最近一個熱門的說法是，消費品的大航海時代要到來了。

不論是新一代消費者的需求，創業者的新的動力機制，還是整個消費產業的升級方向，都在推動新消費品牌的快速產生和成長，更是有多位投資人對野草新消費直言，一批是世界級消費品公司有望這幾年在中國誕生。

其中，新茶飲是消費品崛起一個非常熱門的領域，在中國，茶葉消費群體將近5億人，城市與農村消費人群數量相當。

今年三四月份，奈雪的茶、喜茶等品牌紛紛獲得數億元融資，估值達幾十億元，同時因味茶、煮葉、答案茶等各式新茶飲也在不斷強化自己的定位，試圖在廣大潛在用戶中獲取更縱深的發展空間。

街頭巷尾的一個火爆新式茶飲店，未來幾年說不定通過資本化、連鎖化路徑，就可能成為細分領域的“星巴克”。

其中，相比以前來說，資本對消費品的關注強化了很多。

最近，圍繞細分領域新消費品牌的發展路徑，創業者匹配的個性、特質和項目具體的投資邏輯，野草新消費專訪了天圖投資合伙人潘攀，潘攀在投行、風投有過十多年的投資經驗。

他主導投資的奈雪的茶，由趙林、彭心夫婦創立，成立兩年多來，先后獲得天圖投資總計數億元的A輪、A+輪投資，估值達60億元，目前已經擴展到60多家門店。

那么，天圖的消費投資方針主要是什么，是如何延伸到新茶飲領域，并且在遍布街頭的茶飲店中選擇奈雪的茶?奈雪的茶本身的產品、營銷和規模化特質是什么?為何中國幾年內會出現世界級品牌?通過本次和潘攀的深度對話，我們來一一揭曉。

口述 | 潘攀整理 | 長歌我是2004年進入國信證券，2008年進入國信弘盛做投資，當時拿了券商的第三張直投牌照，在里面，我算是1號員工，弘盛當時做的更多是Pre-IPO的項目，以做創業板為主。

投行主要是看規范性和財務數據，你去賺一二級市場的差價，是把握階段性的機會，對產業本身的理解不會那么深，所以當時我也很迷茫。

2007年，我就和馮總(野草注：天圖投資管理合伙人馮衛東)聊過，后面還上了定位課，啟發很大，但是光從消費方法論去看這個理論是不夠的，要結合大量實踐系統性地去理解，包括什么樣的消費品才能做到行業領導者?什么樣的消費品能讓消費者喜歡，什么樣的品類長久不衰等等。

之后我又和天圖體系的很多合伙人有比較多的交流，在一些項目上進行合作，到2013年，我就加入了天圖。

在天圖投資消費部門，指導我們的投資方針是新人群、新消費、新生活方式。

新人群比如說80后、90后、00后，我們去研究他們在消費什么樣的東西，過什么樣的生活方式，如果是特別傳統的東西我們是不碰的。

像奈雪的茶，五年前沒有這個東西，只有奶茶，但它是對奶茶的升級，對準的是新人，是一種新的生活方式。

怎么去真實地去推進這種投資方針，我們主要會從兩塊出發：一是從歷史中汲取經驗;二是依托大量的樣本，做嚴肅的調研分析。

其實不同國家消費發展的歷史階段是一樣的，只是我們可能用更短的時間跨越那個階段，這些東西都是可重復的。

比如說在美國的GDP過了多少之后，會出現什么樣的品牌企業，那些品牌有什么特點。

和日本、中國GDP過了多少以后，人群消費的特點，可以相互比較。

沿著這條路徑繼續思考，美國出現了星巴克，那什么樣的企業才是中國的星巴克?才是中國人的生活方式?這并不是說我一上來判斷就對了，我們會看大量的咖啡企業，發現有很多問題，比如說可能不是中國人喜歡的消費習慣，運營上也有各種問題。

然后我們也去看了各種奶茶企業，也存在不同的問題。

最后才會去投奈雪的茶這樣的企業。

全球性的企業7-11，中國會出嗎?有可能。

但中國會出完全一樣的7-11嗎?不會，必須有中國的特點。

那什么樣的特點才是中國企業應該具備的，包括共性和特性。

共性是說，在哪個時間節點哪個渠道會出現這些東西，特性就是根據中國的情況，它應該會怎么出。

這是我們長期研究的話題。

1.創始人首先得是個產品主義者那在一個具體的案例中，它到底是怎么一步步深入的呢?下面我就來說說由奈雪的茶所引發的一些投資思考。

我們開始接觸了很多大大小小的茶飲店，但很多人開店只是為了掙錢，奶茶里面會添加香精、奶精等。

什么樣的東西是年輕人喜歡的?第一個有品質，第二個是有審美。

從宏觀來講，GDP上去以后，大家開始有了新的訴求。

以前我們父母吃飽穿暖就很開心了，現在大家對價格不是那么敏感，更喜歡有品質，能彰顯身份的東西。

在奈雪的茶開第三家店的時候，我們就確認它出來的是我們想要的形態。

它出來就跟別人很不一樣，第一個是產品品質，第二個就是整個呈現出給消費者的體驗。

這個市場很大，店家也很多，為什么很少有這種形態出現，可以分內部和外部原因來講。

第一，這個市場它本身很掙錢，所以對店家而言改變的動力不大。

第二個很多店家本身不是做品牌和創業的人，只是生意人，我認為生意人跟企業家還是有非常大的區別。

我和彭心、趙林(奈雪的茶創始人)聊的時候還是比較震撼的，第一，他們是真正想做一個具有持續生命力的品牌，他們真正抓到了年輕消費者的心。

第二，他們真正深刻地理解到什么東西才是現在新消費人群想要的東西。

第三，彭心最好的地方在哪里?就是我自己不喜歡的東西，自己不喝的東西，我堅決不賣給顧客。

當然她不是不為了掙錢，這個要糾正。

掙錢是最后你的品牌做起來的附帶過程，真正偉大的品牌都是很掙錢的，但核心是什么樣的東西能成為偉大的品牌，并不是說任何偉大的品牌都是通過性價比來表現的，一定是有獨特的品質，一定是抓住消費者的心理，一定是擁有特別好的品牌形象，給消費者最好的體驗。

彭心為什么會有這種追求?這和她的生長環境有關，她對品質有著強烈的追求。

頭一年因為整個研發體系還是以她為主，她一天要喝十五杯茶，而且不是喝一口，是從第一口到最后一口一直到喝完，你才能體會到茶的變化。

同時，盡管他們很忙，但她很享受這個過程，對她來說，生命的意義就在于我能打造出一個偉大的品牌。

我也發現，不管是奈雪的茶的彭心，還是我們天圖投的江小白的陶石泉，周黑鴨的周富裕、還是小紅書的毛文超，都屬于極致的產品主義者，特別處女座，極其敏感，一點點變化都在追求，每天早上六點鐘到公司，打磨產品，晚上八點從里面出來。

所以核心需要的是，創始人首先得是個產品主義者，后面那些東西才能成立。

對他們來說，最爽的反饋就是消費者很喜歡，以及各種各樣的留言，并不是說今天我掙了多少錢或者怎么樣。

2.從產品主義到百年品牌當然，從產品主義到百年品牌企業，還有一段很長的距離。

首先我認為體驗好是無止境的;第二，要做成百年品牌，不只是做好產品就行，還有很多其他因素。

就是你怎么把好的體驗傳達給消費者，需要你對消費者有極強的洞察;第三，要有比較強的運營能力，這些東西全部結合在一起，才有可能成為一個好品牌。

而且它是可以不斷迭代的，我們外在看似好像是同一個產品，但后面的東西一直在調整、創造。

不一定所有人都能敏感地體驗到，但對于那些真正的粉絲們來說，他們是能夠感受到的。

包括像可口可樂、雀巢這些品牌，它們一直還在提升品牌力。

首先它是獨特的，人無我有。

第二它其實永遠都做年輕化的市場，從70后到90后這一代，他們在年輕時都在喝。

我們認定，中國一定會出現世界級消費品牌，因為在同樣人均GDP的時候，美國、日本出現了一批世界品牌。

如果是國內品牌要做到這種程度，第一，它一上來就需要一個全球視野，它會成為你成長的一個背景。

這個事情挺重要，創業者不站在那個角度思考，就會有問題。

第二個就是在品類上會有區別，有些品類不那么容易做出全球化，有些品類容易做，水果就是全球化的，全球人都吃，茶也是。

但比如中國的一些餐飲，其實不那么容易全球化。

這需要依托一定的消費習慣，世界上消費紅茶數量最大的國家，不是中國，而是英國。

茶在全球是普適性的東西，然后我們也發現，中國的茶在全世界都是有廣泛認知的。

因為針對不同的產品，整體的認知是很難改變的，也許能改變，也需要特別長的時間。

3.行業底層研究與更大規模驗證除了看咖啡、茶飲，小龍蝦也是我們現在重點關注的一個品類。

天圖已經投了松哥油燜大蝦(2C)和墮落蝦 ，它們的商業模式不一樣，因為這個品類會整體跑起來，所以理論上做供應鏈也有機會。

在這些項目上天圖投入都比較重，因為我們會早一點發現一些市場看不到的信息，包括后面有大量的反饋，這塊的研究和發展每個階段都能驗證我們之前的一些預測，或者比我們預想的更好，其實這個事就成立了。

只是研究不一定有結果，或者發現這條路是走不通的，或者我們沒有合適的公司來投。

但一旦研究和實際的公司結合起來，效果一般都會比較好。

總的來說，我們底層的研究就是去探討新的人群到底在做什么，新消費什么東西，什么樣才是新的生活方式，回過頭來，我們再切成特別多的模塊。

其中最重要的就是去摸索消費者的消費習慣。

為此，我們會去做大量的調研，同時和一些第三方數據平臺合作。

如果不研究的話，其實是對錢不負責。

不同的人和機構的研究方法和底層邏輯不一樣，我們研究主要就是圍繞新人群、新消費、新生活方式這三個主題，然后再細分到各個品類里去。

1.趙林、彭心找到了最適合的事業因為都在深圳，我們和奈雪的茶見的很早，之后大概一個月見一次，大概九個月之后，我們聊的比較好，然后做了投資。

我們在聊的過程中，其實有很多火花或者說互相的啟發，他們愿不愿意和你聊，這是第一個門檻，大部分投資機構在這個門檻上就被干掉了。

第二個才是說你有品牌、有錢，各種各樣的條件，這是一個綜合性的東西。

通過前期的接觸，我就和趙林、彭心夫婦成了朋友，開始我們聊了數據上的東西，奈雪OK，挺好的。

后面我們不怎么聊數據了，主要聊的是未來奈雪想變成什么樣。

十幾次見面，對于他們倆，我真覺得具有企業家的潛能。

怎么判斷這種潛能，就是說一個人終于找到了適合自己的一個項目。

我認為前十年他們都在積累這個能力，找到自己適合做的事情。

其實對每個人都一樣，就是你要找到對你生命來說最重要，真正適合做的事情。

當你找到后，加上各種條件，你才有比較大的機會把這件事做大。

奈雪的茶創始團隊是很有意思的組合，趙林、彭心是夫婦，創業之初，一個是多年的茶飲行業從業者，一個是資深的茶飲用戶。

在創業過程中，他們倆之間本質上沒有任何秘密，第二就是他們倆的特質不一樣，各自有什么優點和缺點，都會很直言不諱的說出來。

所以，他們倆才會有分工上的不一樣，根據自己不同的特點去解決相應的問題。

比如說彭心是一個對產品更敏感的人，趙林可能沒有彭心對產品那么敏感，擅長管理，最后就會形成他們在公司管理的部門不一樣。

但他們倆本質上是一體的，有效地分擔了壓力，互相理解上也很好。

所以現在我現在特別看好這種模式。

趙林之前是貢茶的加盟商，發展也特別快，但這塊也有很多問題，是他希望解決但解決不了的。

在沒遇到彭心之前，他也想把這件事做得怎么才會讓更多人喜歡，然后做成一個持久的大品牌，他會琢磨這個事。

到和彭心結婚之后，做奈雪的茶，他們是真正地把這個事想清楚了，想通了什么樣才是年輕消費人群喜歡的品牌。

貢茶對他們來說，本質上是個實驗，積淀了一些成果，同時也驗證一些問題。

在早期階段為什么敢于投資奈雪的茶?當時他們其實只開了九家店，還要再開兩個，十一家店，十一家店就投1個億，我們內部的爭議還挺大。

但你會發現，越和奈雪的茶接觸你會越喜歡，我們保守的估計，它會是一個百億美元市值的新茶飲企業。

在看他們之前，我也看了很多其他茶飲項目，我不評論別的品牌好與不好，但我認為奈雪是行業里面第一的，不管是產品、品牌，人還是運營模式，奈雪是最好的。

因為消費者永遠都在追求最好的體驗，奈雪在上面花了非常多時間，比如為什么現在消費者每次買茶都非要等二十分鐘，多不好的體驗。

其實這個問題通過調整是可以解決或者緩解，只是它不是那么顯性，就看你出于什么樣的心理，愿不愿意去做。

2.做產品標準的管控者和創新者在產品上，過去其實很多茶飲在很長時間內都沒有大的變化，相比于同類產品，奈雪在這塊可以說做的很重，在開兩家店的時候，它很多茶葉都是定向采購的，第一，它是定制化的原材料;第二是對原材料的標準有一個明顯的提升;第三，它的差異化會越來越大。

從上游種植開始，到成品，再到茶品賣出去，它將來會呈現自己獨特的味道。

在規模還不是很大的情況下，在一定程度上會影響它的擴展速度，但經過這兩年發展，奈雪的茶已經比很多傳統茶飲企業大很多了。

到現在這個階段，第一，如果說你要做行業領導，你就必須在上游管控和標準上做出來，不能永遠說只做輕松的。

且對于上游，你要有一定的控制力，必須從上游開始就定標準，因為農產品是種出來的，它并不是一個你花錢就能買到自己想要的東西。

第二，要在供應鏈上形成差異化，奈雪的茶在一些特別好的茶品類里會形成獨家合作。

包括星巴克的咖啡也是這樣做，它自己在行業里面做了很多供應鏈的布局。

我認為這個事你要做的好，假如說我們在中國喝的奈雪和在新加坡喝的奈雪是一模一樣的，它本質上是在供應鏈上扎的足夠深，全世界都是一樣。

當然，沒有野心的企業是做不了這個事。

你如果只是一個小品牌，沒必要做這件事情，也沒有決心。

這需要一定的戰略意識，因為未來這是核心的競爭力，現在可能損益影響還比較大，但在規模越大的情況下，它的內部成本就不那么敏感了。

所以，還是取決于你的初心，到底想做成什么樣子，你可以不做這種東西，也活的很好。

此外，奈雪的產品的一個很大的特點是茶與軟歐包結合，最近還加上了一些茶禮盒。

我覺得這是一種商業模式上創新，是它深刻理解了什么樣的場景是年輕人喜歡的，將一些隱性的需求發掘成顯性需求，至于很多隱性需求能否成為不同人群的需要，奈雪肯定也會有這個擔心。

我只能說在那個點上的創新是有風險的，但從今天來看，是已經接受了，但接受的原因，除了挖掘需求，它本身的產品做了很多品牌、創意，奈雪是中國第一個做軟歐包的。

3.營銷不是受眾更多，而要堅持好自己的定位除了產品本身，當然營銷也是很重要的一塊。

現在大家各自的追求不同，一些茶飲品牌想做潮牌或者時尚品，奈雪是想做成生活方式，我不希望我在你的生活里面大起大落。

比如說今天你去買某某，明天去買某某，但我們希望你需要我的時候我會在你身邊，會形成你的生活方式之一，這是彭心想要的東西，大家針對的用戶也不完全一樣。

面對新茶飲這個行業的競爭，首先這個品類的需求特別大，目前來看一個品牌是很難滿足社會需求的，只是大眾選擇的密度會不一樣。

第二，現在我認為在這個階段還談不上競爭，還在培養消費者的消費習慣，只是說消費習慣后面到底是潮牌還是生活方式，各有各的判斷。

在營銷上，奈雪沒有說你做了一波黑糖，我也走一波，我看其實別的很多品牌現在都走了一波。

它不去炒作這個方面，彭心是想形成自己獨特的定位和堅持自己的價值觀，并將這個價值觀傳導給消費者。

一個消費品牌一定會有人喜歡，會有人不喜歡，我覺得品牌有兩類，有一種是消費者喜歡什么你就做什么，有一種是我不需要所有消費者喜歡，但我需要有些人關心產品，和我是相同的氣場、維度，我們有相同的標簽。

奈雪可能更偏第二種，它要抓的就是品質的生活方式，不一定說市場上熱什么就去追什么，其本身會有一個品牌的提升邏輯。

4.規模化需要很強的綜合能力和長時間準備在做強做大上，如何開店很重要，但開店必須有垂直的問題，如果要做一個重要度排序，第一個排序就是做好產品體驗，第二個排序是運營成本。

產品前面提過，而店面擴展上，奈雪的茶都會提前半年去籌備一個店。

因為這個品類的商業模式還沒有爆發出來，所以在店面選址運營上，你沒有很強的能力是無法持續的。

第二，它確實要那么長的時間準備。

總的來說，它需要一個很好的綜合能力，不是說一個好產品就是好的連鎖，好模式就是好連鎖，而是要把產品、模式的標準都做好，才可以持續性的復制。

今年上半年，我們又以60億元的估值領投了奈雪的茶A+輪，其實它不是那么缺錢，但也不是說不需要錢，有錢可以做更多的事。

因為他們的定位很清晰，每個店的財務模型也很好，我們一直都在接觸，也是勸他們多拿點錢，不管是做儲備還是做其他事情。

從第一輪到第二輪融資，中間我也發現，這種真正的企業家精神對任何一個投資機構來說都是非常稀缺的。

然后，他們的產品體驗各方面也不錯，比想象的更好。

我們在公司其實一周要喝兩天以上的奈雪，消費組長期在關注這個事情，這種關注具體表現在我們會自己排隊去買，買回來在內部群討論是什么體驗、評價等，是一個不斷確定的過程。

在投資回報上，現在奈雪因為在產品體驗生投入很大，利潤水平不是那么高，對于天圖這種專業投資來說，財務報表很重要，但不是最重要的。

最重要的是人的格局、品牌，在消費者心中的體驗，這個事最終能做成多大。

5.堅持價值投資理念，掌握中國的世界級品牌機會我們依然會踐行價值投資的理念，有些公司可能要拿二十年或者三十年，有些公司可能拿一輩子。

在其中，推動我們去投資的是一個品牌在消費者心目中的價值，這是我們最側重的點。

這一點都不虛，為什么虧損的小紅書還能估值30億美元?為什么奈雪出生的第二年能估到10億美元?因為我們覺得，在消費者心目中這個價值會大很多，而且未來這個賽道足夠長，它們能長到足夠大。

從奈雪的茶這個項目，我們也深刻地感覺到，中國的很多品牌一定會走向全世界，有成長為世界級品牌的機會。

包括現在小米、華為都非常牛。

同時，中國的消費模式會成為世界新的消費模式，這個趨勢非常明顯。

文化覺醒，經濟覺醒，品牌的覺醒，是大趨勢，我們要抓住代表這個趨勢，找到代表未來經濟，代表中國未來消費者的那些企業。

現在大家也都在談新零售，包括小程序，一些前沿的技術工具，科技一定會在某種程度上改變我們生活方式和消費習慣，但這是其中的一個因素，人們即便改變了生活方式、消費方式，他依然會選擇能夠給他提供價值的產品。

這塊，第一，我們看的還是它對效率的提升幫助有多大，是顯性的還是隱性的。

第二，我們所有的東西都會回歸到商業的本質，本身給客戶提供什么樣的價值，我們依然會強調這個事情。

然后，在提供價值的基礎上，在各種工具中，你試圖找到可以幫助你強大的可用的武器，但這本身無法決定你的成敗，比如說你用了小程序你就很牛，不是，還是基于你要給客戶提供什么樣的體驗，小程序會讓這種體驗更好，那你才很牛。