年近花甲的茅理翔跪在老母親面前。

老母親哭著罵他是不孝子孫，富了便忘了親兄弟。

茅理翔很委屈。

四弟原是一個小廠的廠長，廠子倒掉后，想到方太集團當個部長。

茅理翔身為公司董事長，兒子茅忠群是公司總經(jīng)理，滿足弟弟的要求似乎不難，但他沒有同意。

此前，茅理翔就已提出，家族企業(yè)的管理要淡化家族制，方太集團高層干部不準有自己的親戚或者家屬成員。

他要為兒子茅忠群接班綢繆，更要為“方太”發(fā)展與家族企業(yè)轉(zhuǎn)型的大局著想。

然而，這套理論跟老母親是講不通的。

茅理翔跪了10分鐘，承諾給四弟一個妥善安排。

這一跪，成了茅氏家族企業(yè)傳承與轉(zhuǎn)型中的一個“標志性事件”。

此事發(fā)生在15年前，正值茅氏家族企業(yè)傳承路線圖的第二階段。

接受《中國慈善家》專訪時，提及此事，73歲的茅理翔眼眶濕紅。

“現(xiàn)在好多了，以往我每次到大學(xué)講課時談到這都會掉眼淚。

”茅理翔曾為兒子接班家族企業(yè)制定了“三三制”戰(zhàn)略—帶三年，幫三年，看三年。

自1996年方太成立，歷時九年，在創(chuàng)業(yè)與轉(zhuǎn)型中逐步完成家族企業(yè)的傳承。

“如果孩子成長不了，擔子挑不動，你第一代企業(yè)家事業(yè)辦得再大都沒用，必須要找到一條能夠盡快讓二代進入角色的路。

”茅理翔說。

 “求”二代接班事實上，“方太”是茅理翔的二次創(chuàng)業(yè)。

在此前，他早已是名聲在外的“點火槍大王”。

上世紀80年代中期，中國東南沿海地區(qū)掀起第一波創(chuàng)業(yè)潮。

1985年，茅理翔下海創(chuàng)辦浙江省慈溪無線電九廠，生產(chǎn)黑白電視機配件。

一年后，因經(jīng)濟過熱，政府進行宏觀調(diào)控，適逢產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，茅理翔生產(chǎn)的黑白電視機配件沒人要了。

工廠停產(chǎn)8個月，半年發(fā)不出工資。

“有本事的走了，沒本事的哭了。

連我自己培養(yǎng)的副廠長也走了，這是我最痛苦的一天。

”茅理翔說。

茅理翔的妻子原是一家紡織廠副廠長，她決定辭職下海，當起了茅理翔的副手。

夫妻二人攜手共渡難關(guān)，開啟了茅氏家族企業(yè)之門。

終于，茅理翔找到新項目。

他很快搞出了中國第一只點火槍。

如今看來，那是茅理翔最早生產(chǎn)的“廚房電器”。

經(jīng)過短短四五年時間的打拼，茅理翔的企業(yè)便已產(chǎn)銷量世界第一，他自己則成了“點火槍大王”。

1991年的廣交會上，出現(xiàn)了另一個“點火槍”展位，就在設(shè)在茅理翔展位對面，而且其產(chǎn)品跟茅理翔所生產(chǎn)的一模一樣，但價格更低。

茅理翔不得不跟對方打起價格戰(zhàn)，卻沒能阻止自己一半的客戶被搶走。

看了對方的產(chǎn)品，他才明白，點火槍技術(shù)門檻太低，為他生產(chǎn)塑料配件的那家工廠掌握了整個生產(chǎn)鏈，已經(jīng)“單飛”去生產(chǎn)點火槍了。

這場“槍戰(zhàn)”過后，剛剛結(jié)婚三天的女兒和女婿放棄旅行計劃，分別辭掉銀行和醫(yī)院的高薪工作，創(chuàng)建一家名叫“凌克”的塑料廠，為茅理翔生產(chǎn)配件。

至此，茅理翔聯(lián)合女兒、女婿，將慈溪無線電九廠擴大為“飛翔集團”。

然而，點火槍技術(shù)門檻終究過低，即便自己生產(chǎn)配件，市場上的仿制品仍有增無減。

1993年至1994年間，“飛翔”周邊生產(chǎn)點火槍的企業(yè)有幾十家之多，本由茅理翔一人壟斷的廣交會點火槍展位，逐漸多出了幾百個。

激烈的市場競爭導(dǎo)致產(chǎn)品價格下跌，飛翔點火槍價格從每只1.2美金直降至每只0.3美金，企業(yè)面臨生存危機。

茅理翔稱自己是“堅定的家族企業(yè)的維護者”，這其中一個重要原因，是每次他帶領(lǐng)企業(yè)走出困境，都是依靠家人的幫助。

在這一次危機中，他希望兒子接班，為家族企業(yè)打開突破口。

與妻子、女兒在自己創(chuàng)業(yè)危難時的表現(xiàn)不同，兒子茅忠群并未主動向茅理翔伸出援手。

1994年，茅忠群從上海交通大學(xué)畢業(yè)，獲得了電子電力技術(shù)專業(yè)碩士學(xué)位，前途朗朗。

他可以留校任教，或去國有電力公司拿高薪，他自己更想到美國讀博。

家里的“小產(chǎn)業(yè)”，對他沒有十足的誘惑力。

“那年寒假三個月，他晃來晃去不表態(tài)，我急了，召開家庭會議！”茅理翔說。

家庭會議中，父親痛說艱辛奮斗史，意在向兒子施壓。

茅忠群感念父母辛勞，終于表態(tài)，回來幫忙可以，但有三個條件—放棄點火槍，研發(fā)新產(chǎn)品；不用舊人，打造新團隊；離開鄉(xiāng)下老廠，到城里籌建新廠。

茅理翔一一認可。

自此，二代接班，正式提上茅氏家族議程。

 父子角力新企業(yè)還未成立，茅氏父子間便出現(xiàn)分歧。

關(guān)于生產(chǎn)何種產(chǎn)品，父子倆大方向一致——廚房電器，但分歧也不小。

父親想做微波爐，兒子要做吸油煙機。

當時國內(nèi)吸油煙機企業(yè)已有250多家，市場已被老板、正泰、玉立等品牌瓜分。

當?shù)卣膭钗⒉t這一“高新”項目，貸款也容易些，對于吸油煙機，他們不感興趣。

工科出身的茅忠群細致嚴謹，他做了1000份市場問卷調(diào)查，得出一個結(jié)論—微波爐可有可無，吸油煙機則是廚房必備品。

他還發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)吸油煙機產(chǎn)品雖多，但都為國外產(chǎn)品的山寨貨，沒有真正的原創(chuàng)產(chǎn)品設(shè)計。

而烹飪習(xí)慣的不同，導(dǎo)致“洋貨”在中國水土不服，用戶諸多抱怨。

一份完整的書面報告遞到茅理翔眼前時，茅理翔知道這次自己輸了。

他隨即調(diào)轉(zhuǎn)方向，一邊與政府打好交道，一邊解決資金問題，讓兒子潛心研發(fā)新產(chǎn)品。

沒想到，產(chǎn)品確定后，父子倆又產(chǎn)生了第二次交鋒，企業(yè)名稱與產(chǎn)品品牌名遲遲不能確認。

父親想沿用“飛翔”一名，兒子則想啟用“方太”這一新名。

父子各持己見，僵持不下。

一天晚飯，飯鍋剛端上桌，吃了兩口，茅理翔給兒子撂下一句話：“‘飛翔’這個名字不能動。

”茅忠群飯也不吃，賭氣走掉。

兒子的理由無懈可擊。

吸油煙機是廚房電器，廚房多由女人掌管，“方太”即是“方便太太”，指向精準且更具親和力；此外，“方太”是香港ATV（亞洲電視）《方太美食》節(jié)目主持人的名字，她在電視上炒了20年菜，廣為人知。

用“方太”，企業(yè)、產(chǎn)品、品牌完美統(tǒng)一，還有了很好的傳播基礎(chǔ)。

父親也自有道理。

“飛翔”已有一定知名度，而且是全類注冊，再注冊新名，耗時耗力且未必成功。

茅理翔心里還藏著另外一個更重要的理由：當年慈溪無線電九廠遭遇難關(guān)，女兒茅雪飛辭職下海幫忙，他才得以平穩(wěn)渡過。

“飛翔”這一名字，是父親對女兒感激之情的含蓄表達。

其實，茅理翔從理性角度分析，兒子茅忠群的理由是站得住腳的。

他內(nèi)心雖被親情牽絆，但也認同兒子的提法，只是不肯低頭。

最終茅理翔的妻子代為轉(zhuǎn)達了他的意見，“你爸爸同意了，你去做吧”。

“忠群媽媽跟我提意見，以后這些容易引起爭吵的話題在吃飯時不要談，搞得兒子不吃飯。

”茅理翔笑著回憶，“忠群當時搞產(chǎn)品研發(fā)，很辛苦，媽媽當然是更疼愛兒子的。

”“飛翔”改名“方太”，一經(jīng)公布，隨即引起諸多媒體關(guān)注。

有媒體甚至撰文《“飛翔”改“方太”改得好，老子輸了，兒子贏了》。

品牌一經(jīng)確定，茅理翔親赴香港三次與“方太”接洽，最終成功讓香港方太為大陸方太代言廣告。

1996年初，方太宣告成立，茅理翔任董事長，茅忠群任總經(jīng)理。

幾個月后，茅忠群帶隊研發(fā)的大圓弧型吸油煙機打入市場，一炮而紅。

基于產(chǎn)品的創(chuàng)新，“方太”這一聽上去頗為友好貼心的品牌迅速得到市場認可。

對于產(chǎn)品和品牌的交鋒，茅理翔連輸兩次。

但對于家族企業(yè)的傳承而言，他用“輸”換來了“贏”。

從1996年到1998年的“帶三年”中，茅理翔將產(chǎn)品研發(fā)權(quán)交給了兒子，并讓他列席有關(guān)企業(yè)管理的會議。

至1997年年底，方太連續(xù)開發(fā)的4種大吸力吸油煙機產(chǎn)品均在市場上刮起旋風。

1998年，方太吸油煙機銷量已在全國250多家同類企業(yè)中名列前茅。

二次創(chuàng)業(yè)，茅氏父子在第一個三年計劃內(nèi)完成了家族企業(yè)由“定牌”向“自主創(chuàng)牌”的轉(zhuǎn)型，也完成了“仿造”向“創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)型。

下一個家族企業(yè)傳承的“三年計劃”，茅理翔早已胸有藍圖。

 生姜還是老的辣1999年，茅理翔開始放手營銷權(quán)。

他說自己是“堅定的家族企業(yè)的維護者”，同時也是“堅定的家族企業(yè)的變革者。

”這三年中，他助力茅忠群做了幾件大事。

也正因如此，這三年也成為他最“痛苦”的階段。

為提升銷售員的業(yè)務(wù)能力，加強管理，以謀長遠之計，茅忠群先是大刀闊斧進行營銷體制改革，將傳統(tǒng)的銷售員制改為分公司制，同時大量引進外企銷售精英。

這一舉動，必然觸及到原有銷售人員的切身利益，活不好干了，絕大部分銷售員都激烈反對，而反對改革者，正把控著幾個重要的市場。

“有的人甚至說要離開，那麻煩了，市場如果垮掉，這不是給競爭對手有可乘之機么。

這個時候，生姜就是老的辣了。

”參考鄧小平的“一國兩制”，茅理翔提出“一廠兩制”：允許一部分業(yè)務(wù)能力強、銷售業(yè)績好，同時又忠誠敬業(yè)的銷售員繼續(xù)保留銷售員制，但前提是，必須按照公司銷售財務(wù)管理制度規(guī)范行事。

他把這個提法拿出來跟兒子交流。

茅忠群也已經(jīng)感受到改革帶來的巨大壓力，但他將“一廠兩制”做了改進，提出“逐步過渡”，先將大部分管理的方式靠向分公司制，但核心的機制，仍然照顧銷售員，如此一來，既不打消銷售員的積極性，又解決了銷售員自我管理不規(guī)范的問題。

為了萬無一失地推進改革，茅理翔以董事長的身份從中斡旋調(diào)停。

最終，10名銷售員申請不改制，其他26人徹底改制。

“幫三年”的開局之年，方太銷售業(yè)績大幅攀升，市場上出現(xiàn)了越來越多的仿制品，外觀與方太吸油煙機相同，價格則低出幾百塊，這讓方太銷售業(yè)績連續(xù)兩個月下滑。

一時間人心惶惶，銷售員要求降價，或研發(fā)低價產(chǎn)品。

但茅忠群與父親8年前的做法不同，他均以“只打價值戰(zhàn)，不打價格戰(zhàn)”的理由回絕。

銷售員白天找茅忠群，晚上就打電話給茅理翔。

“‘董事長啊，你要管管啦，總裁他不聽我們的！’我說你們還是要聽總裁的話，我已經(jīng)把營銷權(quán)放給他了。

”話雖如此，茅理翔仍不放心，他找到兒子交流。

“他說爸爸你放心，我正在研發(fā)新產(chǎn)品。

價格不但不降，反而略漲。

”三個月過后，方太新產(chǎn)品問世，銷售勢頭徹底回升。

此次正確的戰(zhàn)略決策，奠定了茅忠群管理企業(yè)的基礎(chǔ)。

然而，這段時間中，市場上出現(xiàn)大批方太吸油煙機的假冒產(chǎn)品，茅理翔則成立打假辦公室，聯(lián)合省、市工商聯(lián)、技術(shù)監(jiān)督局、公安局進行全面打假，三年時間，打掉了數(shù)個較大的制假窩點。

幫助并支持兒子解決了企業(yè)中的難題，家族內(nèi)的難題又出現(xiàn)了。

早在1998年，茅理翔就系統(tǒng)提出“淡化家族制”，并將此寫進方太“文化手冊”，還身體力行，拒絕了四弟進方太做高管的要求。

1999年，茅忠群在方太徹底推動實施“淡化家族制”，引進三星公司的生產(chǎn)總監(jiān)，將曾經(jīng)心疼自己“沒吃飯”的母親淡化出局。

當時，茅理翔的夫人張招娣在方太任公司副總，主管生產(chǎn)、采購和財務(wù)，在員工群體中頗具威望。

請其讓賢，兒子曾與父親交流過，茅理翔認同，妻子同樣也表示支持。

不料，又遇波折。

方太每年都會組織員工籌辦跨年匯演，主要領(lǐng)導(dǎo)座位由總裁辦安排。

由于張招娣已不再任職，排座位的工作人員將其遺漏。

匯演開始，張招娣無處可坐，傷心離場，茅理翔讓一位老同事將其請回，暫時坐在下面。

當晚，曾跟自己一同打拼事業(yè)、同為茅氏家族企業(yè)創(chuàng)辦者的妻子找到茅理翔哭訴委屈。

茅理翔也委實難受。

“忠群很聰明，他發(fā)現(xiàn)母親不在會場，后來了解經(jīng)過，馬上給媽媽安排了‘監(jiān)事長’一職，這樣以后必然要排位置上去。

”在此三年中，茅忠群將方太的人事部改為人力資源部，在人才引進、職工培訓(xùn)、業(yè)績考核等方面做了大量工作，逐步建立了人力資源績效考核體系。

他還到中歐工商管理學(xué)院進修了EMBA課程，以增強自身的管理能力。

方太亦完成了從推銷向營銷的轉(zhuǎn)型，以及傳統(tǒng)家族制向現(xiàn)代家族制的轉(zhuǎn)型。

下一個階段是“看三年”，茅理翔將把管理權(quán)和決策權(quán)徹底交給兒子。

父子間的配合步調(diào)一致，頗為默契。

 徹底交權(quán)2002年到2004年，是茅理翔計劃的“看三年”階段。

他所想“看”的，是兒子能否扛得起壓力和責任，能否穩(wěn)操企業(yè)管理權(quán)杖。

好在前兩個三年中，兒子的表現(xiàn)令他滿意。

此時，他放心徹底地交出企業(yè)管理權(quán)，履行了“大膽交、堅決交、徹底交”的承諾，成了方太集團的名譽董事長。

巨大的施展空間使茅忠群得以充分發(fā)揮。

在此三年中，茅忠群開始從包括世界500強在內(nèi)的企業(yè)引入大批管理、銷售、技術(shù)人才，同時培養(yǎng)企業(yè)干部，吸納優(yōu)秀畢業(yè)生。

新人越來越多，茅理翔雖已讓權(quán)，但仍有人向他匯報工作。

為了避免企業(yè)出現(xiàn)“兩個中心”，茅理翔順勢接受北京大學(xué)、清華大學(xué)的邀請，開始四處講學(xué)傳道。

兒子茅忠群在增強企業(yè)人才實力的同時，也逐步調(diào)整組織架構(gòu)，組建了屬于自己的非家族高層核心團隊，引進了一系列先進管理制度。

“原來都是他媽媽批發(fā)票，我們放權(quán)以后，都叫他批，他也不批。

有個報道，某某大企業(yè)，批張小條子都要總裁親自批，現(xiàn)在連幾萬噸鋼板的票子我兒子都不批，靠‘全面預(yù)算管理’，都放給經(jīng)理人，所以我們的經(jīng)理人很高興，這是老板對他的信任。

”茅理翔告訴《中國慈善家》。

在加強企業(yè)管理的同時，茅忠群并未放松企業(yè)文化的塑造。

方太集團的主樓前有一尊巨大雕塑，建于2008年。

雕塑中，三人合力擎起一面旗幟，底座“捍衛(wèi)”二字為茅理翔親筆所寫。

其所“捍衛(wèi)”的，正是方太的使命、愿景與核心價值觀。

2004年，茅忠群提出了方太的使命、愿景。

對于核心價值觀，他選擇了茅理翔早就提出的“產(chǎn)品、廠品、人品”這一概念，并找到父親征求意見，建議將“廠品”改為“企品”，將“人品”置于首位。

“哎呦！”茅理翔對《中國慈善家》感嘆，“我提的時候還是工廠的概念，他已經(jīng)是企業(yè)的概念了。

”進修EMBA課程后，茅忠群又到北京大學(xué)、清華大學(xué)學(xué)習(xí)國學(xué)。

一進方太主樓，即可見到位于一層的“孔子堂”。

這是2008年茅忠群提出并建立的，公司的高管們每周都會來這里讀經(jīng)并交流心得，而《三字經(jīng)》和《弟子規(guī)》等國學(xué)經(jīng)典，則是方太員工每日清晨的功課。

“方太有16個字的方針，就是‘中學(xué)明道，西學(xué)優(yōu)術(shù)，中西合璧，以道御術(shù)’。

”茅忠群說。

自“孔子堂”建立，方太開始推行儒家文化，系統(tǒng)開展了“趣味傳統(tǒng)文化”、“青竹簡國學(xué)計劃”、“儒家思想大講堂”等活動，倡導(dǎo)慈悲做人、智慧做事。

“在最后這個段中，方太徹底完成了傳統(tǒng)家族制到現(xiàn)代家族制的轉(zhuǎn)型，完成了家長制管理向團隊管理的轉(zhuǎn)型，重塑了企業(yè)文化，從小家文化轉(zhuǎn)型為大家文化。

”茅理翔說，“這個過程，我感到非常非常欣慰。

”對于茅氏家族的成功傳承，茅理翔認為這并非不可復(fù)制。

在他看來，企業(yè)接班人應(yīng)具備六大能力：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、市場領(lǐng)導(dǎo)、應(yīng)變、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和社交等。

但這些能力并非靠天賦，而是可以通過實踐逐步培養(yǎng)和積累獲得。

茅理翔正進行自己的第三次創(chuàng)業(yè)，這一次的產(chǎn)品是“家族企業(yè)的傳承之道”，他要把自己成功積累的家族財富傳承經(jīng)驗向其他中國家族企業(yè)進行布道推廣。

 傳授傳承之道接受《中國慈善家》專訪時，73歲的茅理翔幾乎是被工作人員攙扶著走進會議室的。

他身材雖然瘦削，但精神卻很矍鑠，邏輯清晰，言談流暢，講話習(xí)慣總接歸納為一二三條。

憑借自己的實踐與研究，多年以來，茅理翔出書六部，談管理、談傳承。

早在2006年，他便開始了自己的第三次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦了“家業(yè)長青接班人學(xué)院”。

他想藉此幫助學(xué)員順利接班，幫中國家族企業(yè)尋找到破解“富不過三代”魔咒的方法。

茅理翔稱自己是“堅定的家族企業(yè)的維護者”。

他相信，只有家族成員才能真正計議企業(yè)之未來。

對于股權(quán)與管理權(quán)在傳承中的分配，茅理翔有個著名的“口袋理論”：如果有多名子女，他們必須分屬于不同的利益口袋，以避免分歧和沖突。

“兄弟姐妹中，如果兩個強人在一個企業(yè)里邊，一定會出現(xiàn)理念上的不同，我見過太多這樣的案例，國外的國內(nèi)的都有，兄弟打架分家，鬧上法庭，太多了。

”茅理翔說。

創(chuàng)立方太時，初期投資500萬，其中，女兒茅雪飛占了14%的股份，但她并不參與企業(yè)管理。

對于此前的“飛翔”，茅理翔已將工人工齡全部買斷，同時也給鎮(zhèn)政府一筆錢進行買斷，解決了家族企業(yè)股份被分割的隱憂。

“女兒的企業(yè)現(xiàn)在叫吉勝，那是他們自己的，家族其他人也不參與。

”在茅理翔看來，兒子和女兒的口袋其實都是茅氏家族的口袋。

康熙年間，皇帝身體康順，壯心不已，太子胤急于登基，終遭廢黜，九子奪嫡，骨肉相殘。

如今，中國很多家族企業(yè)也似乎難逃此劫，茅氏家族卻是個例外，老一輩耐心培養(yǎng)、逐步讓權(quán)、助力改革，新一輩虛心取經(jīng)、不驕不躁、目光長遠。

個中緣由，在茅理翔看來非一時一日之計。

家族企業(yè)是古老的經(jīng)濟組織形式，同時又是世界上較普遍的企業(yè)組織形式，美國現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)之父彼得·德魯克（Peter·Drucker）研究發(fā)現(xiàn)，世界上85%的企業(yè)都是家族企業(yè)。

茅理翔認為，要成為傳承幾百年、上千年的家族企業(yè)，一定不可缺少創(chuàng)業(yè)精神和值得延續(xù)的家族文化，而家族文化中也包括家族企業(yè)的責任與擔當。

“很早的時候，我就告訴他們（子女），茅氏家族要做的不是二十年、三十年的企業(yè)，而是要朝著百年老店的方向來走，家業(yè)遲早是要傳承的。

”茅理翔說。