從韓都衣舍10樓的落地玻璃窗望出，是正在建設中的濟南市高新區。

建筑工人、起吊機、腳手架……組成繁忙而喧囂的畫面。

房間內的節奏感絲毫不亞于窗外，盡管它串聯的是另一個世界。

鍵盤聲此起彼伏，人形模特、設計臺、數百件新款……呈現時裝秀后臺即視感。

“雙十一”已經開始，屏幕上不斷攀升的數據預示了今年的勝利——1分鐘破1000萬元, 50分鐘破億元！單日瀏覽量突破8000萬人次，單日銷售額2.79億元，位列女裝類目冠軍。

此時，一份新品牌企劃案放到了CEO趙迎光的辦公桌上。

線上市場擁入大批對手，像窗外拔地而起的建筑，分享著服裝市場的蛋糕；幸好還有無數細分市場可以挖掘，如同建筑，有的勝在高度，有的勝在造型——“互聯網的美好之處在于，總有一款能夠打動你。

”從“淘便宜”到“做品牌”韓都衣舍的發展，趕上了互聯網的好時候，準確說更與淘寶網的戰略休戚相關。

時間回到2009年。

淘寶網推出淘寶商城，打造B2C業務板塊，需要大批品牌入駐。

但當時線下品牌對線上渠道有諸多顧慮，淘寶只好主要在淘寶集市上尋找賣家入駐商城。

趙迎光的韓都衣舍（下稱韓都）在名單中。

當時韓都還是一家韓國服飾代購淘寶店，生意不錯，每天有300款新品上線，銷售額常年盤踞代購賣家前三名。

但趙迎光已經感受到一些弊端：顧客等待時間過長，無法退換貨；貨品經常斷貨缺色缺碼，性價比不高……謀求轉型的趙迎光與淘寶商城一拍即合：做品牌，把產品、客服、定價的權利握在手里。

這個思路打動了不少中小賣家，遂造就了第一批“互聯網品牌”，如韓都、七格格、裂帛、妖精的口袋等。

2009年韓都入駐淘寶商城（現天貓），也就意味著轉型做品牌。

趙迎光運用 “小組制”——每個小組中有一個設計師、一個制作專員、一個訂單管理員。

三人組合負責挑選款式、樣衣采購、打樣、生產……到上架銷售等系列工作。

韓都的款式新穎度和更新速度都不是問題。

問題在供應鏈上。

“你最小的起訂量是多少？”這是當年趙迎光尋找代工廠的必備句式。

線上品牌的特點是“以銷定產，多款少量”，單個款式的訂單量很少。

但大工廠多不接受小訂單，更別說根據銷售情況加急的訂單了。

一次，韓都做了一款短袖T恤，預計銷售300件。

趙迎光好不容易找到一家小工廠，對方開價20元一件，一個月交貨，先付款再出貨。

趙迎光匯了6000元給對方。

兩個月后，天氣逐漸轉涼，工廠才交貨，而且質量奇差。

趙迎光不敢再找小廠家了。

但韓都體量不大，無法長期和大工廠保持合作，導致衣服質量不穩定，囤積了大量存貨。

這也是互聯網品牌的普遍困擾。

就韓都而言，這個問題直到2011年3月IDG投資1000萬美元，得以提高訂單數量，才逐步有了面對工廠的話語權。

2009年，線上市場出現了新的變動。

當年下半年，線下成熟品牌開始陸續進入淘寶商城，如綾致服飾，太平鳥等。

趙迎光能感覺到，此前的淘寶是“淘便宜”的天下，許多賣家依賴爆款，不那么看重質量，但線下品牌這些“正規軍”帶著品牌紅利而來，淘寶將從“淘便宜”轉型到“淘品質”。

果然，線下成熟品牌們一出手就奪走大批銷量，很多以批發市場廉價低質產品為生的淘寶賣家開始退出舞臺。

趙迎光慶幸韓都先行一步開始了向品牌的轉型，接下來便是與大品牌們直接過招了。

產品設計感，營銷手法、資金實力等方面都難以硬碰硬，趙迎光只能突出韓都的一個優勢：速度。

一般線下品牌的上新周期較長（以速度聞名的Zara平均更新時間是兩周），趙迎光要求韓都上新以“天”為單位。

為此他設計了一套“單品全流程運營體系”為韓都的小組們加速：以單款來考慮，用售罄率倒逼各個鏈條做單款生命周期管理。

具體的做法是，每個季度企劃中心會規劃流行元素與需要的款式數量，比如“千鳥格”、“3款”。

每個小組拿到數據后，根據小組路線特性設計3款不同的有千鳥格元素的衣服，并全權負責配套的頁面制作、定價，預估每款的生產數量、所需流量等。

最重要是每個小組的資金額度自由支配，這個額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。

本月的資金額度是上個月銷售額的70%。

比如上個月賣了500萬元，500萬元的70%是350萬元，那么這個月該小組可以用350萬元再去下新的訂單。

配套的是一套“爆旺平滯”評價機制。

韓都每隔14天會將所有款式拉通比拼銷量，銷量高的爆款或旺款，馬上返單；相對低的平款或滯銷款，馬上打折促銷。

小組提成根據毛利率和資金周轉率來計算，因此韓都很少有統一的打折促銷，而是每個小組根據商品情況做促銷決策，以保證毛利率和資金周轉率。

如果一個小組的產品長期賣不出去，那么就會被打散重組。

韓都如今有267個小組，每天上新100多件，一年上新3萬款，售罄率高達95%。

“款式更新夠快，顧客會經常來看看。

”如今，韓都的付費流量只占到10%，大部分流量靠的都是顧客“常回來看看更新”。

大牌們，來戰！2011年10月11日，趙迎光發現韓都頁面上所有商品都不能售賣了。

事件的導火索是淘寶商城公布管理新規，提高技術服務費和保證金，一些中小賣家認為淘寶政策偏向大賣家，將韓都衣舍、七格格等數十家熱銷商品全部拍下，導致商品下架。

其實，韓都等品牌屬于“躺槍”，他們也是在大品牌的“陰影”下備感壓力的一群。

2012年1月，淘寶商城正式更名為天貓商城，兩股力量完全成型，一是與淘寶集市的賣家相比算得上有品牌的“互聯網品牌”們，另一股力量是線下名牌，其中不乏耐克、李維斯等國際大牌。

淘寶的政策如流量導向等，更偏向后者。

淘寶商城里一些實力稍欠的賣家紛紛“出淘”，或轉戰其他平臺，或自建官網，或轉戰實體店。

韓都是走是留？趙迎光已經察覺到，店鋪流量的一大來源——搜索排序，其結果排序按品牌分值排序的成分明顯增大；同時他也發現，越來越擁擠的服裝市場需要調性更加鮮明的品牌，消費者需求越來越細分，一個個細分市場又可以組成品牌群，或能與大牌們一戰。

當然，細分市場做哪一些，必須講究。

趙迎光有自己的理念：“韓都現在關注的是受品牌性價比影響大的細分市場。

女裝、18到25歲的男裝、童裝面向的人群都對款式要求高，又在意價格，現階段互聯網上真正有購買力的是這群人，韓都多品牌發展的邏輯，是從最大規模的市場開始逐步進入。

”所以現階段，韓都的品牌群以女裝、童裝、時尚男裝為基礎點擴張。

而具體擴建來自兩方面，一是通過收購成熟的線上品牌，比如2012年收購的東方系女裝品牌素縷，更重要的是通過小組孵化。

趙迎光宣布政策，任何小組都可以建立新品牌，一旦被董事會通過，公司就會給予人力與資金上的扶持。

產品小組升級品牌后，首先會經歷種子品牌階段，擁有品牌名，由原小組成員運營，職責不變；如果年銷量超過5000萬元，就會晉級為成長品牌，成長品牌擁有專門的事業部，將產品和市場獨立開來，原小組成員成為組長，職責是帶領團隊；年銷售額超過一億元升級為成熟品牌，會以子公司的形式來運營，配齊相應的行政和財務進行獨立核算。

如果沒能達到既定的銷售額，這個品牌就會被撤銷。

內部小組一旦創建品牌成功，小組成員會同時獲得品牌創始人的身份，并且有機會獲得一定比例的分紅，這樣也激勵了員工的創造性。

通過這種網狀衍生，韓都的子品牌從2012年至今已經誕生了19個，涵蓋少女裝、淑女裝、中老年女裝、童裝、男裝等全年齡段產品，風格也越發多樣，從最初的韓風系到歐美系、東方系都有，銷售額更是呈幾何數級增長。

2013年淘寶“雙十一”女裝銷量排名前十位中有7位都是個性鮮明的互聯網快時尚品牌，韓都排名第二。

互聯網品牌們在細分市場崛起，抗住了線下名牌的攻勢。

韓都又一次抓對了節點。

孵化“小螞蟻”趙迎光在思考幾個問題：韓都的子品牌陣列能一直這樣無限壯大下去嗎？它的邊界在哪里？到了那一天要如何突破？韓都在進化過程中，發展核心動力都來自于“小組制”的一次次升級。

但以往的升級都是“向內”的，下一步，能不能向外開放？趙迎光一直認為，許多人都有設計理念，但往往只停留在想法上，因為測試市場成本太高了。

誰會為了一個創意，特地找工廠打樣、生產？韓都能不能讓這些“外部”的設計人員，也成為韓都小組？以設計T恤為例，用戶先選擇版型，然后設計圖案，然后選擇生產數量，比如200件20元一件，200到500件19元一件，在韓都的合作工廠進行生產。

接下來，韓都幫助其進行銷售，團隊每天出具銷售報表。

在整個過程中，韓都有兩大盈利點，一是服務費，二是通過運營數據找到有潛力的設計師，讓設計師通過韓都現有的運營平臺，做出“小而美”的時尚品牌。

如果是這樣，韓都或許會由一個服裝生產商逐步成為一個時尚品牌孵化平臺，趙迎光將這種模式稱為“時尚云”平臺。

值得一提的是，因為設計師可以自主選擇銷售平臺，所以這個模式還涉及到天貓、京東、唯品會等電商，從另一個角度而言，韓都可能會用一個個服裝品牌串起整個互聯網行業。

無獨有偶，淘寶也為獨立設計師單獨開辟了板塊。

趙迎光把這些將會大量涌現的小品牌形容成小螞蟻，小螞蟻終會一點點吞噬掉大佬們的市場。

從2003年淘寶成立，電商發展進入第二個十年。

縱觀韓都的發展，從代購，到做自有品牌，再到多品牌運營，到未來的品牌孵化平臺，實際上是互聯網電子商務和互聯網品牌發展的一個縮影。

像韓都衣舍這樣的互聯網品牌參與其中，改變著自己，也深刻影響著市場格局。