洞察。

集團戰略要落地少不了大量的合資、拆分、收購。

京東過去的收購鮮有成功案例，業務萎縮和人才流失，往往一個deal兩者皆有。

2014年接盤騰訊電商的QQ網購和拍拍團隊，大部分人在1年保護期后就走了，僅存的幾位中高管基本也在此后拿完5年期權就走了。

京東做不了阿里收購偉業和友盟，吸納李琪和蔣凡這樣的“人才收購”案例。

創業者、領軍人才是虎狼之師，弱者才效“犬馬之勞”。

京東人才的市場化程度差，與市場一線人才流動少，業內公認京東的技術是一線大廠最差沒有之一。

阿里、拼多多整體不太愛招京東的人，但盡管如此，阿里還會給侯毅、李永和這些京東前高管的發揮空間。

但京東容不下阿里是絕對的，沒聽說過有阿里系高管，阿里人來京東也極少，很難適應京東，文化缺乏兼容性。

劉強東總認為大樹底下能長出新大樹。

金融和物流在一級市場融到錢，他就認為京東有能力創新了。

但沒有哪個大零售公司沒有自己的金融和倉配業務，金融和物流只是零售業務上了規模后的自然延伸，高估值背后的資方背景也不能算Smart Money。

金融和物流只是長起來了，沒有“長出來”。

更何況陳生強能獨挑大梁，是因為他“不聽話”。

按照老劉自己在管理大會上的說法，他本人與陳生強關系并不算好，不僅沒有邀請過陳生強到家中吃過飯，也從沒見過陳生強老婆，但陳生強是個稱職的CEO，老陳也是唯一一個在管理大會上老劉點名表揚的人。

今天回頭看，劉強東最后能倚重的徐雷和陳生強，反倒都是過去對他不是無條件言聽計從的人。

劉強東2016年覺得除了金融以外，科技、國際化戰略都不盡人意，于是從長江商學院邀請廖建文（京東集團CSO）加盟幫他搞集團戰略。

廖建文主持投資唯品會、引入Google投資，還專門擔任了永輝的董事，是想搞合縱連橫的事。

但建立聯盟意味著你要有清晰邊界，有共同利益。

京東一直跟騰訊若即若離，騰訊希望京東牽制阿里，并且能充分消化微信生態的流量，但是京東不僅不能，而且還要獨立做金融、云業務，京東希望自成體系，而不是加入騰訊的體系。

最后一段蜜月期是2017年下半年到2018年上半年，針對阿里新零售來勢洶洶，騰訊與京東密集聯合投資，結果騰訊發現京東還是做不起來服飾、做不了線下。

老劉不敢把自己的業務放手給別人，京東沒有清晰邊界，人家不可能跟你一條心。

京東平臺生態也不行，自身能力耦合，經濟大循環轉不動，人家跟你玩也撈不著好處。

戰略惰性：都是三板斧2015年11月《財經》曾訪談劉強東：“現在他更關心組織、戰略和文化，以及在電商這條路上，到家業務能否再造一個京東。

……他變得有所畏懼，他認為未來京東只存在兩個風險：戰略和文化。

為了保持文化的初心和純潔，他謹小慎微。

在戰略的梳理上，則顯得大刀闊斧。

……”他在三年后2018年11月的Q3FY18財報電話會上表示：“現在整個京東集團的管理團隊已經穩定而且成型，個人的主要關注點放在新業務上，面臨四件事：戰略、文化、團隊和新業務。

”京東這家公司總讓人感受它在發展的某個階段回環往復。

如果把2014年劉強東從美國學習歸來也算上，這次是老劉的第三次“回歸”京東了。

《重構京東》提到“這一次轉型被劉強東定義為京東的二次創業”，但老劉也不是第一次“二次創業”，2015年他說京東到家就是他的二次創業，現在這次已經是他在京東的第二次“二次創業”了。

劉強東在2016年和2019年的“回歸”都是三板斧：1）大搞整風運動；2）對高管的拔擢黜退，職業經理人邊緣化；3）最后就是組織肯定沒有“戰斗力”和“拼搏精神”的，于是強制所有人加班加點干活。

老劉總覺得組織大了，不復往昔，手底下人貪圖安逸天天睡大覺。

京東996，其他公司也996，客觀說京東加班整體也沒有那么狠，但唯獨京東會爆出員工摸魚也要在辦公室干坐著，因為老劉會去追責問部門負責人為什么是975不是996。

組織出問題，為什么總歸結到員工不拼搏不奮斗，總希望在行為層面約束員工。

京東缺少從上到下形成共識的機制。

老劉讓余睿（CHO，第二屆管培生）跟華為學習組織變革，搞一個企業基本法叫“京東家法”。

《華為基本法》在1995-1998年用三年時間擬定、修訂完成后任正非說：基本法的使命已經完成了，鎖在抽屜里了。

3年時間邊討論邊改，任正非和高管們有充分共識。

2019年，阿里巴巴修訂新價值觀時，據說一共舉行了5輪合伙人專題會議，發動了海內外9場討論，修改過20多稿。

老劉要求京東家法半年推廣實施，對于京東這么復雜多元的業務體系，來不及達成共識。

亦莊很能代表劉強東的野心抱負遇到的那道坎。

老劉在2009年不顧人力的極力反對將京東總部定址亦莊，是因為“只要和我們有同樣夢想的人都會來，總有為了夢想而活著的人，而不是為了市區！”北京人才熙熙攘攘，還非要選個“窮鄉僻壤”。

優秀人才不愿來，更麻煩的是京東徹底遠離市場一線，然后視野狹窄、身體遲鈍了。

結果連高瓴資本2016年下半年都開始看空減持的時候，還缺少緊張意識，結果過了兩年危機全面爆發。

后來老劉反思自己“從2016年開始是坐著轎子去打仗的心態”。

行為失調是因為身份認同沖突老劉本人給外人的感覺其實是很正的，經商很誠信，做人講義氣。

但是這是私人道德感強，擴展到商業社會要看你的規則感強不強，符不符合現代商業。

京東上市前有很多與投資人誠信以待，信守承諾的故事。

但是上市之后華爾街不這么看，GMV口徑一直在改，業績承諾也會不兌現，人家很難信任你。

老劉的確一直很堅持行貨正品和用戶體驗，他對京東的品牌他是愛惜的。

但是這個情緒反映到整個公司就很古怪，六六事件別人說你壞話，它的應激反應是跳出來懟人家。

“0元路由器”事件人家堵你大門，它就把整個品類的中小牌子全部下架。

劉強東在京東成功上市之后的新聞發布會上說：說句實在話，我的性格很簡單，個人將自己定位為屌絲，我是從農村出來的，我希望過的生活就是去大排檔吃吃飯，我不想做special的人，如果那樣會不開心的。

我不想做英雄，覺得做普通人拼搏更有價值，更開心。

這段話最接近他心里的底層人設，農村出身能吃苦，普通人生活簡單但又很拼搏。

他有鄉土情結，希望有朝一日衣錦還鄉。

他不忘農民身份，想證明勞苦底層也有出頭日。

但是在京東一路高速成長的過程中，他撕裂了，身份認知沖突了。

他想成為一個杰出企業家，一個社會名流，他會注意自己的形象，學英語、瘦身、審核媒體發布的公開照片，用充滿凝練、拔高的詞風去演講、發署名文章。

但他的環境體感是失衡的，言語中透露出一種趾高氣昂，發微博、朋友圈就都是咆哮體。

2019年4月他在朋友圈發“地板鬧鐘的故事”，結果京東人紛紛轉發朋友圈，老劉需要“表忠心”式的凝聚力，但外人看來儼然是一出“皇帝的新裝”。

文化是創始人能表率，能以身作則。

京東上市以后老劉就脫離群眾了，在辦公大樓頂層建泳池，搞KTV派對，建私人電梯，到最后就是明州事件的人設崩塌，這像是早年極度匱乏環境的后遺癥，發跡后對世俗欲望的報復式補償。

后來在明州事件的公關上，明明該是自己坦誠檢討大事化小，但結果還非得反咬女生一口激化矛盾，這種膝跳反射讓人捉急。

坊間盛傳過某互聯網大佬對劉強東的評價，說他平時穿著和實際行為有著巨大反差，其實非常貼切。

企業家也不是從Day 1就有信仰，他們也要慢慢學習，迭代，蛻變的。

撕裂和縫合一定是常態，經歷復盤、業界前輩、通識學科、人物傳記，這都是學習來源。

為的是找到行動方針和行為邏輯的世界觀基礎。

出身貧寒不是不可以精神高貴，窮鄉僻壤也可以一爭天下，但這是一個內核迭代，自然外化的過程。

老劉說，他在明州事件后，有一個月消失到僻靜地方，讀了很多歷史、傳記。

這一代企業家比拼的還是創始人的胸懷、格局、觀念可以支撐起多大疆域，拓展到多大邊界上。

京東這家“一人國”公司能不能再上一個臺階，還是止步于此，最后還得取決于劉強東這位創始人能不能完成身份整合，秩序重建。

市值管理邏輯主要是看GMV增速和利潤率，所以在經分會上GMV快不起來或者虧損的新業務就會很快干掉。

Eco Unit是按訂單核算，但這就導致新通路B2B這種要看車均履約費用的在報表里看不出來，優化不了，一做就巨虧。

采銷事業部各自為政，導致京東的全品類營銷弱，一發券都是店鋪券，品類券，PLUS會員主要賣點僅僅是免配送費。

承擔拉新、提頻次的品類或者運營手段也就得不到相應的重視。

履約要求用京東物流，把末端交付當營銷賣點。

但京東物流本身就是30公里倉的單向輻射網絡，適用品類和場景有限，再加上物流本身又要長期固定資產投入，節點網絡持續優化，履約用京東物流必然導致前置倉、盒馬模式、C2C履約很難自然地長出來。