最近一直在思考創(chuàng)新型企業(yè)的管理的問題。

越來越覺得對于創(chuàng)新型企業(yè)而言，技術(shù)早已經(jīng)不是問題了；商業(yè)模式雖然很重要，但誰都會把它當做關(guān)乎生死的大問題，所以，只要公司持續(xù)經(jīng)營著，商業(yè)模式的問題遲早都要解決；唯有管理問題，其實很重要，但往往被忽視，很多公司就常常在這個環(huán)節(jié)上處理不當而遭遇挫折。

上周五，我寫了一篇《你還在用19世紀的管理原則、20世紀的管理方法運營今天的企業(yè)嗎？》的文章，很危言聳聽的題目，但我相信那是事實，特別是在傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的企業(yè)中尤其明顯。

移動互聯(lián)網(wǎng)是生活的互聯(lián)網(wǎng)，它正越來越深的介入我們生活的方方面面，所以，很多傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)家，憑著豐富的行業(yè)經(jīng)驗，比純粹的互聯(lián)網(wǎng)團隊有更好的作為。

但阻礙他們的是，1、缺乏分享的精神，把利益看得太重2、總覺得自己是老板，對建立一支協(xié)同型的團隊缺少辦法。

說到底，是根深蒂固的科學管理思想和層級觀念在作祟。

從市場經(jīng)濟在國內(nèi)推行以來，我們的創(chuàng)業(yè)方式大致經(jīng)歷了三個階段。

第一階段，可以稱為野蠻創(chuàng)業(yè)。

按馮侖的說法叫做野蠻生長，一批膽子大的人，或主動或被動脫離體制開始創(chuàng)業(yè)，俗稱下海做生意，怎么賺錢怎么來，也沒什么章法。

這些人本身不太安于現(xiàn)狀，或者根本就是因為沒有穩(wěn)定的工作，憑一身本事下海。

第二階段，可以叫做精益創(chuàng)業(yè)。

這個階段的創(chuàng)業(yè)者大多科班出身，有團隊概念，普遍接受過管理思想的熏陶，有目標，有打法。

近十年來，受新經(jīng)濟創(chuàng)業(yè)英雄的成功故事的感召，再加上風險投資的推波助瀾，創(chuàng)業(yè)者越來越成熟，團隊思想、期權(quán)概念、迭代觀念等深入人心，創(chuàng)業(yè)的成功率也大大提高。

第三階段，我把它稱為協(xié)同創(chuàng)業(yè)的階段，特別是在移動互聯(lián)網(wǎng)崛起以后，工具的進步，使得協(xié)同創(chuàng)業(yè)成為可能。

協(xié)同理論并不是新鮮的東西，一個社會的良序運轉(zhuǎn)都離不開人與人、人與組織、組織和組織之間的協(xié)同——不同的是，以前的協(xié)同是小規(guī)模的、零星的，而在現(xiàn)在這個被稱作大數(shù)據(jù)和云計算的時代，協(xié)同不僅是頻發(fā)的，而且也是企業(yè)競爭力的重要指標。

因為整個互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展越來越呈現(xiàn)出即時性（real-time）的特征。

第一波門戶類互聯(lián)網(wǎng)主要還是以集聚信息為主，到了Web 2.0時代基本上就分散化了，信息更多是由小的、分散的節(jié)點來創(chuàng)造，呈現(xiàn)出越來越“去中心化”的特征。

現(xiàn)在的移動互聯(lián)網(wǎng)，不僅是一種生活的互聯(lián)網(wǎng)，更是“即時”的互聯(lián)網(wǎng)，無論是微博還是微信，基本上都是馬上反饋的。

當網(wǎng)絡上人與人的互動變成上一秒鐘說出來、下一秒鐘就有人給你回應的時候，它對企業(yè)的要求和過去就不可同日而語。

這也就是為什么攜程這樣的依托呼叫中心的網(wǎng)絡公司會受到航班管家、航旅縱橫、今夜酒店特價等小企業(yè)沖擊的原因。

正是在這樣的背景下，協(xié)同能力就變成當下創(chuàng)業(yè)型企業(yè)核心競爭力的一種。

按照舍基的說法，協(xié)同需要有三個前提條件：1、一個值得相信的承諾（為什么要協(xié)同）2、一個有效的工具（怎么協(xié)同）3、可接受的協(xié)議（規(guī)則）。

其中第二個前提條件也回答了為什么協(xié)同在過去是零星的、小規(guī)模的，而現(xiàn)在確實頻發(fā)的和大規(guī)模的，因為技術(shù)的進步和工具的大規(guī)模出現(xiàn)。

以前大英百科全書的編撰要動用幾百個專家皓首窮經(jīng)閉門造車多少年才能編成，現(xiàn)在的維基百科全球范圍內(nèi)的好事者無時無刻在完善著，兩者不可同日而語。

同樣的，杭州著名的微信車隊，如果不是因為無線互聯(lián)網(wǎng)的進步和微信的出現(xiàn)，也就根本不可能出現(xiàn)這種分布式社會化協(xié)作的經(jīng)典案例。

在公司層面，這樣的協(xié)同就更多了。

所以，管理學家德魯克在晚年就把現(xiàn)在的企業(yè)形態(tài)成為“樂高型企業(yè)”——隨時拼裝、即插即用。

再回到舍基的協(xié)同三原則。

很多企業(yè)不能建立起一個高度協(xié)同的團隊，稱為一個“樂高型”企業(yè)，很重要的一個原因是，沒有一個值得相信的承諾。

如果你的企業(yè)還是老板主導的，帶有強烈的控制觀念，那么，團隊協(xié)同的前提條件就不成立了。

這也是為什么我要說很多企業(yè)還在用19世紀的管理原則、20世紀的管理方法在運營今天的企業(yè)。

期權(quán)方案某種程度上就是使企業(yè)的承諾變得可信的重要手段。

但更重要的是，你給出的是一份怎樣的承諾？是一起發(fā)財致富，還是讓“全世界的信息鏈接起來”，還是“讓創(chuàng)業(yè)不再孤單”（這是12樓的使命）？不同的使命帶來不一樣的協(xié)同效應，因為現(xiàn)在的人們已經(jīng)不再能用簡單的金錢就被感召在一起，情感、興趣和使命感，某種程度上比單純的物質(zhì)驅(qū)動更加能激發(fā)人們的熱情，當然，物質(zhì)也同樣重要。

企業(yè)的協(xié)同分為幾個維度，今天將的主要是組織內(nèi)部的協(xié)同，下次有機會再講講組織間的協(xié)同，這個維度也發(fā)生了很多的變化，容我再仔細想想。