線下門店最黑暗的日子已經(jīng)過(guò)去。

兩年前，眼看線上紅利見(jiàn)頂，馬云提出「新零售」，巨頭紛紛調(diào)轉(zhuǎn)船頭，重金布局線下，試圖通過(guò)線上線下的融合創(chuàng)新零售業(yè)態(tài)。

一時(shí)間，實(shí)體門店似乎等來(lái)了春天。

在正面戰(zhàn)場(chǎng)，騰訊、阿里巴巴、京東、美團(tuán)布局百貨、超市、生鮮、便利店等業(yè)態(tài)，形成地面對(duì)壘。

同時(shí)，傳統(tǒng)零售也在轉(zhuǎn)型，借助技術(shù)和數(shù)據(jù)重構(gòu)「人貨場(chǎng)」。

創(chuàng)業(yè)者攜資本殺入碎片場(chǎng)景和細(xì)分市場(chǎng)，也要挖掘新零售紅利。

然而，這條路并不好走。

過(guò)去兩年，競(jìng)爭(zhēng)方式和游戲規(guī)則在迅速變化，眾玩家死的死傷的傷，生存下來(lái)的也在地平線上彷徨。

良品鋪?zhàn)佑H歷了這場(chǎng)聲勢(shì)浩大的較量。

它從零食專賣店起家，后全面拓展線上渠道，優(yōu)化實(shí)體門店。

在馬云提出新零售概念以前，楊銀芬和團(tuán)隊(duì)就通過(guò)技術(shù)和系統(tǒng)，橫向打通各渠道之間的商品、數(shù)據(jù)和會(huì)員，縱向優(yōu)化供應(yīng)鏈，變革運(yùn)行機(jī)制。

楊銀芬是良品鋪?zhàn)覥EO，2018年9月底接受新經(jīng)濟(jì)100人采訪時(shí)，認(rèn)為良品鋪?zhàn)泳€上線下的沖突已經(jīng)結(jié)束，最黑暗的日子已經(jīng)過(guò)去。

截止目前，良品鋪?zhàn)右呀?jīng)建立了智慧門店、平臺(tái)電商、O2O外賣、自營(yíng)App等全方位的互動(dòng)和銷售渠道，會(huì)員4000多萬(wàn)，月活800萬(wàn)，2017年?duì)I收54.24億元。

2018年6月，良品鋪?zhàn)釉谧C監(jiān)會(huì)網(wǎng)站披露招股說(shuō)明書。

在新零售戰(zhàn)場(chǎng)，良品鋪?zhàn)右呀?jīng)上岸。

他們?nèi)绾卫斫夂蛻?yīng)用新零售?傳統(tǒng)零售如何拓展和打通全渠道?在變與不變之中，良品鋪?zhàn)拥膱?jiān)守是什么?1-實(shí)體店為什么是新零售主戰(zhàn)場(chǎng)?-2018年中秋節(jié)，新經(jīng)濟(jì)100人記者在武漢出差，用美團(tuán)外賣點(diǎn)了一份良品鋪?zhàn)拥牧闶常恍r(shí)內(nèi)便送到了酒店。

在漢庭酒店漢口火車站店附近，美團(tuán)超市上有208家商戶，良品鋪?zhàn)?3家居首，其次是16家可多便利店，13家芙蓉興盛，10家Today便利店。

月銷量排前10的門店，良品鋪?zhàn)诱剂?家，業(yè)績(jī)最好的后湖中百倉(cāng)儲(chǔ)店排在第3，月銷量1004單。

零售咨詢機(jī)構(gòu)Kantar Worldpanel的數(shù)據(jù)顯示，從1960年到2015年，中國(guó)獨(dú)居人數(shù)占比從3%增長(zhǎng)到16%，韓國(guó)從2%飆升至24%，日本獨(dú)居人數(shù)占比也擴(kuò)大一倍，增至32%。

獨(dú)居消費(fèi)者對(duì)食品類的采購(gòu)更偏適時(shí)購(gòu)買，囤貨或有計(jì)劃的購(gòu)買正在被弱化。

趁著這股東風(fēng)，以門店為根基，以流量為驅(qū)動(dòng)的O2O外賣，在短短幾年間便成了零售行業(yè)不可小覷的銷售渠道，并有不斷擴(kuò)大的態(tài)勢(shì)。

許多以純電商起家的零售商，也將目光投向線下。

2016年9月，三只松鼠第一家實(shí)體店在安徽蕪湖開(kāi)業(yè)，至今在全國(guó)開(kāi)出45家。

2017年，百草味在砍掉線下門店七年后，重回線下，在繼續(xù)布局線下商超渠道，同時(shí)啟動(dòng)「一城一店」計(jì)劃。

新經(jīng)濟(jì)100人：電商開(kāi)線下門店，跟線下零售在電商賣貨，哪個(gè)難度更大?楊銀芬：我覺(jué)得應(yīng)該沒(méi)有什么特別的。

新經(jīng)濟(jì)100人：沒(méi)有什么難度?楊銀芬：如果沒(méi)有這個(gè)基因的話，那它就很難，有這個(gè)基因話，也不是特別難。

我們歡迎他們開(kāi)店，行業(yè)的成長(zhǎng)需要很多人一起玩。

2006年創(chuàng)辦良品鋪?zhàn)樱瑮钽y芬和團(tuán)隊(duì)就堅(jiān)持自建渠道，即休閑零食專賣店。

在楊銀芬看來(lái)，門店面向區(qū)域性市場(chǎng)，因其在陳列、燈光、品嘗、推薦等方面的優(yōu)勢(shì)，承擔(dān)著消費(fèi)者體驗(yàn)和互動(dòng)的功能。

良品鋪?zhàn)拥拈T店，至今已經(jīng)演化到了第五代店，但多數(shù)門店仍是四代店。

2014年，良品鋪?zhàn)油瞥鏊拇辏M(jìn)新鮮水果、飲品等品類，增設(shè)休息區(qū)域。

第五代店，在之前基礎(chǔ)上更加注重體驗(yàn)和互動(dòng)。

例如光谷店的二層特別設(shè)置了12星座主題房間，可以聊天聚會(huì)，增加了場(chǎng)景體驗(yàn)。

休閑零食屬于靜態(tài)產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化極強(qiáng)，很容易被線上渠道替代。

楊銀芬認(rèn)為，良品鋪?zhàn)右卣蛊渌奉悾土闶炒钆洌梢宰岊櫩瞳@得更好的體驗(yàn)。

目前，良品鋪?zhàn)拥娜繱KU超過(guò)1000個(gè)，分為12個(gè)類別、91個(gè)系列，包括餅干糕點(diǎn)、海味零食、肉類零食、沖調(diào)、果干果脯、話梅、素食山珍、炒貨、飲料飲品、堅(jiān)果、糖果布丁、禮品禮盒。

除了部分飲料和進(jìn)口商品，良品鋪?zhàn)泳鶠樽杂衅放粕唐贰?/p>

此外，每年會(huì)推出400多款新品。

在休閑零食行業(yè)，許多品牌以單品取勝。

比如三只松鼠，堅(jiān)果銷售收入占比近70%、毛利占比65%。

良品鋪?zhàn)痈髌奉惥獍l(fā)展，爆款單品包括豬肉脯、脆冬棗、雞蛋干、芒果干、甜辣鴨舌等。

門店是良品鋪?zhàn)拥母擞脩趔w驗(yàn)，還承擔(dān)著品牌展示的功能。

夏季人們的口味偏重，而冬季則喜歡吃堅(jiān)果、炒貨等，門店跟著調(diào)整陳列和產(chǎn)品。

門店根據(jù)數(shù)據(jù)分析調(diào)整陳列，比如黃金貨架屬于最暢銷和最吸引流量的商品。

良品鋪?zhàn)悠鸺矣谖錆h，后向華中、華東和西南拓展。

截至2017年12月31日，直營(yíng)門店共計(jì)705家，加盟門店 共計(jì)1358家。

不論加盟還是直營(yíng)，均采取強(qiáng)管控模式。

比如加盟，良品鋪?zhàn)犹峁┥虡?biāo)、商品、管理、營(yíng)運(yùn)和人員等，加盟商負(fù)責(zé)物業(yè)和資金投入。

2017年數(shù)據(jù)顯示，華中地區(qū)仍是業(yè)務(wù)重點(diǎn)區(qū)域，收入占比為42.80%，其次是華東和西南，收入占比分別為7.65%和6.37%。

過(guò)去兩年，在保持門店總量不變的情況下，良品鋪?zhàn)訉?duì)部分門店做了優(yōu)化;同時(shí)拓展了新區(qū)域的門店，包括深圳、廣州、西安、重慶、蘇州、南京、杭州。

楊銀芬告訴新經(jīng)濟(jì)100人，深圳、廣州門店業(yè)績(jī)，比內(nèi)地平均高出50%。

楊銀芬說(shuō)，未來(lái)三年良品鋪?zhàn)訒?huì)深耕華中地區(qū)，優(yōu)先在較為薄弱區(qū)域布局門店，同時(shí)增強(qiáng)華東和華南的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)輻射。

2-為什么要拓展全渠道?-移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)興起后，零售渠道開(kāi)始泛化，任何人與人互動(dòng)的渠道，都可能演化為帶貨渠道。

三只松鼠借著電商渠道迅速崛起，百草味也曾砍掉線下門店，轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上。

2011年，良品鋪?zhàn)訄?jiān)持發(fā)展門店的同時(shí)，向線上拓展。

楊銀芬說(shuō)，近兩年門店發(fā)展放緩，門店以外的渠道快速發(fā)展，帶動(dòng)良品鋪?zhàn)涌焖僭鲩L(zhǎng)。

如今良品鋪?zhàn)訕?gòu)建了門店終端、電商平臺(tái)、移動(dòng)APP、O2O外賣平臺(tái)等全方位的銷售渠道：O2O外賣：與美團(tuán)、餓了么等合作，顧客在平臺(tái)選擇就近門店下單后，門店通過(guò)第三方平臺(tái)在一定時(shí)間內(nèi)送達(dá)消費(fèi)者，速度比淘寶、京東等平臺(tái)電商快。

接入外賣后，良品鋪?zhàn)咏柚鶲2O的流量，可將原有門店的輻射半徑，從原來(lái)的500平米變成3公里。

此外，門店開(kāi)始承擔(dān)一部分倉(cāng)儲(chǔ)的功能，節(jié)省了一部分物流成本。

自營(yíng)App：公司已推出了手機(jī)APP、 自營(yíng)O2O平臺(tái)，并打通了美團(tuán)、餓了么、京東、淘寶等第三方O2O平臺(tái)。

線上B2B：分為線上代銷和線上經(jīng)銷，產(chǎn)品進(jìn)入第三方電商平臺(tái)倉(cāng)庫(kù)，訂單由平臺(tái)處理。

代銷，包括天貓超市、一號(hào)店等平臺(tái)，雙方以實(shí)際銷售額和約定方式結(jié)算。

2017年，天貓超市銷售收入2.97億元，占總收入的5.53%。

經(jīng)銷，包括京東自營(yíng)等渠道，良品鋪?zhàn)影沿涃u給京東，京東依靠自身渠道賺取差價(jià)。

2017年，京東自營(yíng)銷售收入2.17億元，占總收入的4.04%。

平臺(tái)旗艦店：在天貓、京東、微信商城等第三方電商平臺(tái)開(kāi)設(shè)自營(yíng)品牌旗艦店，訂單由良品鋪?zhàn)犹幚怼?/p>

平臺(tái)型電商，可以消除地域的差異。

全渠道覆蓋了多個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景，實(shí)現(xiàn)了對(duì)消費(fèi)者的網(wǎng)狀包圍。

在一些門店未能觸達(dá)的區(qū)域，線上渠道助力實(shí)現(xiàn)渠道拓展和下沉。

建立了全渠道，零售企業(yè)最關(guān)心的不再是消費(fèi)者在什么渠道購(gòu)買，而是回歸產(chǎn)品和服務(wù)。

線下商品偏中高端。

數(shù)據(jù)顯示，良品鋪?zhàn)泳€下商品偏中高端，線上偏網(wǎng)紅款和促銷的勁爆款。

楊銀芬認(rèn)為，線下由品牌和品質(zhì)驅(qū)動(dòng)，而線上更多由促銷驅(qū)動(dòng)。

最近線上也慢慢出現(xiàn)一種高端化的趨勢(shì)。

線上用戶更年輕。

良品鋪?zhàn)痈笨偛媚「嬖V新經(jīng)濟(jì)100人，線下消費(fèi)者以25到39歲為主，線上以18到30歲消費(fèi)者為主。

此外，消費(fèi)呈現(xiàn)明顯的性別差異，女性是休閑零食消費(fèi)的主力，線下占比接近80%，線上占比接近70%。

新經(jīng)濟(jì)100人查詢百度指數(shù)，發(fā)現(xiàn)關(guān)注良品鋪?zhàn)拥挠脩襞c目標(biāo)人群一致：關(guān)注用戶的年齡集中在20-49歲之間，其中30-39歲人群占了51%。

門店毛利率更高。

2017年，良品鋪?zhàn)又睜I(yíng)門店的毛利率為49.23%，與主要通過(guò)直營(yíng)渠道銷售產(chǎn)品的來(lái)伊份、鹽津鋪?zhàn)铀浇咏?/p>

另外加盟門店，考慮到為加盟商讓利，毛利率低于直營(yíng)門店。

2017年線上渠道毛利率為25.63%，連續(xù)三年上升，但因起步時(shí)間較晚，低價(jià)促銷搶占市場(chǎng)，毛利低于線上起家的三只松鼠。

2017年，良品鋪?zhàn)泳€下門店?duì)I收占比為57.79%，貢獻(xiàn)了63.35%的毛利。

但線上在快速增長(zhǎng)，營(yíng)收占比超過(guò)40%，連續(xù)三年毛利率提升，分別為14.89%、25.32%和36.65%。

新經(jīng)濟(jì)100人：門店和線上，對(duì)你來(lái)說(shuō)，未來(lái)哪個(gè)更重要?還是同等重要?楊銀芬：對(duì)我們來(lái)說(shuō)，門店更重要。

新經(jīng)濟(jì)100人：為什么門店更重要?楊銀芬：門店是承載品牌非常重要的地方。

我在一個(gè)城市開(kāi)十幾家店，品牌形象慢慢就起來(lái)了，信賴感會(huì)更高。

另外，門店畢竟是自己可以掌控的渠道，節(jié)奏怎么樣，我完全可以掌控。

新經(jīng)濟(jì)100人：既然是門店重要，為什么線上增速還超過(guò)你的門店?楊銀芬：因?yàn)殚T店發(fā)展速度沒(méi)有線上這么快。

門店是一家店一家店攻下來(lái)的，就像打上甘嶺一樣。

你不能同時(shí)打幾個(gè)上甘嶺啊，對(duì)不對(duì)?3-如何打通全渠道數(shù)據(jù)、商品和會(huì)員?-良品鋪?zhàn)娱_(kāi)拓線上渠道，最多的時(shí)候到了30多家。

如何打通各渠道商品、資金、用戶等，是過(guò)去兩年最關(guān)鍵的工作之一。

打通數(shù)據(jù)、商品和會(huì)員，靠的是技術(shù)和系統(tǒng)。

良品鋪?zhàn)訌谋鄙蠌V深挖挖人，組建了一個(gè)130多人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，一年僅工資就要支付3000萬(wàn)。

2014年下半年，良品鋪?zhàn)优cSAP、IBM合作，啟動(dòng)整體的信息化建設(shè)。

現(xiàn)在，良品鋪?zhàn)油ㄟ^(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的分析、預(yù)測(cè)和計(jì)劃，打通了B2B、B2C、O2O、線下門店等不同渠道的庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)下的倉(cāng)貨共享，優(yōu)化貨物的周轉(zhuǎn)效率。

楊銀芬告訴新經(jīng)濟(jì)100人，良品鋪?zhàn)拥漠a(chǎn)銷周期是28天，庫(kù)存周轉(zhuǎn)是20天。

在電商領(lǐng)域，京東、蘇寧的庫(kù)存周轉(zhuǎn)是30多天。

快速周轉(zhuǎn)的庫(kù)存數(shù)據(jù)，反映著門店的系統(tǒng)化管理能力和計(jì)劃預(yù)算能力。

前臺(tái)系統(tǒng)：連接線下門店和線上店鋪，實(shí)現(xiàn)了各支付渠道的接入。

技術(shù)總監(jiān)羅軼群告訴新經(jīng)濟(jì)100人，通過(guò)統(tǒng)一的前臺(tái)系統(tǒng)，可以快速連接并管理前臺(tái)渠道的商品、價(jià)格、促銷、庫(kù)存等信息，提升了渠道效率，同時(shí)保證了前端渠道之間的協(xié)同和用戶體驗(yàn)的一致。

比如良品鋪?zhàn)拥氖浙y系統(tǒng)，實(shí)際是一個(gè)小型ERP。

掃碼賣出一件商品，就會(huì)在后臺(tái)自動(dòng)剔減庫(kù)存，同時(shí)會(huì)將庫(kù)存數(shù)據(jù)反饋給倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)根據(jù)反饋數(shù)據(jù)自動(dòng)生成配送訂單。

羅軼群說(shuō)，良品鋪?zhàn)幼詣?dòng)補(bǔ)貨的商品占比已經(jīng)達(dá)到80%-90%。

中臺(tái)系統(tǒng)：實(shí)現(xiàn)全渠道訂單、庫(kù)存、會(huì)員、促銷、商品等方面的統(tǒng)一管理，形成統(tǒng)一的庫(kù)存、訂單、會(huì)員等中心。

良品鋪?zhàn)佑唵蜗到y(tǒng)可支持線上單日交易超過(guò)200萬(wàn)筆、線下單日交易超過(guò)100萬(wàn)筆，物流系統(tǒng)可支持單日發(fā)貨包裹超過(guò)60萬(wàn)個(gè)，會(huì)員系統(tǒng)支持?jǐn)?shù)千萬(wàn)會(huì)員的積分、儲(chǔ)值等信息。

多級(jí)倉(cāng)減少壓力只做門店時(shí)，總倉(cāng)集約發(fā)貨到門店，再由門店零售。

有了全渠道，倉(cāng)儲(chǔ)需要添加揀貨系統(tǒng)，天貓、京東旗艦店的訂單，要分揀、打包、歸類，一個(gè)包裹一個(gè)包裹送貨。

對(duì)傳統(tǒng)零售商來(lái)說(shuō)，后端倉(cāng)儲(chǔ)物流需要分倉(cāng)，一個(gè)配送門店，一個(gè)配送電商。

目前，良品鋪?zhàn)釉谖錆h、嘉興等城市通過(guò)自有或租賃的方式設(shè)有4個(gè)自營(yíng)倉(cāng)庫(kù)，同時(shí)還與第三方倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)商合作，在天津、西安、南京、廣州等城市設(shè)立9個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)基地，在門店和總倉(cāng)之間形成多級(jí)倉(cāng)，減少總倉(cāng)壓力。

自動(dòng)化的倉(cāng)配渠道發(fā)起了需求，倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)根據(jù)對(duì)應(yīng)的需求去做快速的匹配，比如總倉(cāng)和分倉(cāng)之間快速匹配，讓貨物在最短的時(shí)間內(nèi)達(dá)到對(duì)應(yīng)的渠道。

系統(tǒng)根據(jù)運(yùn)量和成本核算，自動(dòng)計(jì)算出路徑，系統(tǒng)綜合判斷下發(fā)指令。

EWM系統(tǒng)與各物流承運(yùn)商系統(tǒng)進(jìn)行了數(shù)據(jù)共享，從而使良品鋪?zhàn)幽軐?shí)時(shí)監(jiān)控每個(gè)訂單當(dāng)前的狀態(tài)并對(duì)訂單進(jìn)行時(shí)效和異常管控。

現(xiàn)在，良品鋪?zhàn)拥膸?kù)存變更在小時(shí)級(jí)別。

打通會(huì)員，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)狀包圍建立統(tǒng)一的會(huì)員中心，通過(guò)手機(jī)號(hào)，打通用戶散落在不用平臺(tái)、不同渠道的數(shù)據(jù)，使所有會(huì)員權(quán)益統(tǒng)一起來(lái)，包括余額、積分兌換、升級(jí)，優(yōu)惠券、儲(chǔ)值。

打通會(huì)員數(shù)據(jù)后，良品鋪?zhàn)油ㄟ^(guò)全渠道，實(shí)現(xiàn)了對(duì)顧客的網(wǎng)狀包圍。

原來(lái)，良品鋪?zhàn)佑脩舻哪昃?gòu)買頻率是8次，相當(dāng)于一個(gè)月0.9次。

打通全渠道后，會(huì)員的購(gòu)物頻次增加了，每年購(gòu)買頻次達(dá)到了13.9次，增加了近6次。

這意味著，在顧客不增加的情況下，增加購(gòu)買頻次就能實(shí)現(xiàn)70-80%的增長(zhǎng)。

打通會(huì)員后，門店的顧客可以在線上消費(fèi)，線上的也可以在門店消費(fèi)。

「我們是網(wǎng)狀式的跟顧客在鏈接，所以這種觸點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)，其他人想學(xué)，也要付出比較高的成本。

」副總裁莫俊告訴新經(jīng)濟(jì)100人。

現(xiàn)在良品鋪?zhàn)訒?huì)員中，跨渠道使用的用戶已經(jīng)占了10%，跨渠道用戶的消費(fèi)是單一渠道的5-6倍。

莫俊說(shuō)，門店加App的用戶，比電商用戶年均消費(fèi)高出5倍。

4-從經(jīng)營(yíng)渠道到經(jīng)營(yíng)用戶-門店時(shí)代，零售商的重點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品和渠道，把產(chǎn)品做好，門店選在人流量大的地方，加速開(kāi)店，等著顧客光顧，整個(gè)過(guò)程就像一個(gè)漏斗。

數(shù)字化讓零售企業(yè)可以掌握消費(fèi)者，并實(shí)時(shí)互動(dòng)和運(yùn)營(yíng)，比如每天有多少人進(jìn)店，轉(zhuǎn)化率是多少，獲客成本是多少。

打通了全渠道數(shù)據(jù)后，良品鋪?zhàn)拥倪\(yùn)營(yíng)重點(diǎn)從產(chǎn)品和渠道變成了用戶，以用戶為中心的關(guān)鍵詞是體驗(yàn)、互動(dòng)和運(yùn)營(yíng)。

全渠道為良品鋪?zhàn)訋?lái)了流量和用戶。

2017年新增會(huì)員中，43%的會(huì)員來(lái)自門店之外的渠道。

良品鋪?zhàn)拥臅?huì)員，有會(huì)員和準(zhǔn)會(huì)員之分。

(會(huì)員是指在良品鋪?zhàn)訉?shí)名注冊(cè)過(guò)的，有手機(jī)號(hào)碼。

準(zhǔn)會(huì)員是指，在第三方平臺(tái)購(gòu)買了良品鋪?zhàn)拥臇|西，由良品鋪?zhàn)影l(fā)貨，根據(jù)手機(jī)號(hào)碼注冊(cè)。

)良品鋪?zhàn)痈呒?jí)副總裁趙剛認(rèn)為，新零售真正牛逼之處在于，購(gòu)買行為發(fā)生以后，品牌與顧客之間還能發(fā)生互動(dòng)。

接受新經(jīng)濟(jì)100人采訪時(shí)，趙剛提到了孩子王如何在離線后，找到顧客。

在孩子王，超過(guò)六成的門店員工是育嬰師，他們?cè)谖⑿湃豪锖蜁?huì)員頻繁互動(dòng)。

移動(dòng)端與CRM系統(tǒng)、商品庫(kù)和HR管理系統(tǒng)打通，店員掌握著會(huì)員在系統(tǒng)里都建檔信息、消費(fèi)情況，以便針對(duì)性營(yíng)銷。

在線用戶運(yùn)營(yíng)與互動(dòng)。

2018年中秋節(jié)，新經(jīng)濟(jì)100人在武漢走訪門店，有些店內(nèi)裝了人臉識(shí)別設(shè)備。

收銀的時(shí)候，可以人臉識(shí)別，采集人相。

人臉識(shí)別，是未來(lái)會(huì)員運(yùn)營(yíng)和支付的基礎(chǔ)。

通過(guò)數(shù)據(jù)和線上渠道，良品鋪?zhàn)涌梢蕴崆案櫩桶l(fā)生充分互動(dòng)。

比如通過(guò)手淘消息盒子，盡早和客戶互動(dòng)，發(fā)出營(yíng)銷信息、新品推廣信息，引領(lǐng)他去門店消費(fèi)。

莫俊告訴新經(jīng)濟(jì)100人，通過(guò)手淘通知顧客，跟沒(méi)有用手淘通知顧客，整個(gè)活動(dòng)參與率、轉(zhuǎn)化率都高了4-6倍。

莫俊認(rèn)為，新零售不是純粹赤裸裸交易，更多的是建立顧客的黏性。

公司推出自營(yíng)APP平臺(tái)，在搶占手機(jī)端流量的同時(shí)，為會(huì)員提供沙龍聚會(huì)、免費(fèi)試吃、美食旅行等多種個(gè)性化服務(wù)，進(jìn)一步增強(qiáng)會(huì)員粘性、提升消費(fèi)者忠誠(chéng)度。

門店用戶運(yùn)營(yíng)。

良品鋪?zhàn)右蚕Ｍ麑⒕€上流量導(dǎo)入店里，通過(guò)定位系統(tǒng)就近分配給門店導(dǎo)購(gòu)，從而建立更有粘性的連接。

良品鋪?zhàn)游錆h科技大廈店，面積約為80平方米，SKU大約為400個(gè)。

店長(zhǎng)告訴新經(jīng)濟(jì)100人記者，每個(gè)門店都有自己的微信群，附近會(huì)員購(gòu)物會(huì)引導(dǎo)加微信拉入微信群，每天在群里發(fā)送促銷信息。

一個(gè)近500人的微信群，遇上外賣平臺(tái)大促，通過(guò)微信群能賣掉700-800元。

數(shù)據(jù)和線上渠道，還反推產(chǎn)品的改進(jìn)。

良品鋪?zhàn)臃?wù)管理部負(fù)責(zé)顧客體驗(yàn)，會(huì)對(duì)顧客心聲方面的問(wèn)題進(jìn)行追訴和收集，進(jìn)而改進(jìn)產(chǎn)品和決策。

比如嚕辣杯，原來(lái)是一款很辣的產(chǎn)品，顧客覺(jué)得太油、太辣，后來(lái)團(tuán)隊(duì)調(diào)整了口感和工藝。

全渠道客服。

2018年初，成立了全渠道客服。

線上客服部，原來(lái)是平臺(tái)電商下面的部門，2018年3月與售后輿情、服務(wù)管理部合并，成立了200多人的客服中心。

線上客服部經(jīng)理許鈞婷告訴新經(jīng)濟(jì)100人，線上客服部大約150人，負(fù)責(zé)顧客從售前咨詢到售后的一系列問(wèn)題。

許鈞婷負(fù)責(zé)天貓旗艦店，70多人輪班，從早上8點(diǎn)半到晚上24點(diǎn)。

顧客在O2O外賣平臺(tái)下單，出現(xiàn)問(wèn)題會(huì)跟平臺(tái)聯(lián)系，對(duì)應(yīng)門店的工作人員會(huì)咨詢處理，如果遇到解決不了，會(huì)通過(guò)釘釘升級(jí)到客服中心。

10月，良品鋪?zhàn)訒?huì)上線一個(gè)CEM系統(tǒng)，顧客買完單，可以對(duì)門店進(jìn)行評(píng)價(jià)。

楊銀芬覺(jué)得，良品鋪?zhàn)硬粔騻€(gè)性化，為此團(tuán)隊(duì)正在做一些改變，讓良品鋪?zhàn)悠放聘贻p，更時(shí)尚。

良品鋪?zhàn)佑幸粋€(gè)十多人的內(nèi)容團(tuán)隊(duì)，做視頻，把公司主張和理念植入進(jìn)去。

趙剛負(fù)責(zé)的零售創(chuàng)新業(yè)務(wù)，聚焦于已經(jīng)確定的零售項(xiàng)目落地。

當(dāng)下，他們正圍繞用戶，根據(jù)細(xì)分場(chǎng)景開(kāi)發(fā)各種渠道，比如無(wú)人貨柜，無(wú)人店，人機(jī)結(jié)合店等。

5-改變內(nèi)部人-新零售融合了線上線下，兩者需要密切配合，上天入地。

線上需要一個(gè)空中部隊(duì)，擅長(zhǎng)互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)和創(chuàng)新，快速反應(yīng)，速戰(zhàn)速?zèng)Q;線下則需要一支地面部隊(duì)，一城一池地進(jìn)攻。

良品鋪?zhàn)佑?1000多名員工，業(yè)務(wù)復(fù)雜，人員結(jié)構(gòu)也復(fù)雜。

打通全渠道，從運(yùn)營(yíng)渠道和產(chǎn)品，變成運(yùn)營(yíng)用戶，既涉及內(nèi)部部門之間的利益分配，又面臨著如何用一套流程和制度讓整個(gè)系統(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的問(wèn)題。

2016年8月，新經(jīng)濟(jì)100人第一次報(bào)道良品鋪?zhàn)訒r(shí)，楊銀芬總能聽(tīng)到線下業(yè)務(wù)抱怨：線上折扣太厲害，搶了線下的生意;看到業(yè)務(wù)發(fā)展快，多個(gè)部門都想做。

比如外賣業(yè)務(wù)起來(lái)后，各部門都想做外賣，門店想做，平臺(tái)電商也想做外賣，大客戶部也想做。

到底誰(shuí)來(lái)承接這塊肥肉般的業(yè)務(wù)呢?此外，接入外賣業(yè)務(wù)，需要支付、分揀、打包等環(huán)節(jié)，流程如何打通?趙剛告訴新經(jīng)濟(jì)100人，一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，通常由獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)嘗試，固化以后變成可復(fù)制的時(shí)候，想辦法并入已有事業(yè)部。

趙剛起初負(fù)責(zé)本地生活和支付業(yè)務(wù)，成熟后移交給門店事業(yè)部。

現(xiàn)在，外賣業(yè)務(wù)占銷售額的7-10%。

良品鋪?zhàn)咏o予電商業(yè)務(wù)非常大支持，電商要人，誰(shuí)都不能阻礙拖延。

這種保護(hù)保證了電商可以放開(kāi)拳腳按互聯(lián)網(wǎng)的思路運(yùn)營(yíng)。

對(duì)良品鋪?zhàn)舆@樣的零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，更重要的是如何激發(fā)一線員工積極性，不斷提升人效和坪效，保持穩(wěn)定增長(zhǎng)。

新經(jīng)濟(jì)100人曾報(bào)道過(guò)的永輝，為激發(fā)一線工作人員的積極性，施行合伙人機(jī)制 。

永輝7萬(wàn)多員工，全部是自組織的管理，實(shí)行簡(jiǎn)單、高效、扁平化的職務(wù)體系。

每6個(gè)人一個(gè)團(tuán)隊(duì)，所有的業(yè)態(tài)分各個(gè)小組，自主運(yùn)營(yíng)，自負(fù)盈虧，公司不同層面予以支持。

現(xiàn)在，管理者試圖將良品鋪?zhàn)幼龀梢粋€(gè)分享平臺(tái)，在門店實(shí)行分紅機(jī)制、合伙人機(jī)制，在公司層面推進(jìn)小組制改革。

分紅機(jī)制。

良品鋪?zhàn)幼钤绺阏乒癯邪~銷售部分給團(tuán)隊(duì)分成。

現(xiàn)在，良品鋪?zhàn)釉陂T店推行責(zé)任承包制，超過(guò)銷售目標(biāo)的部分，店員可以享受分紅。

合伙人機(jī)制。

零售門店店員多數(shù)是農(nóng)村來(lái)的孩子，大家都希望用雙手改變命運(yùn)。

良品鋪?zhàn)油瞥龊匣锶藱C(jī)制，員工拿錢投資門店，享受利潤(rùn)分成。

小組制改革。

良品鋪?zhàn)诱诟淖冞^(guò)去金字塔式的架構(gòu)，給員工充分授權(quán)，激發(fā)他們的創(chuàng)新力和積極性。

一個(gè)小組內(nèi)，有若干個(gè)崗位，小組內(nèi)部依據(jù)流程、規(guī)則和系統(tǒng)操作。

良品鋪?zhàn)訉⒐?yīng)鏈按照12大品類分成若干品類小組，小組經(jīng)營(yíng)該品類，自我創(chuàng)新和優(yōu)化。

不論是永輝的合伙人制度，還是良品鋪?zhàn)拥姆旨t機(jī)制、合伙人制度和小組制改革，本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，一方面在于讓組織變得更富有彈性，解決效率問(wèn)題，另一方面激發(fā)員工積極性，縮減成本，提高人效。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，中國(guó)零售行業(yè)所經(jīng)歷的迭代更新，本質(zhì)上是各渠道之間成本和效率的競(jìng)爭(zhēng)，并由此帶來(lái)的此消彼長(zhǎng)。

本世紀(jì)第一個(gè)十年，淘寶、京東帶動(dòng)電商大潮，消費(fèi)者借此可以消費(fèi)到數(shù)量龐大的商品。

商場(chǎng)和百貨可容納的SKU有限，集中消費(fèi)體驗(yàn)不如小店，所以他們率先感到冬天的肅殺。

第二個(gè)十年，倉(cāng)儲(chǔ)物流逐步發(fā)展，人口和商業(yè)進(jìn)一步集中，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)興起，本地生活滿足了人們對(duì)方便快捷的需求。

伴隨這一過(guò)程，人口結(jié)構(gòu)和消費(fèi)的權(quán)力關(guān)系發(fā)生了變化，渠道泛化，消費(fèi)者開(kāi)始主導(dǎo)商業(yè)進(jìn)程。

商家借助技術(shù)和數(shù)據(jù)，開(kāi)始爭(zhēng)奪用戶。

正如楊銀芬所說(shuō)：首先，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)改變了與用戶溝通和連接的方式，可以在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，與用戶精準(zhǔn)互動(dòng)并交換信息。

其次，有了數(shù)據(jù)，零售進(jìn)入了用戶需求和體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)的時(shí)代，而不再是商家想怎么玩，就怎么玩。

最后，技術(shù)使企業(yè)可以更好地滿足人性，但也要求零售行業(yè)回歸價(jià)值層面，即產(chǎn)品和服務(wù)。

今天，從雜貨店、便利店、超市、賣場(chǎng)等，到新興業(yè)態(tài)超級(jí)物種、盒馬鮮生，各種渠道都在圍繞用戶演化和探索。

有著體驗(yàn)、互動(dòng)功能的門店，再加上O2O外賣，是新近受到追捧的模式。

通過(guò)良品鋪?zhàn)拥臄?shù)據(jù)可以看到，門店+O2O外賣現(xiàn)在占據(jù)著絕對(duì)的銷售份額。

永輝創(chuàng)辦超級(jí)物種，侯毅離開(kāi)京東創(chuàng)辦盒馬鮮生，成為零售行業(yè)的標(biāo)志性事件。

在那之后，京東也推出了類似模式的7FRESH，美團(tuán)除了外賣業(yè)務(wù)，還推出自營(yíng)的小象生鮮。

在這條賽道上，阿里巴巴也在一路狂奔。

在95億美元全資收購(gòu)餓了么后，2018年10月，餓了么和阿里巴巴旗下口碑合并，成立了阿里本地生活服務(wù)公司，將進(jìn)一步強(qiáng)化 「到家」和「到店」的服務(wù)。

在一個(gè)更長(zhǎng)的時(shí)間維度上，或許廝殺才剛剛開(kāi)始。