在零售業(yè)曾有一種說法：“世上只有兩種便利店，7-ELEVEn便利店和其他便利店。

”坐擁全球17個國家7萬個門店，7-ELEVEn的成功絕非偶然，其背后是品牌與消費者之間的“零售心理戰(zhàn)”。

《零售心理戰(zhàn)》一書中，創(chuàng)始人鈴木敏文結(jié)合40多年的零售經(jīng)驗自述洞察顧客心理的成功秘訣：不要為顧客著想，而是要站在顧客的立場上思考。

 日本7-ELEVEn 創(chuàng)始人鈴木敏文被日本媒體稱為繼松下幸之助之后的“日本新經(jīng)營之神”，美國《哈佛商業(yè)評論》評價其為“融合東西方管理精神的典范”。

他出生于1932年，領導的日本零售集團SEVEN&I控股公司為全球第四大、亞洲零售王國，2019財年總銷額為120,180億日元（約1094億美元）。

要知道，根據(jù)世界貨幣基金組織數(shù)據(jù)，日本2019年預估總GDP是5.1萬億美元，這意味著SEVEN&I的銷售額就相當于日本總GDP的約2%。

 今天便利店在零售業(yè)中的地位越來越重要，以其靈活性搶奪了大量新興的市場份額。

那么作為行業(yè)先驅(qū)之一的7-ELEVEn又是如何走上崛起之路的？從誕生到破產(chǎn)出售7-ELEVEn也曾有過失敗大多數(shù)人恐怕都不了解的是，因為日式管理而出名的7-ELEVEn，最早其實是一家美國企業(yè)。

7-ELEVEn（7-11）連鎖便利店誕生于美國德州達拉斯(Dallas, Texas)，前身是成立于1927年的南大陸制冰公司（Southland Ice Company），主要業(yè)務是零售冰品、牛奶、雞蛋。

7-ELEVEn原本被命名為Tote'm Stores，直到1946年，南方公司(The Southland Corporation )將營業(yè)時間延長為早上7點到晚上11點，“7-ELEVEn”的名字就由此而來。

7-ELEVEn從1964年開始特許加盟(FC)經(jīng)營的10年后，1974年日本伊藤洋華堂公司(Ito Yokado)與美國南方公司簽訂地區(qū)性特許加盟協(xié)議，便有了日本的第一家7-ELEVEn。

 20世紀80年代，美國實施的“新自由主義”經(jīng)濟政策使美國經(jīng)濟形勢逐漸好轉(zhuǎn)，是美國現(xiàn)代消費產(chǎn)業(yè)發(fā)展的黃金十年，但美國南方公司并沒有把握住這個時機，大量7-ELEVEn在這個階段倒閉。

現(xiàn)在看來，當時7-ELEVEn在美國的失敗有這么幾個原因：第一，便利性較差。

美國的國土面積大，地區(qū)劃分比較明顯，大部分便利店在商業(yè)區(qū)周邊，距離住宅區(qū)較遠，普通人步行或騎車都到不了，所以7-ELEVEn便利店對美國人的便利性大大下降。

第二，受到了大型購物中心和折扣店的競爭壓力。

由于資本擴張，美國的便利店競爭逐漸白熱化，但與此同時郊外大型購物中心和折扣店不斷涌現(xiàn)，價格低廉且種類豐富，這對于零售便利店7-ELEVEn的沖擊很大。

第三，在這樣的背景下，美國南方公司還錯誤地采取價格折扣的形式倉促應戰(zhàn)，最終不但沒能在價格戰(zhàn)上扳回一城，還連同便利店在服務等方面的競爭優(yōu)勢也喪失殆盡。

最終，美國南方公司傾盡所有希望以多元化策略擴張的7-ELEVEn宣告失敗，并在1990年申請破產(chǎn)。

與之形成鮮明對比的是，在大洋彼岸的日本，特許經(jīng)營的日本7-ELEVEn業(yè)務蒸蒸日上。

為了挽救7-ELEVEn這個品牌，1991年伊藤洋華堂購買了這家公司73%的股份，成為美國南方公司最大股東，保證了7-ELEVEn品牌的延續(xù)，并在日本為這個品牌喚回了新生。

在日本“起死回生”接手了7-ELEVEn的鈴木敏文，面對在日本市場的競爭需求，為7-ELEVEn在三個方面制定了關鍵性的策略，分別是清晰市場定位、快速響應顧客需求的能力，和可明確執(zhí)行的高服務標準。

和美國不同，日本7-ELEVEn始終堅持著自己街邊便利店的定位。

日本7-ELEVEn充分遵循差異化經(jīng)營理論，吸取了美國7-ELEVEn的失敗教訓，不和大超市大商場拼庫存和折扣，采取嚴控庫存、小批量進貨、單品管理等措施，兢兢業(yè)業(yè)地發(fā)展了起來。

在日本，7-ELEVEn創(chuàng)立初期擴張門店的方法，就是利用日本的地理優(yōu)勢，在同一個區(qū)域密集地擴展門店，這樣大大加強的品牌的覆蓋率和營銷率。

當達到一定密度后，7-ELEVEn再選擇往其它鄰近的地區(qū)擴展。

這樣的做法，不但能給運營區(qū)域內(nèi)的顧客加深品牌印象，同時還能提高配送的效率。

 在響應顧客需求上，日本7-ELEVEn也做到了極致。

7-ELEVEn進入日本的第三個年頭，鈴木決定將便利店的營業(yè)時間變?yōu)?ldquo;24小時”。

這是因為，日本人的作息時間不規(guī)律，24小時都可能是活動時間，而7-ELEVEn“全年無休”的賣點正是響應了這一變化，廣受大眾，尤其是年輕人的支持。

同時，為了滿足客戶對于速食的需求，雖然是便利店品牌，但7-ELEVEn成立了自己的產(chǎn)品研發(fā)團隊，創(chuàng)立了價格親民的7-Premium產(chǎn)品系列、更高品質(zhì)的7-Gold產(chǎn)品系列和減少繁瑣烹飪步驟的Mealsolution產(chǎn)品系列，擁有超過1700多個食品種類的產(chǎn)品系列，給顧客帶來了更多選擇。

 而為了滿足顧客24小時隨時能夠存取現(xiàn)金，以及繳納水電費、社保、購買電影票等需求，Seven&I集團又創(chuàng)辦了Seven銀行，并在店內(nèi)配備多功能打印傳真機，在顧客的立場上做到便民的最大化。

 另外，在銷售第一線的門店內(nèi)，員工們貫徹了四項基本原則，分別是“產(chǎn)品備貨齊全”、“鮮度管理”、“舒適整潔”和“親切服務”。

這些基本工作原則，保證著7-ELEVEn門店的服務品質(zhì)。

同時，7-ELEVEn便利店的每間門店都配有被稱為OFC（Operation Field Counselor）的店鋪經(jīng)營顧問，每周都定期前往門店進行運營和經(jīng)營上的指導。

在這樣的高標準經(jīng)營理念下，7-ELEVEn已經(jīng)成為了目前世界上連鎖門店最多的便利店。

根據(jù)公開資料，7-ELEVEn目前在全球共有64000個店鋪之多，覆蓋17個國家，全年銷售額超過10萬億日元，2019財年營收為6.8萬億日元（約合人民幣4323億人民幣）。

 相比之下，7-ELEVEn在日本國內(nèi)門店數(shù)量較兩個主要的競爭對手全家便利店（FamliyMart）多 23.5%，較羅森（LAWSON）多 43.8%；在分布國家或地區(qū)數(shù)量上，較全家便利店多11個，較羅森多9 個；全球門店數(shù)量是全家便利店的2.8倍，是羅森的4.1倍。

 可以說，在同類日式便利店中，7-ELEVEn已經(jīng)是當之無愧的行業(yè)龍頭。

新零售沖擊下7-ELEVEn能否延續(xù)輝煌不過，正如上世紀80年代，變化的外部環(huán)境給美國7-ELEVEn帶來了致命的沖擊，今天全球的零售環(huán)境也在給7-ELEVEn帶來新的挑戰(zhàn)。

比如說，“全渠道零售（Omni-Channel Retailing）”的概念，就正在給整個零售行業(yè)帶來思想上的重要變革。

所謂“全渠道零售”，就是零售業(yè)和制造商通過網(wǎng)絡與實體的融合，利用所有的銷售渠道，將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫連接。

7-ELEVEn的新目標也正是如此——打造融合了現(xiàn)實實體店與虛擬網(wǎng)絡的新型零售業(yè)。

這與國內(nèi)市場上這幾年所倡導的新零售概念，也有著相似的內(nèi)核。

但是，在這個目標指導下，7-ELEVEn便利店在中國的擴張并不算順利。

7-ELEVEn目前主要店面分布在以北京為代表的華北地區(qū)，但從媒體報道來看，截至2019年，7-ELEVEn在北京只有250余家門店，在上海也只有百余家門店。

 而像便利蜂這樣的本土競爭對手，從2017年首批門店開業(yè)，到2019年9月全國門店數(shù)就已經(jīng)突破了1000家。

和這樣快速鋪開的本土玩家相比，7-ELEVEn在中國就顯得有些“水土不服”了。

7-ELEVEn在中國沒能復制在日本的擴張速度也有很多層面的原因。

首先，曾經(jīng)為7-ELEVEn奠定勝局的關鍵之一——高服務標準，在中國的市場環(huán)境下，卻成為了制約7-ELEVEn擴張的一個問題。

相比起中國本土的連鎖便利店，在7-ELEVEn的管理標準下，開店成本是要更高的，根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，7-ELEVEn一家店投資成本約在70萬元，商品定價相較市面來說也偏高。

有業(yè)內(nèi)人士在與「爆款法則」交流時曾表示，按照7-ELEVEn這類日式便利店的管理模式對中國老牌便利店做改造的話，成本要至少提高20%以上。

 同時，按照7-ELEVEn的要求在中國找到符合7-ELEVEn標準的選址、鋪面也不是很容易，中國的城市規(guī)劃跟日本很不一樣，馬路寬、社區(qū)之間間距大，讓密集開店更不容易實施。

其次，中國便利店市場的供應鏈尚未發(fā)展完全，沒有完善的供應鏈，保質(zhì)期短的食品、需要冷藏的食品和甜點就無法正常供應，或者容易在運輸途中發(fā)生變質(zhì)，從而導致日本的供應鏈模式無法在中國市場維持。

這也迫使日本便利店連鎖品牌，必須針對中國市場作出改變。

第三，當年幫助7-ELEVEn在日本市場打開局面的服務精神，在中國市場并沒有得到很好的延續(xù)。

一個簡單的例子，7-ELEVEn的食物以意面、飯團、壽司等冷食居多；相比之下，本土便利店已經(jīng)開始做熱干面等更加“接地氣”、更符合中國消費者口味的中餐、熱快餐了。

 另外，便利店最大的優(yōu)勢就是在快捷性與即時性，然而直至2018年年底7-ELEVEn才宣布全面接入美團等外賣平臺，對于中國移動互聯(lián)網(wǎng)化的反應“慢半拍”也導致7-ELEVEn在戰(zhàn)機上有所延誤。

相比之下，中國的便利店新秀們已經(jīng)在試圖通過數(shù)字化的手段，來降低對人員、門店的管理要求，并借此提高擴張速度。

比如，開發(fā)基于數(shù)據(jù)和智能算法的全自動訂貨系統(tǒng)、智能動態(tài)促銷系統(tǒng)、精準銷量預測系統(tǒng)等運營決策系統(tǒng)，讓所有決策都建立在對運營及相關數(shù)據(jù)的詳細分析的基礎之上。

 智能化決策最大的意義，就是降低了對個人經(jīng)驗的依賴。

這一方面降低了主觀判斷中可能出現(xiàn)的偏差，另一方面也能夠?qū)€體經(jīng)驗通過量化指標分析，抽象成共性經(jīng)驗，并推廣到更復雜的環(huán)境變量中進行測試，通過試驗結(jié)果得到更準確、更具有廣泛應用價值的決策體系。

畢竟，對于便利店這樣相對較新的業(yè)態(tài)，市場中有經(jīng)驗的成熟員工數(shù)量是相當有限的，如果受到這樣的人力供給稀缺性限制，快速擴張基本就無法實現(xiàn)了。

而市場對于便利店的需求仍然在快速增長。

2019年7月，商務部發(fā)出了《關于推動便利店品牌化、連鎖化發(fā)展的工作通知》，通知中明確提出了便利店是滿足人們便利性需求、服務民生的重要載體，便利店這幾年的增速位居零售業(yè)態(tài)前列，但仍然存在總量不足的問題。

從日本的經(jīng)驗來看，未來便利店還有可能會變成“便利店+藥店”、“便利店+餐飲”、“便利店+咖啡”等“便利店+”的新型零售業(yè)態(tài)，經(jīng)營品類進一步增加，所能服務的顧客需求范圍也會進一步擴大。

 在中國新零售的行業(yè)發(fā)展下，便利店的數(shù)字化已經(jīng)是大勢已趨。

曾經(jīng)通過清晰定位、對顧客需求全面快速響應的能力，以及高標準服務要求，而奪得行業(yè)龍頭的7-ELEVEn，能否在中國市場快速變化的復雜環(huán)境中繼續(xù)升級轉(zhuǎn)型，也將是7-ELEVEn在新零售時代所要面對的又一個命題。

本文來源創(chuàng)業(yè)邦專欄深響。