從2016年至今，在馬云提出的“五個新”里，只有新零售真正落地成為一種方向性的啟示，但卻也真正撬動了整個商業市場為之附和。

對于傳統企業來說，洪流將至，無人可以全身而退。

 其實，近年來隨著國人收入水平的提高和消費品位的提升，消費決策由價格導向轉變為個性化、用戶體驗導向，消費升級已經成為推動新零售時代到來的又一催化劑，這對于企業的影響在于，經營策略需要從以產品為核心轉型為以消費者為核心，即不再是單純地賣貨給消費者，而是致力于服務用戶消費生命周期。

 由此，傳統企業如何走出轉型困局更好地步入新時代，成了一個共同的課題，以下則是部分值得借鑒和深思的案例。

 電商巨頭亞馬遜的線下門店嘗試 首先來看一個電商巨頭擁抱新零售的例子，2017年10月下旬，電商巨頭亞馬遜正式進駐芝加哥和洛杉磯的10家Kohls百貨商場內，主要銷售包括Echo、Echo Dot、Fire TV在內的3C產品，同時也為線上購買產品的亞馬遜用戶提供線下退換貨服務。

 其實，在更早之前的2015年，亞馬遜就開了第一家線下實體書店，彼時，Amazon Books副總裁Jennifer Cast表示，線下書店作為Amazon的實體延伸，將集合線下和線上書籍銷售的優勢。

?曾幾何時，電商行業不被傳統零售看好和接受，繼而異軍突起進入快速發展階段，成為一種年輕消費群體的主流購買場景，對傳統零售造成了極大的沖擊和顛覆，亞馬遜作為全球電商巨頭，更被美國線下實體百貨店視為是“造成實體店關門大潮的罪魁禍首”。

 然而，如今的亞馬遜入駐線下百貨店卻締造了雙方共同受益的雙贏局面——一方面，線下退換貨可以大大節省亞馬遜的成本支出；另一方面，實體百貨店通過引入亞馬遜線下門店和頗具人氣的Echo等產品，重新贏回客流量。

 廚電品牌方太的供應鏈革新之路 1995年麥肯錫獎得主克萊頓·克里斯坦森在其代表作《創新者的窘境》中說，“破壞性技術的發展速度往往會超過用戶需求的增長速度”。

即很多時候技術發展往往并非由用戶需求驅動，反而是由于新技術的產生和應用，刺激和帶來了新需求的增長。

 相較于食品品牌更加注重營銷傳播玩法上的創新，產品具備大型家電屬性的廚電品牌方太則將轉型的重點放在了供應鏈改革方面。

通過與天貓等電商平臺的合作，借助后者的海量消費大數據，將供應商、工廠、營銷結合，完成了基于銷售預測和信息化建設來優化生產流程的信息系統。

 除此之外，方太還在常州開啟了首個線下產品體驗店。

不難看出，基于大數據完成對用戶需求預測和供應鏈指導，正是新零售所闡述的基礎理論——“商業要素全面重構”。

 老字號食品五芳齋的傳播新玩法 前一段，商務部等16部門聯合下發《關于促進老字號改革創新發展的指導意見》，再度引起了關于拯救老字號的熱議。

事實上，一些老字號已經走在了自救創新的路上，五芳齋就是其中一例。

在2017年圣誕節銷售節點，一支骨骼清奇的節日視頻就迅速通過各大自媒體傳播開來，一位五芳齋的包粽工，1分鐘可以包7個粽子，具有驚人的手速，于是在視頻中用手速拯救了“世界”。

這種無厘頭的風格和社會化傳播套路，在傳統老字號品牌中很少見。

 在新零售時代，傳統營銷模式下“硬廣式”植入廣告的洗禮已經不再適用——那些鏡頭故意定格的產品、過于突兀的Logo、與情節發展毫無關系的對白等，只會讓消費者群體產生消費疲勞的不適感。

因此，如今的品牌營銷傳播注重創新有趣，尤其是對于正在日漸成為主流消費群體的“90后”“00后”們來說，作為互聯網時代原住民，這些年輕消費群體更加注重個性化，追求新奇有趣的事物。

五芳齋則選擇通過整合互聯網營銷手段與傳統資源打造自己的新形象，這種方式對于本身以歷史品牌資產作為生存立足點的老字號品牌就是大膽而富有挑戰的嘗試。

從圣誕節社會化傳播，到更早的“二次元AR月餅”，再到與迪士尼熱門IP合作、試水無人餐廳等，這為老字號品牌的突圍提供了一條參考路徑。

 必須指出的是，五芳齋的選擇代表的是中華老字號的集體焦慮，還有很多品牌仍然掙扎在穩定與突破的分界線上。

求新還是堅守？只有時間能驗證一切。

 美妝領域百雀羚的互聯網思維 2017年5月，百雀羚的一則創意廣告一舉刷爆了朋友圈，不僅斬獲3000萬+的閱讀量，還在坊間業界引起了熱議。

復盤這場事件營銷，其背后體現的正是百雀羚對互聯網思維的靈活運用。

 簡而言之，百雀羚通過一鏡到底、民國風、諜戰情節、性感女特工等元素搭建出了一支6分鐘的H5頁面廣告，其中不僅有創意，更有電影劇情般的代入感，散落其中的關于老上海的知識點和一些細節都引起了觀眾的共鳴，進而博得受眾群體的好感和病毒式傳播。

 這背后的原因并不難理解，美妝品牌一貫選擇的明星代言模式，很容易讓人產生距離感，利用明星效應傳播自信這種精神層面上的東西，也會顯得空泛且不接地氣。

創意廣告貼近生活，更接近大眾用戶，這正是百雀羚的互聯網思維。

 新零售時代，新玩法為王但終局未定 當然，傳統企業為了擁抱新零售做出的嘗試也不全是成功的。

上述有四個成功的案例，這里也有一個失敗的教訓。

“雙11”期間，絕味鴨脖為打響活動促銷的一戰，采取了色情擦邊球的營銷手法，其天貓旗艦店營銷海報上的人物只穿著一條紅色內褲躺著，雙腳卻戴著鎖鏈。

廣告文案則充斥著“鮮·嫩·多汁，想要嗎”“抵不住的誘惑”等一系列低俗字眼，更充斥著物化女性、消費女性的氣息。

 英國學者加勒特·哈丁在20世紀60年代提出的“公地悲劇”理論，所有旨在借光的商人都想竭盡所能地擴大規模，缺少維護整體市場繁榮的動機，終而承擔審美疲勞與品質劣化的集體代價。

 絕味鴨脖這次營銷的結果也算是搬起石頭砸了自己的腳，不僅成為公眾一致鄙夷的對象，還被工商管理部門課以60萬元一紙重罰了事，足以讓同行引以為戒。

 其實，在沃爾瑪全球執行副總裁Scott Price看來，“新零售”這個提法并不新鮮，1962年沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）開第一家門店時，也被叫作新零售。

可以說，零售和整個商業社會一樣一直在變化，企業所要做的只是適應這種變化，機會屬于那些能夠提前讀懂變化，并確立執行方案的人。

 而對于我國傳統企業來說，新零售時代一方面帶來了更多挑戰，另一方面也意味著更多機遇，如何更好地完成產品、運營和營銷層面的革新轉型就成了企業能否抓住機遇的關鍵，而上述五家品牌企業的成功經驗固然有著可借鑒之處，失敗的教訓也并非毫無警示作用。

 當然，新零售時代的產業革新遠遠沒有到落幕的時候，正如著名便利品牌7-11創始人鈴木敏文所說，經營企業的關鍵在于“從變化中讀懂未來，建立假設然后執行，再對結果進行驗證”。

傳統企業為擁抱新零售做出的轉型效果幾何，仍然有待時間做出驗證。