本文僅僅是我們站在創業者立場的討論，希望能幫你看清一些現象。

每個創業故事都是不可復制的經歷，沒有放之四海而皆準的真理。

近幾年，創投圈異常火熱，創造出了太多太多全新的詞匯和概念。

很多剛剛上路的創業者，往往對手握大筆資金、閱人無數的風險投資人們產生一種特殊的崇拜，因而也連帶著將投資人的觀點奉為圭臬。

另一方面，很多風險投資人，也非常樂于在創業領域公開發聲，為創業者們制訂了一系列時髦的概念和“創業準則”，以此提升行業內的知名度，甚至將自身塑造為“創業導師”的形象。

然而，VC的觀點真的都是對的嗎?投資人們真的就比創業者懂得更多嗎?今天，筆者想要就這個問題做一些探討，供創業者們思考：很多時候，所謂的“VC方法論”，未必是你應該追隨的真相。

你應獨立思考、理性分析，避免這些坑。

股權是否應該均分?關于股權分配，一直以來都是創業者不得不面對的大難題。

很多風險投資人反復告誡創業者們“股權均分乃大忌”。

然而，果真如此么?對于投資人們而言，力薦股權集中的初衷無非是擔心公司因為股權不夠集中而導致決策權不集中，并擔心團隊決策低效最終會導致團隊的混亂分裂。

因此很多投資人都明確表達過反對創業公司股權平分、希望公司在創業初期保證領導者的決策獨裁。

然而事實證明，股權分散不一定會喪失決策的效率，也不一定會降低決策的效果。

因此，如果借股權平分，來判斷創業公司的決策權集不集中、決策流程完不完善，那么無疑是有失偏頗的。

首先，從邏輯上講，凡事有效決策未必需要“決策權集中”，更重要的是應該劃分清楚決策的界限——比如說，對于在特定領域有獨特經驗的合伙人(比如說某技術專家)，在他的份內領域大家就應該給他更多的話語權和決策權，而不是讓外行來把握這個領域的公司戰略方向。

這就是一個“整體小股權、局部大話語權”的例子。

再比如職業經理人們或許不會擁有公司的太多股票，但是他們在公司內部有著非常高的決策權，這也是一個“整體小股權、整體大話語權”的例子。

其次，雖然我們承認對于創業者而言，在創業早期的時候保證決策具有一定獨裁性確實是一件好事，但是集中股權未必是唯一的方法。

投資人們往往會把集中股權和集中決策權混為一談，但這其實是一個錯誤。

典型的例子是阿里巴巴。

阿里的股權其實非常分散，但是馬云卻通過事業合伙人制度(董事提名權+投票權委托)牢牢把握住了公司的決策權與前進方向，也占據了整個公司的控制權。

在這個例子里，股權和決策權就是剝離開的。

更何況，真的并不是所有的初創企業都需要層次非常嚴明的決策權。

目前一提到“創業”，很多人腦中便自動浮現出一個刻板的金字塔式的企業治理，即“CEO->幾個副總CTO+COO+CMO+CFO -> 一干中層 -> 龐大的基層員工”。

然而實際上有不少創業模式是與這相差甚遠——比如大部分律所、會計師事務所、咨詢公司等等服務類的公司，采取的都是“平均主義”的合伙人股權分配制度，即幾個具備均等知識積累和業內資源的合伙人，共享品牌和公司基礎設施(比如前臺、辦公室)，并將贏利的一部分上交平臺。

這種股權分配制度，通過先進的機制充分激勵了專業人才的工作積級性，提升了企業的空間，并使企業文化相對融洽，更重要的是，通過優化企業內部效率，也其人均收入遠遠超過沒有采用這種制度的公司。

比如現在有很多做IT咨詢的公司，本質上與律師事務所、會計師事務所這一系列由partner拉業務->大家共享企業基礎設施實施業務的商業模式并沒有本質區別。

那么這類的創業，就完全可以將股權在幾位合伙人之間大膽地平分。

總結而言，創業團隊內部的股權分配不應該僵化地套用某一個公式。

企業所有制多重多樣，無論金字塔式的科層制(hierarchy)還是合伙制，都有其適用的情況。

創業者切記獨立判斷和思考，不要被VC們千篇一律的“股權不可平分”的說辭束縛住了企業的發展空間。

必須是“高頻”領域嗎?“高頻”也是一個VC們喜歡動不動掛在嘴上的詞。

曾經就有一位引發過很大爭議的大佬提出過“高頻、剛需、痛點”的三個產品要訣，被不少人奉為至理。

然而實際上，一味地把高頻列作創業成功的必要條件，同樣可能錯過不少非常好的創業機會。

高頻是必須的嗎?我們不否認在一些創業領域里面，高頻是非常關鍵的一個制勝因素。

這一點上體現得最淋漓盡致的莫過于社交軟件，Facebook在創業初期雖然沒有找到自己的核心盈利模式，但是借助高頻的用戶使用習慣，成功地占據了市場，從長期來挖掘盈利的更多可能性。

我們可以看出，所謂高頻場景，其實適用的是那些有網絡規模效應的行業或模式(比如社交、平臺)，適用于能有力控制成本的企業。

另一方面，鑒于近幾年線上入口的成本激增，善長互聯網行業的投資人希望通過多投一些高頻的企業，以期通過在具備相當的用戶數之后給旗下別的被投公司引流。

但是，我們也不認為，低頻的創業就一定是不好的創業。

必須澄清：低頻服務不等于非剛需——很多需求雖然頻率很低，但是卻是非常強的需求，比如裝修、婚嫁、留學、殯葬、職業培訓。

這類場景雖然頻度不高，但是由于行業的價格不透明、信息不對稱，導致客單價或毛利率高于其他行業。

換句話，在用戶基數足夠大的領域中，單個用戶的低頻乘以巨大的人口乘數，最終往往獲得超額回報。

因此，即使是低頻行業，只要能夠提升自身服務質量并且打造好口碑，源源不斷地獲取新的業務，同樣能夠活得非常滋潤。

實際上，曾經不少安利過“高頻”這一概念的基金，也相繼投資了上述低頻行業。

更進一步，隨著一些高頻領域的優質創業公司們被各大基金哄搶過幾輪之后，越來越多的風險投資基金也開始將視野投向了低頻的領域。

所以說，高頻有高頻的玩法，低頻也有低頻的障眼法。

那些正好處在低頻領域的創業者們完全無需糾結“低頻或是高頻”這樣的問題，踏踏實實地把自己的業務做好才是正道。

輕資產一定就好?輕資產也是一個投資人口中非常時髦的一個概念。

然而我們卻要提出我們的反問：輕資產的項目往往不是靠資本驅動的(滴滴打車這類需要投入大量資本來培育市場、搶奪市場的項目是例外)，對于資本的需求也沒有那么大，對于這樣的“不那么需要錢”的行業，資本在其中到底起到了什么樣的作用呢?通俗地說，如果僅僅是提供資金的支持的話，那么這類創業公司其實并不那么需要這樣的支持。

既然行業不需要錢，把錢硬塞進去的行為其實是非常糟糕的。

輕資產一定好嗎?從某種程度上來說，輕資產的項目確實有其獨特的競爭優勢。

輕資產的項目擴張成本較低，容易迅速地獲得比較大的規模。

并且試錯成本較低、產品迭代速度快，即使是失敗了也能夠迅速地推倒重來。

這種有天然快速擴張性的項目，只要能夠找到足夠強大的護城河，比如技術門檻、網絡效應或規模效應，那么便能夠成長為一家體量龐大的壟斷公司。

這對于投資人而言是非常誘人的，也是最最理想的投資標的。

因此，投資人們大力宣揚這樣的項目完全可以理解。

但是，重資產一定不好嗎?其實這里面有一個很核心的問題，在于不論是輕資產還是重資產的公司，最關鍵的成功因素都是商業邏輯可行并且構筑起了足夠強大的競爭壁壘。

重資產的公司確實天然具有擴張較緩慢、資金需求量大這樣的特性，但是如果能夠通過資本構筑起自身的護城河，提高行業的新進入門檻，從長遠來看，這樣的企業更能夠成為時間的朋友，在行業競爭中走到最后。

京東便是一個非常典型的例子，當劉強東決定自建物流的時候，剛剛拿到今日資本千萬美金的京東根本無力承擔10億美元的預算，劉強東本人也承受了巨大的壓力。

但是強硬如他最終依然促成了京東建立起了自身的物流系統，并且通過強大的物流系統，京東不但在當時避開了淘寶的風頭，而且也有效抵預后來的1號店、蘇寧云商所形成的進攻。

對于創業者而言，選擇重資產模式還是輕資產模式，是一個問題。

二者各有利弊，沒有絕對的優劣之分。

當然，對于資金缺口巨大的重資產行業而言，尋求股權融資未必是唯一的獲得資金的方式。

很多時候，項目眾籌或銀行信貸等融資手段是更加有效的“避重就輕”的途徑。

“平臺”和“共享經濟”這種概念到底是靠譜不靠譜?2008年，Uber和Airbnb的橫空出世開啟了互聯網共享經濟的時代。

今年，滴滴收購Uber中國，又把共享經濟這個概念在中國炒出了前所未有的關注度。

和共享經濟息息相關的是“平臺”這個概念，一個在創投圈流傳甚廣的說法是：“Uber沒有一輛自己的車，卻是世界上最大的出租車公司;Airbnb沒有一間自己的房，卻是世界上最大的酒店。

Amazon沒有線下實體店，市值卻超過零售巨頭Walmart……這一切都歸功于平臺的力量”，將平臺捧上了無上的崇高地位。

“平臺”和“共享經濟”這些概念有多火?連最近短短兩個月時間吸引了總計超過四億美元的摩拜單車和ofo都標榜自己是“共享”“平臺”，實際上它們都只是B2C的單車租賃公司罷了，連平臺都算不上，卻強行把自己包裝成了共享經濟的形態批著虎皮炒作概念。

其實類似的例子還有很多：比如號稱是共享家廚的回家吃飯，其實就是一個給家廚們賣自己做的飯菜的平臺;比如明明是B2C模式的神州專車，也把自己歸類為“共享經濟”。

更不用提那些言必稱“平臺戰略”之類言論的創業者們，動不動就是“整合”、“顛覆”，看起來何其高端大氣上檔次，令人啼笑皆非。

這些奇怪的現象都可以讓我們看出這兩個概念的影響力之大受歡迎程度之深，使得創業者們紛紛迎合。

為什么創投圈這么膜拜“平臺”和“共享經濟”這類概念呢?一個原因是在于，大家普遍覺得建立一個企業太耗精力。

如果構建起了一個“平臺”，自家辦公室躺著數錢，吃完采購吃銷售，吃完甲方吃乙方，吃完男方吃女方，吃完原告吃被告……這門生意無論對誰都太有吸引力了。

躺著掙錢誰不想向往?然而看似不費吹灰之力的背后，往往不是隱藏著汗水，便是有別的陷阱。

并非所有商業都適合做成平臺，至少在現階段，配套設施沒有跟上的情況下，有些服務自營就是比平臺體驗更好;并非所有創業者都有能力做平臺，在嘗試之前，也建議掂量掂量自己的實力和手中能夠調動起來的資源。

也并非所有的東西都適合共享，把共享經濟當成一劑萬能的良方無疑是非常一廂情愿的事情。

“All in”，到底應該不應該?最后一個問題，我們來討論討論“all in”。

“不能all in的不要來創業公司”，“創業者說，我見過凌晨4點的北京”這樣的話一方面是創業者們的自我高潮，另一方面也是VC強加于創業者們的高潮。

相比起行業內摸爬滾打的創業者，VC對于行業的了解其實要少很多。

尤其是那些新入行的投資經理們，他們常常的辨別能力十分有限，對于早期的投資又無法運用教科書上那套財務指標鑒定法。

怎么辦呢?于是他們就要求被投的創業者們必須"all in"——只有看到被投的團隊晝夜地加班，VC們才會有安全感。

然而，這種方法無異于“用戰術上的勤奮掩蓋戰略”的懶惰。

投資人們往往不會告訴創業者all in的風險。

即便創業者們在所謂“自己公司”的all in，也很可能以得不償失告終。

在創業公司，創立之初如膠似漆，走了一陣才發現是方向已經錯誤，亦或者是前期合伙人承諾給自己的報酬沒有實現，結果投入越多損失越大。

如果一開始就偏離了正確的方向，走得更遠也只能使創業者偏離正確的目標更遠。

創業者作為合伙人加入了這樣的公司，學習勞模日夜焚膏繼晷一心為公司做貢獻，最終卻沒有得到應得的報酬，利用價值被壓榨完全之后被逼走或者散伙的情況，實在是屢見不鮮。

背后的一面，又隱藏著投資人對于人力資本的漠視(恰恰有很多VC們，一遍又一遍高唱“我們投的是人”，相信被這些VC看上的創業者的單位時間成本一定很高)。

之前和一個號稱圈內小有名氣的天使投資人喝過咖啡，他在我面前振振有詞地說：“你知道嗎，我曾經在一個項目上虧過60萬，60萬的真銀白銀虧了什么感覺你應該沒感受過吧”。

潛臺詞就是：“老子的錢才是錢，你們的時間不值錢”。

可是，那些從BAT/McKinsey/Google/大企業出來的，如果算上無休止的加班，哪個創業者的年時間成本不夠60萬呢。

于是乎，“all in”背后或許體現了投資人對心理平衡的訴求：“我和LP的錢虧了這么多，你拿了我們的錢，也至少應該有大筆的投入。

”All in的負面效應，被業界普遍低估。

首先，如果一家公司需要靠“把人的身體掏空”的地獄壓榨模式才能活下去，那么這樣的商業模式必然是有問題的，也無法走長久。

所以，如果哪個投資人建議你all in，說明他自己對于創業模式都沒有清晰的認識。

另一方面，對于VC而言，將創始人的精力投入與項目發展前景的前提是創始人有著理性的分析思維。

如果創業者跟著自己鼓吹只有all in才是好項目，那么這個檢測的前提也就隨之喪失。

第二個負面因素是過早消耗團隊的士氣。

創業其實是場馬拉松，很多事情急不得，從種子輪到ABCD輪既需要速度，更需要耐力和韌性。

如果以百米沖刺的速度，過早把身體掏空，導致無法順利抵達終點(IPO或被收購)，甚至無法跑到下一個check point(下一輪融資)，那才是得不償失。

越是專業運動員，越懂得如何平均分配體力。

更進一步，如果你作為業余選手看到旁邊一位專業選手在起跑時便遙遙領先，那絕對是運動天賦加科學訓練的結果，不可能是因為他們在一開始就透支自己的體力。

實際上創業圈內已經有太多太多的教訓警醒著后來者們：前有李開復老師因過度勞累患上癌癥，后有春雨醫生創始人張銳先生離世，李老師和張先生都已經是圈內有身份有地位的人，然而也免不了這樣的問題，更何況是那些剛剛進入行業，尚未完成原始積累的創業新人們。

渴望燃燒就是渴望化成灰燼，如果提前把未來透支給當下，那怎么可能在創業的路上走的更遠?往往是那些平常一直繃得很緊的人，在面臨大挑戰的時候精神容易崩潰，這一點創業者們不得不三思。

最后，雖然創始人都是多面手，但畢竟擅長領域各有不同，術業有專攻。

根據“木桶原理”，團隊的最終效率取決于短板業務進度。

因此，即便創始團隊中有個別部門all in，由于被別的業務部門拖了后腿(無論是主觀還是客觀)，all in的那部分依然是徒勞的。

創業公司的管理者們更應該思考如何讓公司各部門協調發展，平衡有序地前進，而不是透支了某幾個部門的優勢之后，卻因為其他短板部門的問題，讓前者付出的努力毫無成效，不客氣地說，這是一種沒有意義的內耗。

總結投資人們總喜歡給創業者提出各種各樣的概念和要求，這些建議有些或許是對的，但有些是絕對的“坑”，不得不警惕。

作為創業者，時刻保持自己獨立清醒的認知，對自己的處境有冷靜的思考，對未來的方向有獨立的判斷，這點非常重要。

切記不可輕信投資人或者所謂專家的建議。

失去了獨立思考能力的創業者很難成一番大事，真正的猛士絕對不會成為被概念所控制的提線木偶。

希望創業者們能夠冷靜起來，慎重地對待投資人們提出的那些概念，在自己的創業道路上，走得更加清醒，也更加冷靜。