創(chuàng)業(yè)伊始就要有戰(zhàn)略嗎？如何讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)都能自我驅(qū)動(dòng)？好的CEO該想什么？干什么？面對(duì)不確定性和巨大的壓力時(shí)，怎么克服焦慮？1月11日，在君聯(lián)資本企業(yè)發(fā)展研究院二期班畢業(yè)儀式上，聯(lián)想控股董事長(zhǎng)、君聯(lián)資本企業(yè)發(fā)展研究院榮譽(yù)院長(zhǎng)柳傳志先生和CEO們分享了自己定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍的經(jīng)驗(yàn)，并就創(chuàng)業(yè)者們的困惑坦誠(chéng)分享了自己的創(chuàng)業(yè)故事和心路歷程。

以下根據(jù)演講錄音整理：有人問我，管理到底是科學(xué)還是藝術(shù)？我有一個(gè)不太嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x：一事一對(duì)待，我稱之為藝術(shù)；有一定的規(guī)律可以套上，這件事的方法拿到那件事還能用，我稱之為科學(xué)。

今天，我盡量把經(jīng)歷過的，帶有一定規(guī)律性的事情，跟各位分享一下。

1 從蒙著打到想著打，如何制定戰(zhàn)略？在座的各位，企業(yè)辦到今天，我覺得戰(zhàn)略應(yīng)該逐漸顯形了。

1984年我創(chuàng)辦聯(lián)想的時(shí)候，不知道什么是戰(zhàn)略，頭幾年基本上是蒙著打，一邊打一邊琢磨，后來把蒙著打變成想著打，再后來才知道這就是戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略到底是什么呢？我自己定義，首先得有一個(gè)遠(yuǎn)方的目標(biāo)，也就是愿景，然后為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景，有一個(gè)中期的目標(biāo)，再有一個(gè)就是短期要實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)。

為什么一定要有這么一條路徑呢？這個(gè)有助解決你的短期行為和長(zhǎng)期目標(biāo)平衡的問題。

當(dāng)年我們從中科院計(jì)算所出來，有一個(gè)自己的產(chǎn)品，就是漢字系統(tǒng)。

當(dāng)時(shí)我們自己做的電腦有兩個(gè)房間那么大，第一次看到外國(guó)人的PC機(jī)時(shí)，眼睛都直了。

但是我們暫時(shí)還沒辦法做出來，比較快能做的就是把國(guó)外的DOS操作系統(tǒng)漢字化。

買回來的電腦是英文的，賣出去的是帶有漢字的，有了這個(gè)附加值一臺(tái)電腦大概能賺七八千塊錢。

我的念頭就開始轉(zhuǎn)，為什么不用漢字作為一個(gè)推銷手段去代理電腦呢？于是一方面做著漢字系統(tǒng)，一方面開始著手做代理的工作，這是一個(gè)蒙著打的過程，當(dāng)時(shí)我們的發(fā)展方向到底是什么，并沒有定得很明白。

在做代理的過程中，我又發(fā)現(xiàn)如果能從國(guó)外直接進(jìn)口機(jī)器的話那就不得了了，于是我就開始研究實(shí)現(xiàn)的方法和進(jìn)口機(jī)器的牌子。

后來，我們成了AST在中國(guó)的總代理。

在這個(gè)過程中，我慢慢地明白了很多事，比如說為什么像長(zhǎng)城這樣國(guó)產(chǎn)大品牌賣的不如AST好，到底有什么問題。

我們把AST的主機(jī)板拆開，研究怎么能做出來。

于是就產(chǎn)生了要做自己的國(guó)產(chǎn)品牌這個(gè)念頭，這時(shí)候開始逐漸有一些戰(zhàn)略的想法在里面。

這個(gè)目標(biāo)就是一步一步這么出來的。

不管大家是做哪個(gè)行業(yè)的，都要想自己要做到行業(yè)里的什么位置，同時(shí)再往下還有沒有可銜接的地方，這些就屬于我們所說的戰(zhàn)略的目標(biāo)以及目標(biāo)的延展性的問題。

我們總是講復(fù)盤，其實(shí)復(fù)盤最先就是看目標(biāo)定的對(duì)不對(duì)。

好比河對(duì)岸有一棵蘋果樹，我們要搭橋，或者劃船到河對(duì)岸，上樹把蘋果摘下來，回來以后挺得意。

其實(shí)你也許一回頭，發(fā)現(xiàn)根本不用過河，邊上就有一棵樹，蘋果比你摘的個(gè)兒大，這完全可能。

所以要不斷、反復(fù)地研究這個(gè)目標(biāo)到底應(yīng)該是什么。

但是也不能老在不停地看，原來的事總是做不好，不停地定新的目標(biāo)，這樣的人比過河摘蘋果那個(gè)更差勁，是成不了事的。

在什么情況下，定了以后，咬著牙就非做不可了，這其實(shí)是大家要反復(fù)復(fù)盤、認(rèn)真拿捏的。

2 不斷拒絕誘惑，戰(zhàn)略有什么用？ 我們1998年的時(shí)候提出來，聯(lián)想堅(jiān)決要做一個(gè)高科技企業(yè)。

定路線有什么好處呢？當(dāng)各種各樣的誘惑不停出現(xiàn)的時(shí)候，你就可以不用來來回回地想。

1 要不要辦工業(yè)園？97、98年前后，我們的電腦業(yè)務(wù)發(fā)展得很困難，當(dāng)時(shí)有一個(gè)機(jī)會(huì)，可以辦一個(gè)大的工業(yè)園區(qū)，把各個(gè)地方的公司都招進(jìn)來，也是個(gè)不錯(cuò)的買賣。

當(dāng)時(shí)我就有些猶豫，要不要往那個(gè)方向發(fā)展，是什么敲醒了我呢？我去臺(tái)灣學(xué)習(xí)，看到臺(tái)灣很多做電腦的同行，技術(shù)比我們先進(jìn)，但是只能給國(guó)外做代工，不可能有自己的品牌，因?yàn)樗麄儽就潦袌?chǎng)太小了。

而我們有那么大一個(gè)保底市場(chǎng)，不好好用，這不是傻嗎？要把本土的市場(chǎng)做好，我們還遠(yuǎn)遠(yuǎn)做得不夠，沒有足夠的優(yōu)勢(shì)去和外國(guó)人競(jìng)爭(zhēng)。

這樣一想，我就把心一收，把精力、資金、資源都集中在做電腦上。

既然我們要做電腦，也有把握拿到貸款，資金已經(jīng)夠了，要更多的錢以后要干嘛？是不是就改行做別的？當(dāng)時(shí)還不想。

2 要不要辦銀行？如果不是把這個(gè)目標(biāo)定明白，就是要做自己的機(jī)器，而且要爭(zhēng)中國(guó)第一，我肯定做不到第一，為什么呢？1996年民生銀行準(zhǔn)備接受注資，問我要不要參與。

出資其實(shí)并不多，大概幾千萬，但是我就沒投，把錢堅(jiān)決用在電腦行業(yè)里面。

如果說當(dāng)時(shí)投了，到今天幾百億大概是有了。

有好些人說這錢糟蹋了，但是話又說回來，如果我當(dāng)時(shí)投入那里面去的話，聯(lián)想電腦能不能打成第一，就是另外一回事了。

可能我就不自覺地被中間的程序帶走，拐了彎去干那個(gè)了。

我覺得大家最好還是把事想清楚，不要被中間的過程帶著走，不然你不知道會(huì)飄到什么地方去。

尤其是被帶得好的時(shí)候，立刻要停下來想。

當(dāng)然，路線是可以突破的，路線不是別人給你的規(guī)定，是可以調(diào)整的。

有了路線以后，跟著就有了具體的步驟。

3 讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有“發(fā)動(dòng)機(jī)”，如何帶隊(duì)伍？當(dāng)你想明白了哪些真能做，哪些不能做，接下來就是執(zhí)行力的問題。

執(zhí)行最大的問題實(shí)際是人的問題。

帶隊(duì)伍絕不是執(zhí)行的全部，也未必一定是執(zhí)行的重點(diǎn)，但一定是難點(diǎn)。

聯(lián)想老是提“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”，就是怎么能夠讓每個(gè)部門、每個(gè)子公司都能形成自己的驅(qū)動(dòng)力。

前幾天我跟海底撈的張勇談了挺長(zhǎng)時(shí)間，張勇的說法和我完全是一個(gè)意思。

張勇用的是綠皮火車和高鐵的比喻。

過去的綠皮火車是一個(gè)火車頭帶很多節(jié)車廂，太重就跑不快。

現(xiàn)在的高鐵每一節(jié)車廂都有驅(qū)動(dòng)，這樣就能快的多。

張勇說了兩個(gè)事讓我很驚訝。

他們店里最基層的服務(wù)員，有免單權(quán)，她能夠跟客人說：“老爺子您老到我這來，這次我給您免單了” 。

我問張勇為什么？他跟我說，這些服務(wù)員都是從家鄉(xiāng)出來的，到了北京、上海沒有一個(gè)親人，他們也有社交的需求，需要朋友圈，希望受人尊重。

一個(gè)老板能替員工想到這兒，確實(shí)是很厲害。

但是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人不能老是去想這么具體的事情，他必須得讓店長(zhǎng)替他想。

店長(zhǎng)們憑什么想呢？他的激勵(lì)方式很特殊。

一個(gè)店長(zhǎng)除了本身的工資以外，有一定的利潤(rùn)提成，但是提成的比例很低。

但這個(gè)店做到一定的標(biāo)準(zhǔn)，被認(rèn)可之后，店長(zhǎng)可以自己在本城里面開第二家店，第二個(gè)店的提成比例就高多了。

因此這個(gè)店長(zhǎng)就會(huì)非常注意，什么地方適合開店，會(huì)尋找合適的人往里面輸送，這不就是高鐵里邊的驅(qū)動(dòng)嗎？帶隊(duì)伍要帶出這個(gè)勁頭來。

4 不要自己堵在槍口上，CEO應(yīng)該干什么？剛才講了定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍很多具體的步驟，那么回到領(lǐng)導(dǎo)人本身，到底CEO應(yīng)該干什么呢？我們把企業(yè)看成一塊塊木板拼起的水桶，CEO應(yīng)該想的是怎么把這個(gè)水桶的容積變得更大。

首先他得知道這個(gè)水桶是由多少塊木板拼成的，每塊木板起什么作用。

隨時(shí)看著水桶應(yīng)該在什么時(shí)候擴(kuò)容，哪塊木板短了需要增長(zhǎng)等等，而不是把自己一把塞到短板那兒堵“槍眼兒”。

很多CEO都容易犯這個(gè)錯(cuò)誤，權(quán)力都拿到自己手里邊，這樣企業(yè)將來發(fā)展就會(huì)很難。

真正關(guān)注的應(yīng)該是水桶的延展性，環(huán)境如何變化，在這個(gè)變化之中，每塊木板狀況怎么樣，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)這塊木板的人行不行，這些才是CEO要不停考慮的。

Q&A 解惑答疑Q1：我們是連鎖經(jīng)營(yíng)模式，目前在三個(gè)城市開了幾十家店，您能具體談?wù)勗趺茨媚蠛枚唐跇I(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和長(zhǎng)期目標(biāo)的關(guān)系？柳總：你的企業(yè)我還了解一些。

現(xiàn)在有的試點(diǎn)取得了初步的成功，但是時(shí)間都還短，希望你能扎扎實(shí)實(shí)地做一個(gè)周期出來。

這幾十家店，要詳細(xì)分解每家店的經(jīng)營(yíng)情況，自己要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，哪些店到了及格線以上，哪些是優(yōu)秀的，這中間成本差多少等等。

通過復(fù)盤，把這些東西反復(fù)研究透。

前面砸得很瓷實(shí)之后，將來卡殼的點(diǎn)一定不是市場(chǎng)和用戶，關(guān)鍵還是人。

人才的儲(chǔ)備是極為重要的，可以先為擴(kuò)張準(zhǔn)備人才。

一邊儲(chǔ)備，一邊研究到哪些城市去開店，提前開始布局。

如果急于開更多的店，既缺人，錢又用了，事沒弄好，反而麻煩。

Q2：我們用幾年的時(shí)間做出了一家上市企業(yè)，非常順利。

現(xiàn)在，我們?cè)谔剿饕粋€(gè)新的方向，但是比預(yù)想要困難得多。

當(dāng)遇到很大的挫折和壓力時(shí)，該怎么調(diào)整？李家慶（君聯(lián)資本董事總經(jīng)理）：中國(guó)很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)因?yàn)樽プ×艘粋€(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，快速建立起品牌，順利的話很快就上市了，但是隨后都會(huì)面臨一個(gè)問題：碗里飯吃完了以后，鍋里的飯盛不起來。

殲滅戰(zhàn)打完了突然轉(zhuǎn)入陣地戰(zhàn)、持久戰(zhàn)的時(shí)候不一定很適應(yīng)，這是比較常見的。

在這種情況下，企業(yè)需要做一些戰(zhàn)略組合，有一些相對(duì)短平快的項(xiàng)目，也有一些比較長(zhǎng)線的項(xiàng)目。

作為一個(gè)企業(yè)的帶頭人，要想清楚自己的產(chǎn)品組合以及推向市場(chǎng)的先后順序和節(jié)奏。

有了這個(gè)組合，你的心態(tài)會(huì)更加平穩(wěn)一些。

第二，不是任何一家企業(yè)第一次成功了之后，第二次還能復(fù)制那個(gè)成功。

對(duì)于更多的中國(guó)企業(yè)來說，面對(duì)的是已經(jīng)趨向穩(wěn)定的市場(chǎng)，要在存量市場(chǎng)里面通過各種辦法把別人碗里的飯搶過來，這是很困難的。

這個(gè)心態(tài)確實(shí)需要有一個(gè)調(diào)整的過程，只有認(rèn)識(shí)清楚了自己為什么成功，才能夠更加正確地看待今天面臨的所謂的困難，也許今天這個(gè)困難，才是正常的。

第三，一定要有非常開放的心態(tài)去看待問題。

有些事單靠自己去想，真琢磨不出來。

這時(shí)候把自己調(diào)整到合作的態(tài)度，多跟別人交流。

不要坐在家里面焦慮，指望著哪天醒來了之后突然就想出來了，而且就一炮而紅了，這種心態(tài)是不能夠有的。

正確看待企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)和環(huán)境，用更加開放的心態(tài)對(duì)外交流和合作，我認(rèn)為非常非常重要。

柳總：剛才家慶說得很好，我跟你說說怎么不焦慮吧。

我感到焦慮的時(shí)候，就一個(gè)人靜思。

把到底焦慮的是什么東西弄清楚。

前面我成功過，成功的原因是什么，今天我遇到的問題到底是什么，我應(yīng)該怎么去試著解決這些問題。

這個(gè)思想的過程，其實(shí)是自我提高的一個(gè)極為重要的過程。

我早期辦公司的時(shí)候，老要給員工講話，把公司要做什么，當(dāng)前是個(gè)什么狀況，我們應(yīng)該做什么，講給大家。

對(duì)外講，是我理清思路非常重要的一環(huán)。

想清楚和講清楚還不一樣，你得先理清楚事兒是怎么回事，然后再考慮怎么講能叫別人信服。

我遇到過幾次大事，壓力很大，有一年還直接把我壓到了醫(yī)院里面。

后來連續(xù)幾次這種事以后，我發(fā)現(xiàn)了規(guī)律：在想不清楚的時(shí)候就交流，之后拉一個(gè)方案出來，即使想得不對(duì)我先做一做，做得不對(duì)我再調(diào)，一行動(dòng)起來就真的不會(huì)焦慮了。

Q3：您在做電腦的時(shí)候，有沒有擔(dān)心過新技術(shù)的沖擊？在這種不確定性很大的環(huán)境下，如何去調(diào)整心態(tài)？柳總：這個(gè)問題非常實(shí)際。

我做電腦的過程中，這個(gè)問題始終存在，而且壓迫著我。

高新技術(shù)領(lǐng)域確實(shí)是爭(zhēng)斗不斷，所以你的焦慮是非常必要的，要不往前想真的就活不下去。

在現(xiàn)在的社會(huì)環(huán)境下，不確定的東西太多了，你這個(gè)行業(yè)尤其是。

你既然選擇這個(gè)行業(yè)，你就必須得想。

“想”就是你的工作，既然是你的工作，就沒有什么可煩的了，對(duì)吧？我四十幾歲的時(shí)候，吃飯走路，只要醒著，全在想我的事。

經(jīng)常出了門開會(huì)，上廁所回來以后就不知道房間是哪兒了，還得我的秘書把我領(lǐng)回去。

凡是能找別人干的事全推給別人干，我就專做我自己的事。

別的功能越來越退化，但是我把某些事就會(huì)想得很清楚。

要想辦法盡量的讓你的思想集中。

想明白到底焦慮的是什么以后，再往那個(gè)方向去努力。

再惡劣的情況也有上中下三策，不至于說什么辦法都沒有了，我就在那兒干等著，聽天由命。

我反正是這么一個(gè)人，永遠(yuǎn)要把握住我想把握的東西，我是不肯等到船到橋頭自然直的。

你這么想明白了，反而不焦慮，沒弄明白，焦慮就是你應(yīng)該的。