本文根據鈦媒體旗下的“鈦坦白”微信公開課第17期分享整理。

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第17期鈦坦白的主題是“三天三夜，縱論‘云計算創業’”，邀請到的鈦客有：CloudIn云英CEO王江（王江的鈦坦白分享）、野狗科技CEO劉之、智齒科技聯合創始人&CTO吳立楠、網易視頻云總經理邱似峰、AA投資創始合伙人王浩澤。

昨天是本期鈦坦白的第一天，以下是野狗科技創始人、CEO劉之的分享。

鈦客：劉之，野狗科技創始人、CEO，人稱“廠長”，曾在貓撲網、人人網和360擔任部門技術總監。

是多家媒體專欄的作者，北方交通大學客座教授。

分享主題：云計算創業者該如何選擇創業方向？下面是劉之在鈦坦白分享的干貨，由鈦媒體整理：謝謝鈦媒體給這次機會分享一些創業經驗。

創業一年多，野狗現在用戶一萬多，30%企業和70%個人。

因為云計算創業絕大部分的創業者都是技術背景，商業思維能力略弱。

所以，我今天主要分享創業中的一些經驗和看到的一些趨勢，希望給大家在技術選型上有一些幫助。

創業最大的問題就是太自由，太開放，你什么都可以做。

要把開放變成封閉是件非常難，也是非常有必要的事情。

創業最怕什么？最怕打了一副很好的德州撲克卻輸在一個斗地主的牌桌上。

我有時候很擔心我自己會選錯了方向，云服務的市場非常大，選錯了方向，誤判了格局那么后果會比較嚴重。

我今天分享的內容會分：兩個趨勢、四個難題。

如果能幫你將開放的問題封閉，那就最好了。

趨勢1：中美云服務差距很大，但是兩三年會結束戰斗就市場來說，中國的電商市場比美國大一點，房地產市場比美國大一點，金融市場差不多，但是企業服務市場比美國小50倍。

IT桔子上企業服務的數量是幾千，而AngelList上的企業服務數量是幾萬。

看起來讓人非常興奮，但是在中國，但凡是有機會，門檻低一點的地方，都擠滿了公司，賽道非常擁擠。

資本泡沫可以加速行業發展，美國十年發展起來的企業服務，中國兩三年內贏家輸家都會定下來。

我們一般說市場會分成三個階段——萌芽期、發展期和成熟期。

一般一個行業的這個過程5-10年。

但是有一種可能會加速市場的成熟，就是“資本泡沫”。

去年開始，小米互聯網思維和政府的“互聯網+”把企業服務這個“慢”，不怎么被投資人關注的領域推了起來。

所以今年資本市場會非常得熱。

在泡沫加速下，企業服務并不會再慢。

趨勢2：巨頭開始滲透，創業者今年有可能會瞬間失業先說下傳統云服務公司的分層——SaaS、PaaS、IaaS。

越往下自由度越高，越往上使用起來越簡單。

SaaS解決的是開箱即用的問題，不用寫代碼，直接用；PaaS解決的是運維的問題，寫完代碼往云端一扔，搞定；而IaaS解決的是硬件資源彈性擴容的問題，像個水龍頭，用多少擰多少。

目前PaaS代表的產品比如HeroKu、Google App Engine、國內的SAE等，幾乎全線已掛或半死不活。

PaaS掛掉的原因是沒有解決根本問題，半吊子，又不簡單，又不自由。

一個新興的領域是BaaS。

全稱Backend As a Service。

這個有個廣義的BaaS和狹義的BaaS。

廣義BaaS是指用戶需要通過遠程API獲得服務的云服務產品，比如類似統計服務MixPanel、友盟等。

狹義的BaaS是指通過遠程API提供計算和存儲資源的產品，比如Parse、Firebase、Twilio、Pusher，Apple Cloud Kit這樣的產品。

BaaS接近SaaS，但是提供一些自由度。

這里以野狗作例子。

野狗提供的實時后端云是狹義BaaS，能夠提供實時通信的基礎上，將存儲和計算能力開放出來，用戶可以自行運行一些邏輯和配置。

在國內，現在一些即時通訊的公司，其實提供的服務是SaaS服務，更加接近完整解決方案，自由度基本沒有。

但很多會宣傳自己是PaaS，其實真不是。

今年Google IO大會上有很多話題是關于BaaS服務Firebase的。

API編程這個在硅谷五六年了，早就被接受了。

這地方我提前說一個商業常識——721格局。

資本的目標是讓你快速建立721格局。

第一家70%，第二家20%，第三家10%。

這個格局一旦形成，是沒有公司可以打破的。

歷史以來都是這樣。

《商戰》這本書里面有講這個。

SaaS業務的問題是大企業需要定制化。

IaaS要解決編碼太復雜和項目實施時間長的問題，IaaS還要解決大客戶不滿意性能的問題。

阿里云上市財報說的是九十多萬客戶，這當中絕大多數都是中小企業和個人站長，大客戶不買單。

為了定制化問題，SalesForce收購了Force、Heroku等PaaS服務。

而AWS自己就推出了很多BaaS服務，更是向上收購了2Lemetry公司。

在美國，IaaS戰斗已經結束，721格局已經定了。

亞馬遜更多的開始往上滲透，通過提供更多的功能，加快使用。

Google因為一直力推Google App Engine，錯過了IaaS黃金發展時間，所以現在非常困難。

但是Google因為還有SaaS應用Google Works，所以通過收購Firebase來往下擴張。

在中國，IaaS市場的格局已經定了。

阿里云妥妥的老大。

阿里云坐穩了IaaS第一，釘釘又是第一的SaaS入口級產品。

那么下面干點什么呢？向下向上滲透。

這地方再講一個商業常識——波特的五力模型，包括供應商威脅、新進入威脅、替代威脅、用戶威脅和競爭對手威脅。

今年阿里云勢必會伸到上層。

一些CDN等資源廠商日子會非常難過。

釘釘會伸到下層。

釘釘現在說是100萬企業用戶，今年目標500萬企業用戶。

這會干掉一批做協同的企業。

所以，做個總結：1，市場給你的時間沒那么多；2，你的方向要小心潛在的威脅。

難題1：產品定義做任何產品，產品定義都是最重要的。

目前在國內的云服務公司大概可以分為兩類，第一類叫外包型，也叫 MVP 型，它們非常遵守精益創新的理論，從一個小的痛點開始切入，然后找到共性需求，一步步做大。

第二類是對標國外公司，C2C（Copy To China）。

野狗也算是一個對標型的公司，對標Firebase和Twilio。

外包型公司有一個特點，啟動速度非?？?，很快就會有現金。

但是，它的問題是產品會越來越細分，最后它很難發展。

因為它之前是為了滿足一個客戶的需求，最好的研發資源都在幫客戶上。

所以它自身的產品研發非常非常慢，資產非常重，往往是銷售驅動的。

我認識的很多技術公司都是這樣，日子過得不錯，但是沒有產品。

不停做外包，夢想一天可以做出標準化產品。

這個路徑特別的長。

對標型公司的特點是，往往產品非常好，體驗也非常好，但因為硅谷這邊的云服務公司的產品能力要強于中國，對標型公司會面臨幾個比較大的問題：1、可能對標太大或太新有的公司上來就對標幾十億美金的公司。

這往往需要很多資金，創業公司可能并不一定能活到那個時候。

或者，對標太新，在過去我的工作經驗當中，也嘗試過一些比較新的東西，最后我得出一個結論，只要中國跟美國同時在進行的事情最后是一定會死的，比如像 VR、物聯網都有這樣的一個結果，對標太新了。

2、如果你對標的是完整的產品，這個需要你有大量的時間進行研發到產品可用的時候這個周期會很長，所以你得活到那個時候。

3、你在整個過程中沒有一個迭代過程，你的種子用戶非常缺你的市場打開非常緩慢。

產品好和打開市場是兩件事情，好產品未必能打開市場。

酒香很怕巷子深。

你需要根據你的狀態和資金選擇產品的形態，這兩種方式都有生存之道和解決方法，業界都有做的比較好的公司。

產品定義是最重要的，幾乎是根本性的。

在產品方向上，我對納斯達克和AngelList上估值超過幾億美金的云服務公司做了一個系統型研究。

下面是我的一些建議：AngelList有個特別好用的功能，就是按照估值排序，其實可以研究很多美國的市場。

我之前有講過中美市場的狀態越來越接近。

其實中國之前的政府、銀行政策是都Copy的日德的。

后來日德不行了，現在開始Copy美國的。

包括運營商改革，電網改革這些都是。

所以中美的政治經濟環境會越來越趨同。

上面這四條各位可以看下NPM、CDN等公司。

都符合這四點。

這些行業內公司特別多，市場還很大。

我重點說下第3條。

比如你是一家銀行，你的金融交易數據就是你的核心數據，如果你是一家社交軟件，你的好友關系就是你最重要的核心數據。

如果你接入的數據是用戶的核心數據，你這家公司是很難把它做大的。

我個人對云服務的階段是劃分成四個的。

第一個階段不敢用，第二個階段不得不用，第三個階段喜歡用，第四個階段才是真正依賴用。

現在中國處在不得不用的階段。

如果你要的是企業的核心數據，企業使用你產品的時候決策的過程就會很緩慢。

難題2：如何進行市場判斷戰略執行的前提是做出正確的市場判斷。

一個打仗的將軍必須知道敵情和戰爭演進的趨勢。

戰略工具箱有很多，各種各樣的，但是核心第一就是進行市場判斷。

沒有這個，你干什么都是錯的。

企業服務的不同領域的市場進展并不同。

如果你冒進去做市場，做Marketing，結果市場成熟度根本就不夠，那就完蛋了。

但是假如你猶豫了，晚了，那么你就沒機會了。

舉個例子，野狗所選擇的是實時通信基礎服務的創業。

其實我也做了很多年的數據分析方面的工程實踐。

但是我認為數據分析是下一步的事情。

大量的傳統企業轉型需要大量的基礎建設。

難題3：如何打通決策鏈無論你做市場也好，做營銷也好，其實你最重要要找到這個決策鏈。

2B 和 2C 產品很大的不一樣在于，2C 是一個人決定就可以了，但2B 需要一個決策鏈的過程。

你打通的環節非常重要，順序也非常重要，如果你只在一個點打那是有問題的。

《自律性創業》這本書里面有描述7種決策者，創業者有興趣可以去看看。

難題4：品牌與客戶傳遞的價值非常困難發展了這么多年，在硅谷基本上大部分的云服務公司，它的研發成本、管理成本和市場成本的比例都是 1：1：3。

這些公司很多都是號稱No Touch，No Sales的。

今天如果你的公司能夠有 1000 萬的融資，至少 600 萬花在市場上。

在中國，市場非常早期，你應該在 1：1：10，我認為才是合理的。

現在硅谷很多云服務公司的現狀是，虧損=收入。

收入1塊錢，花2塊錢。

但是這個市場在漲，大家都認，都會花錢做市場。

即使做了這么多年，其實本地安裝的市場還是很大。

No Touch 是一種銷售模型。

用戶無需聯系你的銷售可以自助服務。

野狗是No Touch，No Sales，我們的用戶直接使用產品，但是這個很考驗你的品牌力。

很多云服務公司在做品牌，但是很多時候只是個名字。

而且轉來轉去還是在圈內，行業內。

企業服務的市場部還停留在初級階段，除了參會就是參會。

現在傳播其實非常難，非常考驗你的能力。

SNS死于信息過載。

朋友圈現在的信息過載度，讓危機公關不再危機。

社會熱點的傳播周期最多2天，企業熱點最多幾分鐘……這種情況下，品牌建設和PR的難度會非常之大。

當然也有很多技術男加入企業服務這個市場，覺得市場是騙人的，嗤之以鼻。

覺得產品好才是王道。

我就不跟他們講了，運營企業和寫個代碼不是一回事。

寫個代碼才是最簡單的事情。

關于市場，我始終認為，只有品牌傳遞的價值觀與產品傳遞的客戶價值是真實的，才更具有傳播力。

總結一下，如果你要創業，需要考慮：你有多少資金，選擇什么樣的創業路徑，是MVP還是C2C？你創業的方向的市場判斷如何？ 目前美國如何，你覺得需要多久的成長期？你如何打通決策鏈，是自下而上，還是自上而下？你如何傳遞你的品牌與客戶價值？ 重銷售還是No Touch？Q&A：1、班步市場運營老李：我們是HR方向的移動+web端，免費的，想問一下，市場上大概使用率是什么樣的？我知道釘釘大概在35%。

野狗科技創始人、CEO劉之：這位提到的HR我不太清楚。

ERP業務在2016年是25%。

你們應該可以歸到ERP里面 Enterprise resource planning。

CRM美國已經到50%了。

On Premise在50%。

2、班步市場運營老李：我們在市場資金有限的情況下的推廣應該從哪幾個點切入呢？我們現在都傾向于線下銷售了，招了100多個銷售，但感覺這樣方式不好，線上的市場和運營還沒有發力。

野狗科技創始人、CEO劉之：當然，首先要說，不存在沒有資金就可以做市場的說法。

其次，如果沒有市場方面的預算，那就從重銷售做起，也沒有別的方法。

只是會很慢，而且會很累。

產品合作和搜索引擎廣告會是非常經濟的手段，可以獲得大量用戶。

No Touch模型基本云服務公司的特點，是需要產品驅動的。

你們公司可以增加產品人員，利用AARRR等模型改善產品，形成口碑傳播。

3、Lulutrip產品經理CJ：決策鏈按優先級打通這塊該怎么理解呢，有沒有例子？野狗科技創始人、CEO劉之：這個問題，舉個例子。

你做一個IaaS業務，又是主攻初創企業，那么你從CEO往下去介紹你的產品會更合適，因為CEO決定權比較大。

如果你做一個CRM系統，你從下往上，從員工開始，往上。

SalesForce的推動方式是自下而上。

4、英方軟件公關總監程權：野狗在傳遞品牌與客戶價值的方面主要有哪些手段？哪種效果最好？野狗科技創始人、CEO劉之：野狗一直在傳遞價值觀和產品價值。

比如我們前不久辦過一場程序員獨立日搖滾音樂節，這次傳播帶來了1億次品牌曝光。

5、鈦媒體作者alter：野狗自稱是只提供API編程的BAAS，為何打出BaaS的概念，它的競品不都是PaaS嗎？野狗科技創始人、CEO劉之：PaaS已經半死不活了哇。

HeroKu、GAE這些容器式產品已經是證明失敗了。