編者按：本文來自微信公眾號投資人說。

1、創(chuàng)辦盛大十多年前，我和晶（注：著名投資人，哈佛中心負(fù)責(zé)人）剛認(rèn)識，盛大也剛起步，那時候我們平均每天工作時間近15個小時，一年大概只休息七天。

我們從小到大接受的是傳統(tǒng)的成功學(xué)教育，比如大家耳熟能詳?shù)摹盖趧谥赂弧梗肝页晒Φ脑蚴前褎e人喝咖啡的時間拿來學(xué)習(xí)」，還有「領(lǐng)導(dǎo)必須身先士卒」等等，而我們也一直是以這樣的心態(tài)在工作。

后來，盛大成功了。

大家知道，盛大這家公司對中國互聯(lián)網(wǎng)起到了一定的積極作用，因為盛大不僅曾是中國最賺錢的互聯(lián)網(wǎng)公司和中國用戶量最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，而且它在2000年左右互聯(lián)網(wǎng)第一次泡沫破碎時，還重建了資本對中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的信心。

當(dāng)時，資本相信眼球經(jīng)濟，但很多投資人在中國投了好多年仍然看不到盈利的希望，而美國網(wǎng)絡(luò)公司已經(jīng)靠賣廣告活得很好了。

這時候，我們盛大做了一個網(wǎng)絡(luò)游戲（注：盛大在2000年推出MMORPG游戲《熱血傳奇》），一下子把市場打開了，并且開始賺錢，還賺了很多錢。

然后投資人說：「喲！原來中國是能賺到錢的，只是中國賺錢的方法和美國不一樣」。

然而，當(dāng)這件事做成功以后似乎給我們以及整個行業(yè)很大的暗示，那就是「創(chuàng)業(yè)要拼命」的邏輯是對的。

除此之外，我們拼命的另一個動力是因為恐慌，覺得不努力，錯過一個機會也許就會滿盤皆輸。

因此，我們繼續(xù)這么拼命。

但是，事情后來發(fā)生了變化。

大概在2006年的時候，我們兩兄弟去醫(yī)院的次數(shù)變得越來越多。

可能很少有人知道，有一種很極端的病理反應(yīng)叫「瀕死體驗」。

我第一次經(jīng)歷的時候，是在浦東的一座立交橋下面，晚上十點，立交橋上的路燈清冷冷地照著。

我躺在地上，仰面望著天，等著救護車，而我內(nèi)心已經(jīng)確認(rèn)，過幾分鐘我就會死去。

不過，后來被救過來了，但身體垮掉了，休養(yǎng)到今天也無法承受正常的工作強度。

2、反思后來我心想，這個事情不科學(xué)啊！因為我從小看電視劇都是相似的情節(jié)：一個人創(chuàng)業(yè)成功了，每天喝個小酒、開開車、下下棋。

為什么在我這就變成了每天如此拼命，最后把自己都拼到醫(yī)院里去了呢？于是，我便開始反思——「創(chuàng)業(yè)要拼命才能成功」的邏輯，究竟對不對？我讀了很多書，也想了很久。

后來我發(fā)現(xiàn)，拼命創(chuàng)業(yè)是個偽命題，其實拼命對創(chuàng)業(yè)沒什么幫助。

大部分人都認(rèn)為，和先行者競爭時最重要的一條是要比他們拼命。

我也做投資，很多創(chuàng)業(yè)者在跟我講商業(yè)計劃書時都會說：「年總你相信我，我一定會沒日沒夜地干活，一定會對得起你的投資。

」其實這個是沒有意義的。

我們可以做個簡單的數(shù)學(xué)題：一個創(chuàng)業(yè)公司有50個人，一個人一天工作8小時算一個人天，如果這50個人拼命干活，拼到不睡覺，那么每日擁有的工作能力是150人天；但他的競爭對手呢？比如騰訊，2014年就有2萬5千人。

50人天和2.5萬人天之間的競爭，和150人天與2.5萬人天競爭有什么區(qū)別嗎？完全沒有區(qū)別。

所以這么一算，你就發(fā)現(xiàn)玩命沒什么意義。

創(chuàng)始人為什么更認(rèn)同拼命創(chuàng)業(yè)？是因為拼命創(chuàng)業(yè)能夠帶給你肉眼可見的成就感。

比如說你今天有一個項目，正常需要10天完成，老板挽著袖子拼命上，5天就做完了，這就特別有成就感。

但我覺得，「拼命創(chuàng)業(yè)」這件事遠(yuǎn)比你想象的要糟糕得多，拼命不但沒有意義，反而會有致命的害處，這里不僅指對身體的傷害，更多的是對于企業(yè)本身的傷害：第一，員工被壓榨掉了學(xué)習(xí)時間。

若干年之后，你會發(fā)現(xiàn)我們的同事從行業(yè)最前沿的人變成了落伍的人，不知道最新的趨勢是什么，因為他們沒時間學(xué)習(xí)。

第二，員工被壓榨掉了思考時間。

員工為了趕進度，越來越失去思考的習(xí)慣。

越做，前置考慮的時間越短；越做，停下思考的時間越短。

然后失敗概率逐步增加，每一次失敗都會使許多員工士氣低落，于是事情變得越來越糟。

第三，當(dāng)公司走得越來越差時，很可能會因為一些突發(fā)事件脫離正軌。

以前，我可能經(jīng)常在半夜一點的時候說開會，然后所有員工跟著我進會議室。

但在這種狀態(tài)下，如果遇到了計劃外的事情，該怎么辦呢？通宵不睡？其實這時，公司已經(jīng)變得越來越脆弱了，很可能因為一兩件突發(fā)事件讓公司脫離正軌。

所以溫和地做事情，這個理念本身就代表的是你行有余力，有足夠的備份可以幫你處理一切意料之內(nèi)和意料之外的事情。

另外，我在練太極拳時也思考到了許多東西。

太極拳是以弱勝強的東西，它的核心就是：完全不是一個體量級的人，通過一種技巧，讓體量級小的人可以贏，比如一個老頭可以打過一個壯漢，比如一個小公司能夠跟一個大公司對抗與競爭。

大眾對太極拳普遍有一種誤解，以為他是很慢的拳法，其實慢只是太極拳訓(xùn)練的一種方法，而太極拳真正戰(zhàn)斗時節(jié)奏是不慢的。

那為什么它平時這么慢？因為放慢速度以后就可以真正地理解細(xì)節(jié)，并慢慢變成一個本能。

太極拳的邏輯是「你打我躲，你不打我也不打」，就這樣慢慢看你不停地攻擊，然后等待一個機會，找到你一個致命的弱點，一下?lián)舻鼓恪?/p>

因此，太極拳一直不怎么出手，但一旦出手，啪的一聲對手就倒了。

那為什么它能夠讓一個比較弱小的機體戰(zhàn)勝強壯的機體呢？第一，平時沒有用的戰(zhàn)斗他是不打的，所以他節(jié)約下了很多的體力用來閃躲和備戰(zhàn)；第二，真出拳的時候，他是全身撲上的，所以他把所有的機體運動得很好，而不是像一個沒有經(jīng)過訓(xùn)練的人用蠻力。

其實太極拳的這套理論，同樣適用于創(chuàng)業(yè)公司與大公司競爭。

3、復(fù)盤成功企業(yè)路徑反思過后，我便開始復(fù)盤那些成功企業(yè)的發(fā)展路徑，包括盛大，也包括阿里、騰訊。

我發(fā)現(xiàn)決定這些公司成就的往往就是其中的幾件事，其他大部分工作都是錦上添花。

只要做對了這幾件事、又不太在意短期利益的話，這些公司一樣能夠達到今天的成就。

比如盛大。

我們在盛大運營過的游戲有60~70個，做過的領(lǐng)域也很多，但盛大之所以能夠達到最高點，其實是因為做對了三件事：第一件事是我們做的第一款游戲，叫《熱血傳奇》。

這款游戲是我們代理的，運營成功就能達到我們的第一個目標(biāo)，即「我們公司活著，我們公司賺錢了，我們有了很多用戶」。

第二件事是我們成功自主研發(fā)并推出了《傳奇世界》這款游戲。

《傳奇世界》成功推出，使得盛大再也不用被之前代理游戲的公司要挾了。

原來他們說「我不跟你玩了」，我們就沒辦法，只能跑去和他們商量，并且答應(yīng)很多不應(yīng)該答應(yīng)的條件。

但是當(dāng)我們自己開發(fā)游戲后，我們就有底氣了，因為自主技術(shù)握在手里總是硬氣的，如果代理公司撤了，我們?nèi)匀荒軌蛘＿\行。

第三件事是我們的起點中文網(wǎng)成功了。

起點的成功意味著我們不僅能在游戲領(lǐng)域做成功，而且還可以開辟其他既能賺錢、又有用戶量、又能夠?qū)π袠I(yè)產(chǎn)生巨大影響的全新方向和領(lǐng)域。

因此，假如有一天所有人都不玩游戲了，那么盛大這家企業(yè)也是健康的。

而其他許多事情，當(dāng)時看起來重要，比如說盛大上市時和Google被評為同一年全球表現(xiàn)最佳科技股，但今天回頭看這件事意義并不大。

因為你被評為最佳全球科技股對企業(yè)沒有太多幫助，它最大的作用是讓我們很「high」。

因此從這個角度看的話就會發(fā)現(xiàn)，我們所做的所有事情中，最有價值的事非常少。

如果你不追求短期利益的話，也許就可以把70%~80%的工作全部拋掉。

拋棄掉，公司就能夠非常從容。

我認(rèn)為，一種從容的管理公司的思路和想法，能夠推動公司更從容地獲得成功，也能夠讓我們的生活過得從容一些。

所以，創(chuàng)業(yè)最重要的是兩個字——「節(jié)奏」，即你要在合適的時候做合適的事情。

你選擇的時間的正確性，才決定了你能否贏。

有時候一件事情你想的是對的，但如果推出得過早，也得不到好結(jié)果；有時候你推出的早，但是你沒有準(zhǔn)備好，最后勝利的不是你；有時候你可能看到的時候很晚，但是你準(zhǔn)備充分，最后依然贏了，這就是節(jié)奏。

曾經(jīng)，有一個韓國人寫了一本書叫《藍(lán)海》，他一直在強調(diào)，如果找到差異化你就能贏，但實際上這不是絕對的。

因為你選擇的時間的正確性，才決定了你能否贏。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是一個奇怪的行業(yè)，本來應(yīng)該鮮衣怒馬，但現(xiàn)實卻總是血淋淋的。

很多人說，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是一個光速發(fā)展的行業(yè)，日新月異，人的生活節(jié)奏都變快了。

最后的結(jié)果就是，所有人都在拼命地跑。

我覺得，過去互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者拼命在一定程度上是合理的，因為過去這行業(yè)什么東西都是新的，所以要趕快跑，只有這樣才能贏；但今天這個時代，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)逐漸發(fā)展得相對成熟。

用一個說法就是「都是套路」，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)各種模式慢慢成熟的時候，我們就應(yīng)該開始拋棄這種靠拼命取得勝利的方式。

從我20年前進入這個行業(yè)開始，每年都能聽到有人過勞死，其中很大比例的人群都是企業(yè)創(chuàng)始人或高管。

其實這背后往往是創(chuàng)始人搶走了本應(yīng)屬于員工的活兒，不但累了自己，也拖累了員工。

一個好的企業(yè)應(yīng)該是值得長期投資的企業(yè)，短期投資是無法真正獲利的，這點巴菲特早就強調(diào)過了。

為了達到這個目標(biāo)，我認(rèn)為唯一的方法，是把員工的工作、責(zé)任和權(quán)利都交還給他們。

企業(yè)的經(jīng)營本應(yīng)該是員工的，所以應(yīng)該把活兒還給員工，讓員工去做。

而同時，你也要遏制住他們錦上添花的欲望，讓他們也從容起來。

以前，我常常不能理解為什么一些美國人會因為感恩節(jié)而拒絕工作，而我們中國人會說感恩節(jié)怎么能不干活？我們的春節(jié)、中秋節(jié)都是賺錢的好時機，這是最應(yīng)該加班的時候呀，但他們不干活，甚者有時候說他要休兩個禮拜假，回來之后再工作。

當(dāng)時我認(rèn)為這群人肯定以后做不過我們的，因為他們這么懶，我們這么努力。

但過了十年以后，我發(fā)現(xiàn)世界上最牛的互聯(lián)網(wǎng)公司依然大部分在美國。

我就在想，美國人取得成功的秘密是什么？我們是不是應(yīng)該選擇美國式的創(chuàng)新節(jié)奏？其實，之所以美國互聯(lián)網(wǎng)公司比中國互聯(lián)網(wǎng)公司輕松很多，是因為他們最大的特點是專注。

比如Facebook只做社交，它不會因為在社交領(lǐng)域做成了老大就要來做汽車領(lǐng)域。

然而，中國的公司往往是做完手機，就一定會去做特斯拉。

但從結(jié)果上來看，盡管美國公司做的業(yè)務(wù)少，但發(fā)展得依然很快。

而中國公司則很容易被誘惑，比如「看到騰訊的生意很好，我也去做做，說不定也能賺很多」。

所以，我們最大的問題就是——總和自己說「或多或少，總有好處，干嘛不做」，然而只有我們停止做所有不必要的事情，才是正確的做公司的方法。

4、CEO工作重心是解決三個問題想清楚這些以后，我的理念也從原來的「拼命創(chuàng)業(yè)」轉(zhuǎn)變?yōu)椤窧e lazy, be success」。

熟悉我的人知道，在盛大創(chuàng)業(yè)時我和現(xiàn)在的狀態(tài)完全不同。

Be lazy是一種怎樣的狀態(tài)？連尚網(wǎng)絡(luò)是我在2013年9月成立的，到現(xiàn)在大約三年半的時間。

這三年半里，我每天工作時間差不多是六小時——每天早上十點半到公司，中午有兩小時的吃飯和健身時間，晚上六點鐘雷打不動回家，禮拜六禮拜天絕對不干活。

2016年我在上海工作的時間加起來大概兩個月，其他時間都在新加坡。

我回上海時，我的一個投資人跑來見我說：「年總，我們投了那么多的公司，其他我不敢說，但我敢說你是我見過的CEO里最懶的一個。

」因為他說，你看，A公司的L總和B公司的J總，每天只睡6個小時，其他時間都在干活。

而你每天只干6個小時，其他時間都在休息。

但是我對他說，當(dāng)你看到一個企業(yè)的老板不上班，公司卻保持了高速增長，其實你不應(yīng)該焦慮，而應(yīng)該感到高興。

因為這是一個沒有明星企業(yè)家的企業(yè)，它的成就來自于員工的努力，而且這種結(jié)果是有機制保障的。

即使有一天，這個公司的老板離開了，公司依然不會受到影響，這不就是一個值得長期投資的企業(yè)么？我跟他分享了我這些年做CEO的工作重心，主要解決了四個問題：第一個是裁決問題。

我一直相信：老板的主要工作是要做好裁決，而且老板最重要的工作就是給每個員工正確的評價，并且給他應(yīng)得的、正確的收益，只要做好這一點就OK了。

我現(xiàn)在只做兩件事情，第一是設(shè)立制度，讓每個人可以被公正地對待。

第二是防止對公司造成不可逆的摧毀性的傷害。

第二個是授權(quán)問題。

要把業(yè)務(wù)的管理決策權(quán)還給員工，唯一的方法是授權(quán)。

但一講授權(quán)，不可避免地要考慮員工個人能力不夠怎么辦？有職業(yè)道德問題、貪污怎么辦？在這些問題上，我們可以學(xué)習(xí)一下華為。

比如，在員工個人能力方面，華為用集體決策來代替?zhèn)€人決策。

因此華為內(nèi)部建emt、建技術(shù)團隊、建安全專家團隊、建投資專家團隊，他們構(gòu)建一個個委員會性質(zhì)的機構(gòu)來做所有的決策。

我也跟華為學(xué)，建立了我們的EMT（企業(yè)管理委員會）團隊、技術(shù)專家組等，并且這個機制不僅放在我們技術(shù)高層管理中，還把它下沉至每個事業(yè)部。

在職業(yè)道德方面，華為靠的是審計。

我總結(jié)成兩句話，第一句是「先授權(quán)后審計」，也就是先把權(quán)力交出去，你先做，做完后有審計，因此一定要自律，否則一定會被抓；第二句是「多審計，多授權(quán)」，當(dāng)一個人通過審計，不斷證明了他的操守時，就一定要給他更多授權(quán)，讓他做更多的事情。

第三是激勵問題。

當(dāng)授權(quán)解決了員工能不能自主后，接下來，就要解決員工愿不愿意自主的問題，這就需要依靠「激勵」。

有句話叫「三個臭皮匠頂個諸葛亮」，因此老板只要在后面給大家做公正的評價，并且根據(jù)評價做出公正的獎勵，公司就會越變越好。

黃光裕曾提過他的激勵方式是「快快獎快快罰」，而我的經(jīng)驗是「獎得出乎意料，罰得毫不手軟」。

比如2014年時，我們公司業(yè)務(wù)發(fā)展得不錯，于是我給每個人發(fā)了一部特斯拉當(dāng)年終獎。

當(dāng)我剛開始宣布這個消息的時候，開始15秒沒人說話，連點掌聲都沒有，我的內(nèi)心還有點受傷，后來大家反應(yīng)過來后說「是真的嗎？」直到有人拿到了自己車鑰匙后，這種質(zhì)疑聲才消失了。

所以，這種獎勵就是讓員工明白，公司不會虧待任何一個努力的人，只有這樣員工才會加倍熱愛這個公司。

與此同時，不論高低貴賤，「罰得毫不手軟」也是重要的一環(huán)，只有這樣才能消滅辦公室政治的土壤。

第四是時間問題。

連尚畢竟是個非著名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，能干有經(jīng)驗的人往往會選擇BAT，所以雖然我們的員工基本素質(zhì)很好，但經(jīng)驗往往不足。

因此，當(dāng)能力（授權(quán)）和動力（激勵）問題被解決后，最重要的是給他們成長的時間，讓他們?nèi)ピ囧e。

我最多的工作是旁觀，看他們做對事的時候不去干涉；而且，只要不對公司造成致命傷害，就算是他們做錯的時候也不要去干涉。

有時候真是這樣，一個人什么事情你都幫他想好，那這個人進步就很慢；你讓他自己出來闖，他進步就很快。

所以我現(xiàn)在一直在塑造這個環(huán)境，讓我們的員工有大量的試錯的機會，去驗證自己的想法，老板的話講得再多都不如自己走一遍來得深刻。

這樣，員工能力就越強，公司業(yè)務(wù)就越好，而我的生活就越輕松。

這是我最深的體會，我也想借一個段子手假冒特朗普寫的一句話來表達我的觀點，那就是「余生很長，何必驚慌」。

我們還有大把的時間去從容，希望大家也能夠擁有一個從容的生活，和一個從容的公司。