西藏，這個高原氣候下的“彈丸之地”，你想到的可能只是去那里旅行，可有個人卻悄無聲息地在那里做了一門大生意。

他在西藏的美妝連鎖品牌，年銷過億，最高單店產量高達1000萬，會員人數突破15萬，店員月銷7-8萬都不是問題!它就是黃建克創立的美人計。

在西藏人口數量少、交通不便等諸多不利因素下，黃建克是怎樣取得如此輝煌的成績呢?第一個去西藏做美妝生意的溫商黃建克是一個溫州人，他身上有著溫州商人典型的特質：商業嗅覺靈敏、敢于冒險、大膽創新。

2006年，黃建克看好化妝品的發展潛力，他認為美妝行業將會由單體店向連鎖店發展、而此時西藏的美妝行業還不成熟，且大多是單體店，就算是連鎖店規模也很小，同行競爭小。

但西藏地廣人稀，全區面積120多萬平方米，常住人口卻只有300多萬，客流量不集中，且交通也不方便，產品的運輸和庫存都存在著極大的不穩定性;各城市相聚甚遠，跨區域經營有困難。

毋庸置疑，在西藏開美妝連鎖店是個巨大的挑戰，但黃建克認為有痛點就有市場，別人想都不敢想的事，他卻把想法付諸了實際行動。

2006年，黃建克在西藏開出了第一家美人計，成為了第一個在西藏做化妝品生意的溫商。

街上生意，就是最大的生意對于連鎖品牌來說，店面的選址尤為重要，特別是對客流量不集中的西藏來說，如果店的選址不好，生意也別盼著能有多好。

大部分的美妝連鎖店都是開在購物中心或者百貨商店，但這對西藏來說基本行不通。

于是，黃建克根據西藏地理位置的特性，把店都開在了街邊，且集中在各城市的主城區。

因為主城區相對來說，客流量大，盡管前期投入會比較大，但是店的位置選好了，能形成以點帶面的效果，從長遠來看，是非常正確的決定。

美人計的門店數量之所以擴張得這么快，還有一個關鍵的因素：站在了競爭者的肩膀上。

除了直營和加盟，美人計還采取了合并的方式。

目前美人計收購了2家店鋪，合并了9家，其中包含了兩個小有規模的連鎖系統。

合并后的店鋪采取股份制的方式經營，雙方共同發展。

黃建克說：“這樣不僅不用重復投資，也減少了擴張的摩擦，避免出現惡性競爭。

未來我們還會繼續嘗試用股份制與優良的商家合作，把市場玩得更大。

”到2012年，美人計打好了夯實的基礎，黃建克認為是時候快速擴張市場了，掌握主動權了，之后美人計每年新開4、5家，速度是以往的2倍。

如今，美人計在西藏已有39家店，其中直營店34家，加盟店5家，布局在拉薩、日喀則、林芝等地。

成為西藏美妝行業的領頭羊。

店面差異化經營，贏得消費者的心傳統的連鎖品牌，每個店面的面積，商品的種類，經營模式基本都一樣，但西藏每個地區的氣候條件和人口情況都是不同的，根據這個特征，黃建克采取了店鋪差異化經營的模式。

黃建克把店鋪分為了A、B、C三種門類，根據門店所在的商圈等級，面積大小和SKU數量都有區別。

這三類店鋪面積分別在150㎡、100㎡、55㎡左右，相對應SKU分別為2000個、1500個、1000個。

對于居住人口較多，消費水平較高的地區會開A類門店，而偏遠地區消費方式比較單一，消費力不高，開B類門店比較合適，而在外來人口較多，店員基本都是外來人口，流動性比較大的地區，就會選擇C類門店。

在美人計，大店要做到大而全，以便滿足各類消費人群的需求，小店要做到小而精，B、C類門店的商品大部分都是從A店選出來的爆品，這樣有便于消費者的購買，節省他們的購買時間，還能給他們提供性價比較高的產品，同時提高了用戶的忠誠度和商品的復購率。

黃建克拿了日喀則和林芝兩個城市來舉例，他說，日喀則氣候干燥，保濕產品很受歡迎，而且原住居民比較多，消費群體相對固定，對品牌的依賴性大，且他們更青睞于廣告產品。

而林芝相對來說氣候比較濕潤，消費者對美白的產品愛戴有加，且外來人口多，消費群體偏年輕化一點，更愿意接觸一些新鮮事物，他們追求的潮品和爆品會更多，對品牌的忠誠度比年紀稍大的消費者要低。

黃建克認為，因為存在著差異，所以不同地區的門店設置不同的產品結構，門店裝修配合產品結構進行設計就非常有必要了。

獨創內部標簽，對后臺精細化管理店鋪的選址和經營模式倒是解決了，可是，西藏的交通不方便，這對美人計后臺的管理可是個巨大的考驗。

針對于這個難題，黃建克又想出了一個高招：定制內部標簽進行精細化管理。

首先，黃建克在采購環節對產品有效期的把控就極為嚴格，他一律抵制有效期低于48個月的產品。

產品入庫后，后臺人員對產品進行專門的分類，并貼上內部標簽，內部標簽貼上有效期限、銷售情況等，在出庫的時候跟隨貨品一起運送到門店，有助于門店的銷售人員對貨品情況的掌握，已達到更好的銷售。

對于那些臨近有效期的產品，黃建克會提前一年清理它們，比如這些產品的有效期限是在2017年6月31日，那在2016年上半年就會采取促銷或者扔掉的方式來清理這些商品，避免造成庫存過多的擠壓。

此外，門店的補貨也體現了美人計的精細化管理，黃建克把美人計39個門店分成了5個區域，每個區域都會分配一個數據員。

當店長下了補貨的訂單后，數據員分析這些補貨商品在店內一個星期的銷售情況后，再對訂單進行審核。

這5名數據員每個月還會集中在一起，羅列出產品的銷售情況，對于一些爆品，則加大進貨量，而銷量不好的產品，分析其中原因，考慮是否還有進貨的必要。

門店的選址、店鋪差異化經營模式、后臺精細化管理，不得不說黃建克對于西藏這個特殊的市場拿捏得很到位，美人計的出現，對于西藏美妝行業來說極有意義，它促進了行業的體系化和規模化。

黃建克說：“美妝行業正在由粗放經營轉向精細化經營，處于單體店向連鎖化發展的階段。

而他之所以不斷探索適合西藏市場的連鎖化經營之道，也是為了促進西藏美妝行業的發展。

”黃建克的成功例子也告訴了我們：看似沒有潛力的事情不要輕易放棄，轉個彎，換個角度思考問題，也許你的人生就會迎來一片艷陽天。