北方人所謂“貓有貓道，鼠有鼠道”，服裝的營銷渠道也有自身的發(fā)展特點。

如果要解決服裝營銷渠道的問題，首先應(yīng)明白什么是營銷渠道? 營銷渠道是當產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最后消費者或最終產(chǎn)業(yè)用戶轉(zhuǎn)移時，直接或間接將所有權(quán)轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的途徑。

傳統(tǒng)的營銷渠道及產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)形同金字塔。

 營銷渠道包括產(chǎn)品的供產(chǎn)銷過程中所有的企業(yè)和個人，如資源供應(yīng)商、產(chǎn)品生產(chǎn)商、中間商人(代理商批發(fā)商)、商業(yè)輔助商(如物流運輸企業(yè)、公關(guān)媒體及廣告、房產(chǎn)貨棧持有者、金融保險提供商、市場研究機構(gòu)等等)以及圖中未注明的最后產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)――消費者或用戶。

 服裝作為一個面向跨地域經(jīng)營的商品，因此服裝企業(yè)對營銷渠道的有效管理，也就成為服裝企業(yè)的核心競爭力之一。

如果概括地說，服裝營銷渠道主要的終端組成可以分為：1、分公司或代理商;2、專賣店或加盟店;3、商場的柜臺場地。

三類營銷機構(gòu)在角色及履行職能方面各有側(cè)重，分公司或代理商起到了地區(qū)的物流中心、促銷中心及管理中心的作用;專賣店或加盟店作為特許經(jīng)營的方式起到了直面消費者、維系品牌形象、方便消費者購買的作用;而商場的營銷方式更多的體現(xiàn)在提升品牌知名度、擴大品牌影響力及在客戶二次消費時產(chǎn)生心理暗示的作用。

隨著經(jīng)濟環(huán)境的改變，消費市場的轉(zhuǎn)向，三類營銷機構(gòu)在經(jīng)營過程中也重新賦予了新的含義。

 分公司、辦事處或代表處的分支營銷機構(gòu)曾長期作為服裝營銷渠道的主體而存在。

服裝行業(yè)內(nèi)分公司體制下的經(jīng)營模式，其實就是產(chǎn)供銷一條龍的推動式經(jīng)營，極容易造成銷售假象，實際上只是進行了產(chǎn)品庫存的轉(zhuǎn)移，并沒有形成有效的銷售;在擴大市場的同時也造成了機構(gòu)臃腫、人員浮動、管理難度加大等經(jīng)營困境。

1996年，杉杉集團的商業(yè)公司已發(fā)展到21個，覆蓋全國除西藏以外的所有地區(qū)，專賣店120家、專賣廳600余個。

此時，杉杉西服的市場占有率已為同類商品的25%，一度領(lǐng)先第二名近20個百分點。

1997年，杉杉的銷售額達到21.9億元，這期間，杉杉每年以至少20個店的速度向前發(fā)展。

然而，市場卻在一夜之間變了臉。

在產(chǎn)品過剩的買方市場，消費者已不可能百分之百地喜歡某一產(chǎn)品，有的接受有的不接受……計劃經(jīng)濟背景下形成的營銷體制，為杉杉帶來上千個銷售網(wǎng)點的同時，也產(chǎn)生了上千個倉庫的庫存。

在這種經(jīng)營模式下，單純地擴大服裝企業(yè)規(guī)模，一味地追求銷量，庫存也會一天天地增加，勢必會造成成本費用上升、利潤下降的惡性循環(huán)。

1999年初，寧波杉杉集團決定對銷售體制進行徹底改革，猶如壯士斷腕般的將銷售部門全部砍掉，全面實行特許經(jīng)營的營銷模式。

打破原有的分公司體系，把分公司的銷售市場賣給代理商。

我們無法斷定這一作法是否同樣適用于其它有地域性差異的市場。

但有一條脈絡(luò)是清楚的：即杉杉通過削減各地主導(dǎo)分公司，試圖把杉杉品牌和各地特許加盟商捆綁在一起，通過市場化的運作來給加盟商“加壓”，從而使杉杉“減壓”。

顯然，這是杉杉集團的策略之一，實施‘特許經(jīng)營’后，總公司的管理費用、服務(wù)費用大幅下降，效率得以提升。

經(jīng)營成本也大大降低，且銷量不再以庫存作為代價。

雖然這種對自有銷售公司“一刀切”的勇氣讓人十分敬佩，但對于資金及實力稍弱的企業(yè)來講，還是應(yīng)該遵循有條不紊、循序漸進的方式來進行渠道改造，以免造成人員的分崩離析和企業(yè)改制中不必要的資源成本流失。

 專賣店(連鎖)加盟形式因不受產(chǎn)品競爭的地域限制、方便掌握末端通路、企業(yè)藉由同業(yè)或異業(yè)通路整合提升的優(yōu)勢，越來越受到眾多服裝品牌企業(yè)的歡迎。

其定義及操作方法是，企業(yè)和加盟者締結(jié)契約;企業(yè)將自己保有的店號、商標以及其它足以象征營業(yè)的資料和經(jīng)營KNOW-HOW授予加盟方，使其在同一品牌形象下銷售企業(yè)的商品;而加盟者在獲得上述的權(quán)利之時，相應(yīng)的給予品牌持有企業(yè)一定的信用保證資金。

加盟商在企業(yè)的指導(dǎo)及支持下經(jīng)營，使雙方產(chǎn)生一種存續(xù)關(guān)系。

正是這種蓬勃發(fā)展的終端營銷模式將原有的服裝產(chǎn)業(yè)進行了一次不大不小的變革，隨之衍生出了“虛擬經(jīng)營”的方式。

虛擬經(jīng)營源于“虛擬企業(yè)”概念。

肯尼思·普瑞斯等美國學(xué)者于1991年提出“虛擬企業(yè)”概念后，一場虛擬化浪潮隨之席卷國際企業(yè)界。

根據(jù)比較通行的定義：虛擬企業(yè)是為了快速響應(yīng)某一市場機會，通過管理信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品涉及到的不同企業(yè)臨時組織成沒有圍墻、跨越空間約束、靠計算機網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系、統(tǒng)一指揮的協(xié)作聯(lián)合體，這個聯(lián)合體隨著市場機會的存亡而聚散。

“虛擬企業(yè)”被認為是21世紀的企業(yè)組織形式。

“虛擬企業(yè)” 其主體結(jié)構(gòu)如圖示2中所示。

同樣，目前國內(nèi)一些大型的服裝品牌企業(yè)也開始涉足這種全新的經(jīng)營模式，比較突出的案例就是溫州有名的美特斯邦威集團。

美特斯邦威在國內(nèi)服裝行業(yè)率先采取“虛擬經(jīng)營”模式，走品牌連鎖經(jīng)營的發(fā)展道路。

1995年5月公司開設(shè)第一家“美特斯·邦威”專賣店，當年全系統(tǒng)銷售額500萬元;1999年銷售額2.5億元;2000年銷售額5.1億元;2001年銷售額8.7億元;2002年突破15億元。

預(yù)計2003年全系統(tǒng)銷售額將突破20億元。

通過對銷售成本的控制，不僅減少了成本投入而且達到了提高產(chǎn)品利潤率的目的。

美特斯邦威先后與廣東、江蘇等地的80多家生產(chǎn)企業(yè)建立了長期合作關(guān)系，如果這些具有年產(chǎn)系列休閑服飾1000多萬件(套)的廠家都由美特斯邦威投資的話，將要消耗2億—3億元的資金。

因此為了壓縮投資，美特斯邦威不再進行生產(chǎn)設(shè)備的投入，而采取定牌生產(chǎn)策略，利用外力來彌補了自己企業(yè)生產(chǎn)能力的不足。

 在商場租賃場地或柜臺進行產(chǎn)品銷售是持續(xù)了幾十年的常規(guī)營銷模式。

近年來在國內(nèi)經(jīng)常評論的“大賣場營銷”基本上可分為兩種形式：一種是進行開放式經(jīng)營、單獨設(shè)立場地并獨立銷售、由場地所有方進行集中式資金管理的百貨商場;另一種是場地所有方只提供場地的使用權(quán)，進行簡單的物業(yè)管理，產(chǎn)品銷售商負責銷售及品牌形象維護，并直接在場中設(shè)立專賣店，北京(北京商業(yè)地產(chǎn) 北京商鋪出租 北京寫字樓出租北京廠房出租)的豐聯(lián)廣場及眾多五星級酒店底層的精品服裝街都是采用的這種形式。

然而，由于眾所周知的原因，商場銷售并沒有給企業(yè)或經(jīng)營商帶來滿意的利潤回報，而且受到商場的管理約束，在品牌形象宣傳及資金周轉(zhuǎn)方面也不太盡如人意。

因此，品牌商在大型賣場的營銷多處于保本經(jīng)營的思路，更多的是為了提高品牌知名度、擴大品牌影響力。

通過大賣場消費人群密集、地理位置優(yōu)越的特點，使品牌聲譽度在消費群中迅速擴張，也滿足本地加盟商在市場支持方面的要求，影響和促使消費群在專營店中進行感性購買。

 進入新世紀以來，我們從服裝行業(yè)營銷渠道的轉(zhuǎn)變中可以看到：由于市場經(jīng)濟的發(fā)展、銷售環(huán)境的改變、消費群體購買意識的提高，迫使中間商(代理商)、終端零售商、商業(yè)輔助商這些銷售終端環(huán)節(jié)進行了巨大變革，并且促使服裝企業(yè)自下而上的改變或整合原有營銷渠道。

企業(yè)作為整合的主體，為了達到更好的整合效果，逐步改變其原有的單邊思維模式，統(tǒng)籌考慮資源的優(yōu)化、銷售梯隊的配合、完善營銷政策、關(guān)注零售終端的反饋等，制定出切實有效的營銷手段。

根據(jù)國內(nèi)外知名企業(yè)的營銷實踐經(jīng)驗、市場環(huán)境的新變化，以及從眾多終端營銷渠道的變革中，服裝企業(yè)選擇了一種脫胎于傳統(tǒng)金字塔式的營銷渠道結(jié)構(gòu)，利用原有資源配以最新的營銷理念，結(jié)合科技發(fā)展的成果，適合于市場環(huán)境的新型營銷渠道模式。

 首先，它是以扁平化供應(yīng)體系組成營銷結(jié)構(gòu)。

通過供應(yīng)體系的扁平化達到精簡銷售流程、壓縮銷售成本、提高企業(yè)的利潤空間、減少供應(yīng)環(huán)節(jié)中利潤流失的目的。

所謂扁平化并非是簡單地減少哪一個流程環(huán)節(jié)，而是要對原有的供應(yīng)鏈體系進行優(yōu)化，弊除供應(yīng)鏈體系無法增值的環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈向價值鏈轉(zhuǎn)變。

將營銷、物流、信息、客戶服務(wù)、輔助商業(yè)進行完全整合。

借助高效的網(wǎng)絡(luò)渠道，把產(chǎn)品銷售、物流控制、信息溝通、客戶管理及意見反饋、輔助商業(yè)協(xié)同進行有機結(jié)合;使傳統(tǒng)營銷模式向網(wǎng)絡(luò)營銷模式轉(zhuǎn)化，利用簡潔而高效的通路來解決傳統(tǒng)渠道在操作過程中因多方影響而造成的低效率運作，以求利用最短的供應(yīng)鏈、最快的反應(yīng)鏈、最低的成本來提高產(chǎn)品利潤率的回報。

例如美特斯邦威集團，其終端銷售網(wǎng)絡(luò)除 20%是直營店外，其余都是特許連鎖專賣店。

因而最大限度的減少縱向營銷系統(tǒng)中的節(jié)點，壓縮產(chǎn)品流通的環(huán)節(jié)，提高產(chǎn)品及各種信息傳播的速度。

 其次，以終端市場為中心改變原有的營銷渠道管理。

以前，服裝企業(yè)在確定其渠道模式時，通常是從自身出發(fā)，很少顧及下游的經(jīng)銷商和零售商，因此渠道在整體運行上不能產(chǎn)生協(xié)同效能。

為適應(yīng)新的市場形勢的需要，企業(yè)開始以終端市場建設(shè)為中心來運作。

企業(yè)一方面通過對代理商、經(jīng)銷商、零售商等各個銷售環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得產(chǎn)品能夠及時、準確、迅速地到達零售終端，使產(chǎn)品快速占領(lǐng)市場;另一方面，通過終端市場直面消費群體的營銷手段，提高品牌的形象、激發(fā)消費群體的購買欲、快速收攏流動資金。

國際上 “虛擬企業(yè)” 的典范――耐克公司，這個全球最大的運動鞋企業(yè)沒有自己的工廠，生產(chǎn)全部外包，銷售終端由專賣店(連鎖)加盟商組成，全部營銷措施及產(chǎn)品設(shè)計都緊緊圍繞銷售終端進行。

并將每一個專賣店打造成集產(chǎn)品銷售、信息收集、客戶服務(wù)、市場營銷等多功能為一體的營銷中心。

 最后，由伙伴型成員關(guān)系建立牢固的經(jīng)營體制。

傳統(tǒng)營銷渠道中，上下游不同成員之間通常體現(xiàn)為交易型關(guān)系，渠道中的各個成員均是獨立體，除簡單的約束標準外，并不能有效的對各成員實施監(jiān)控，造成了成員間為追求各自利益最大化而產(chǎn)生的短視經(jīng)營、惡性競爭、缺少商業(yè)誠信等苦果。

因此，這種傳統(tǒng)渠道成員之間的關(guān)系正面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。

關(guān)系型營銷渠道正是適應(yīng)形勢的變化而產(chǎn)生的一種新型營銷模式。

1999年后杉杉集團在營銷過程中，通過建立營銷伙伴關(guān)系，利用合作方的資金及地域優(yōu)勢發(fā)展銷售網(wǎng)絡(luò)，既簡化了產(chǎn)業(yè)鏈，又減少庫存，增加了現(xiàn)金流，市場風(fēng)險也被大大分散。

將原有供應(yīng)鏈間的行政隸屬管理關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系、客戶關(guān)系、經(jīng)濟關(guān)系、商業(yè)關(guān)系。

用“杉杉”這個品牌作為企業(yè)與伙伴之間的連接紐帶。

到2003年初為止，杉杉集團已擁有75家加盟公司，輻射全國32個省200多個地級市區(qū)域，構(gòu)筑了3000多個專賣店(廳)的特許加盟體系，總資產(chǎn)達到了20億元，年銷售額超過40億，比上年增長20%。

伙伴型成員關(guān)系將原有的供應(yīng)及銷售體系視做共同發(fā)展的經(jīng)營伙伴，以共生共贏為核心，把不同經(jīng)營渠道的成員視為各專業(yè)職能伙伴，在統(tǒng)一的經(jīng)營理念指導(dǎo)下合作發(fā)展。

其價值在于經(jīng)營戰(zhàn)略過程的協(xié)同性、信息溝通的多樣性、營銷活動的互利性等。

關(guān)系型營銷渠道的基礎(chǔ)，在于交易雙方之間有利益上的互補、相互了解利益要求，尋求利益的共同點。

減少成員間的磨擦，共同承擔、分享因商業(yè)經(jīng)營所帶來的風(fēng)險及利益，使整個營銷體系更為高效。