的一個(gè)私密組織)成立“半周年”之際，小組討論的專(zhuān)題為“我們小組需要什么樣的核心價(jià)值觀”。

經(jīng)過(guò)4個(gè)小時(shí)、6輪不同形式的研討、辯論之后，最后達(dá)成一致意見(jiàn)：我們這個(gè)“企業(yè)家學(xué)習(xí)型組織”需要的核心價(jià)值觀為：信任、關(guān)愛(ài)和挑戰(zhàn)。

與此同時(shí)，我們也厘清了這三者之間的辯證關(guān)系：互相挑戰(zhàn)是我們的學(xué)習(xí)方式的基本特征和主要特色;關(guān)愛(ài)是挑戰(zhàn)的“孿生兄弟”，是挑戰(zhàn)之所以有效的出發(fā)點(diǎn);而相互間的信任則是我們這樣的組織所不可或缺的前提和保證。

有意思的是，當(dāng)小組會(huì)議圓滿結(jié)束、大家熱烈鼓掌時(shí)，企業(yè)家們贊賞的，不僅僅是我們工作的“結(jié)果” —— 在組織宗旨、發(fā)展原則方面形成的共識(shí)，更多的還是這4個(gè)小時(shí)的熱烈而又緊張的“過(guò)程” —— 之所以能取得如此結(jié)果的途徑、方法和手段。

幾位特有“慧根”的“有心人”感嘆：難怪，我公司的核心價(jià)值觀在廠區(qū)最醒目的地方掛了好幾年，甚至還被制成了精美的小卡片要求每位員工隨身攜帶，但至今感覺(jué)不到任何效果!原來(lái)，是我們提煉價(jià)值觀的過(guò)程出了問(wèn)題!這次特殊的小組會(huì)議之后，我應(yīng)邀做過(guò)兩次“公司的核心價(jià)值觀為什么沒(méi)有價(jià)值”的專(zhuān)題演講。

現(xiàn)把相關(guān)要點(diǎn)整理出來(lái)，以饗讀者。

價(jià)值觀的形成過(guò)程每當(dāng)我問(wèn)及企業(yè)的核心價(jià)值觀時(shí)，被訪的老板們往往只介紹“結(jié)果” —— 掛在公司墻上的那十幾個(gè)字，而不主動(dòng)告訴我這個(gè)結(jié)果是如何產(chǎn)生的。

而我，總要不厭其煩地逼問(wèn)老板，公司的價(jià)值觀是如何提煉出來(lái)的。

我對(duì)結(jié)果的明顯輕視和對(duì)過(guò)程的極端熱情，往往讓老板們感到困惑甚至憤怒：這個(gè)家伙何以如此偏執(zhí)，非要了解提煉過(guò)程的方方面面!殊不知，價(jià)值觀的提煉過(guò)程，在相當(dāng)程度上決定了價(jià)值觀對(duì)企業(yè)的價(jià)值!現(xiàn)在，還沒(méi)有用明確的文字來(lái)描述企業(yè)核心價(jià)值觀的中國(guó)公司，是越來(lái)越少了。

然而，要是有人愿意做些粗淺的調(diào)查研究的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)大多數(shù)公司的價(jià)值觀陳述頗為雷同。

這關(guān)系倒不大，因?yàn)閰^(qū)分優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)，不是看它們的價(jià)值觀陳述得多么漂亮或與眾不同，而是看它們是否真的把貼在墻上的東西當(dāng)回事，看它們?cè)趫?zhí)行時(shí)的一貫性和嚴(yán)肅性。

核心的問(wèn)題在于，大多數(shù)中國(guó)公司提煉價(jià)值觀的過(guò)程雷同：老板在某一天突然意識(shí)到，好像我們的“左鄰右舍”中不少都有價(jià)值觀陳述了，本公司如不在墻上也掛上它幾條，似乎有點(diǎn)趕不上趟。

于是，在某個(gè)會(huì)議上與高管們“群策群力”，一般不出一個(gè)小時(shí)，公司的核心價(jià)值觀就被這十來(lái)個(gè)腦袋給“拍”下來(lái)了。

理性的過(guò)程，不是提煉公司核心價(jià)值觀的最佳選擇。

遵循這個(gè)領(lǐng)域的“老祖宗”James Collins的意見(jiàn)，我在幫助客戶(hù)公司提煉核心價(jià)值觀時(shí)，走的是感性的路。

盡管我的準(zhǔn)備工作中會(huì)包括高管訪談、閱讀公司相關(guān)文件等，然而，提煉公司核心價(jià)值觀的最基本、最主要的途徑，是一次為期兩天左右的、以捫心自問(wèn)和相互碰撞、刺激為特征的高管研討會(huì)。

會(huì)議伊始，我會(huì)先讓大家就一兩個(gè)有爭(zhēng)議的社會(huì)熱點(diǎn)案例進(jìn)行辯論，啟發(fā)大家進(jìn)入“從價(jià)值觀角度思考問(wèn)題”的境地。

隨后，我會(huì)提出一些與個(gè)人價(jià)值觀有關(guān)的問(wèn)題，要求大家在紙上“不假思索，即刻回答”，如:你的孩子長(zhǎng)大成人，要開(kāi)始他的第一份工作了，你期望他繼承你身上的哪些品質(zhì)?如果你突然意外地從一個(gè)親戚那兒繼承了上億的財(cái)產(chǎn)，你還會(huì)來(lái)正常上班工作嗎?為什么?……要是時(shí)間許可，我還會(huì)在展示了一些名人的“墓志銘”之后，要求大家在哀樂(lè)聲中為自己寫(xiě)一段墓志銘。

當(dāng)然，上述僅僅是“熱身”，等大家都進(jìn)入狀態(tài)之后，我的問(wèn)題便開(kāi)始向公司“傾斜”：我之所以還留在這個(gè)公司干活，是因?yàn)檫@個(gè)公司…… (填空)。

如果你離開(kāi)現(xiàn)在的公司去創(chuàng)立自己的企業(yè)，你會(huì)期望這個(gè)新企業(yè)具有怎樣的特點(diǎn)或特征?……為了有助于大家感性地傾聽(tīng)自己內(nèi)心的聲音，而不是理性地去尋求“政治上正確”的答案，我有時(shí)甚至還強(qiáng)行要求大家把自己的手放在胸口上，而不要支在腦門(mén)上。

只有當(dāng)這長(zhǎng)長(zhǎng)的“序幕”讓大家變得異常感性時(shí)，我才感覺(jué)“We are ready”，才開(kāi)始引導(dǎo)大家進(jìn)入“正題”：我們這個(gè)公司需要怎樣的核心價(jià)值觀。

我一般先給大家?guī)追昼姇r(shí)間，要求每人寫(xiě)下自己的看法。

然后把與會(huì)人員分成若干個(gè)小組，要求各小組在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)交出一份大家都贊同的價(jià)值觀清單。

可以想象，那些高管們形成共識(shí)會(huì)有多么艱難。

而當(dāng)各個(gè)小組內(nèi)的觀點(diǎn)好不容易趨于一致時(shí)，我馬上“強(qiáng)拆”，讓高管們?cè)陔S機(jī)重組的小組中再“戰(zhàn)”。

我還時(shí)不時(shí)地說(shuō)一些“怪話”去激勵(lì)他們的“斗志”：“看看誰(shuí)的觀點(diǎn)得到大多數(shù)人的贊同”，“看看誰(shuí)能真正影響其他人的看法”。

如此幾輪小組活動(dòng)后，我們?cè)倥e行大組辯論，以求得大家對(duì)價(jià)值觀的實(shí)質(zhì)內(nèi)容和語(yǔ)言表述的一致意見(jiàn)。

接著，我還會(huì)拋給大家?guī)讉€(gè)經(jīng)過(guò)精心“修飾”的本公司或本行業(yè)有爭(zhēng)議的案例，要求大家用“新鮮出爐”的價(jià)值觀去判斷其是非。

于是，“硝煙再起，殺聲震天”。

結(jié)合實(shí)際案例的研討，不僅加深了大家對(duì)價(jià)值觀重要性的認(rèn)識(shí)，而且?guī)椭蠹壹皶r(shí)修正或改善了相關(guān)的內(nèi)容或陳述。

提煉價(jià)值觀的理想過(guò)程，不應(yīng)該是一個(gè)理性的遣詞造句的過(guò)程，而是一個(gè)感性的拷問(wèn)內(nèi)心的過(guò)程。

為了保證這一過(guò)程的誠(chéng)實(shí)或曰“率真”，經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴我，有些“游戲規(guī)則”是必須遵守的，如：公司的“一把手”，尤其是民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)始老板，務(wù)必“貴人話語(yǔ)遲”。

他的話具有“定調(diào)”的作用，絕對(duì)不能先說(shuō)。

討論到敏感的地方，我還“指令”老板離開(kāi)會(huì)場(chǎng)，以利大家暢所欲言。

先個(gè)人，再小組，最后大組;先書(shū)面，后口頭;先匿名，后公開(kāi)(對(duì)某些敏感話題，我會(huì)要求大家將其看法不記名地寫(xiě)在紙上交給我，由我公開(kāi)宣讀后再當(dāng)眾撕成碎片，以保障“作者”的“匿名權(quán)”);這些比較合適的研討順序，符合中國(guó)人“慢熱”、“委婉”及盡可能“不犯上”的特點(diǎn)。

價(jià)值觀的陳述也許有好壞，但價(jià)值觀本身無(wú)對(duì)錯(cuò)。

研討過(guò)程中，作為“協(xié)調(diào)者”、“催化師”(facilitator)的我，必須同時(shí)擔(dān)負(fù)起“警察”、“裁判”的功能，“制裁”、“打擊”各種可能破環(huán)民主討論氛圍的言行。

當(dāng)然，會(huì)議伊始，我必須首先開(kāi)誠(chéng)布公，向所有與會(huì)者申請(qǐng)這一“特權(quán)”并得到他們的批準(zhǔn)。

我覺(jué)得，從某種意義上來(lái)說(shuō)，公司核心價(jià)值觀的研討過(guò)程比結(jié)果更為重要，或者換句話來(lái)說(shuō)，研討方式比內(nèi)容更為重要。

假如公司管理層沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)一個(gè)“真情投入、充分民主”的研討過(guò)程，從而在心底里把飽經(jīng)“錘打”、“撞擊”而提煉出來(lái)的價(jià)值觀視為“我們的”，那么，貼在墻上的價(jià)值觀陳述哪怕再押韻、再動(dòng)聽(tīng)，也是毫無(wú)作用的。

然而，提煉過(guò)程對(duì)了，只是價(jià)值觀“落地”的首要條件滿足了。

經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴我們，要使企業(yè)的核心價(jià)值觀起到其應(yīng)有的作用，還有另外三個(gè)必不可少的條件。

在“續(xù)篇”中，我們會(huì)接著與大家細(xì)細(xì)研討。

哈佛商學(xué)在線觀點(diǎn)美國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)者R.J. House教授于20世紀(jì)90年代中期提出了基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)理論。

他認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)和其下屬的關(guān)系是以共同價(jià)值為基礎(chǔ)的。

持有明確而崇高的價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)者，向組織注入價(jià)值觀，與跟隨者的價(jià)值觀和情感發(fā)生共鳴，把組織理念內(nèi)化到個(gè)人內(nèi)心，并以此為基礎(chǔ)孕育組織文化，通過(guò)闡釋愿景和管理實(shí)踐，達(dá)到上下一致，激勵(lì)下屬完成工作并提升組織績(jī)效。

House等人進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)，基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo) (Value-based Leadership)對(duì)組織績(jī)效有顯著的正向作用，在實(shí)踐基于價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)中，三年內(nèi)企業(yè)利潤(rùn)率提高了15%~25%。

用價(jià)值觀去領(lǐng)導(dǎo)具有極大的力量。

一次，《財(cái)富》雜志的一名記者約好了去沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓的辦公室采訪，但等了半小時(shí)還沒(méi)有看見(jiàn)沃爾頓出現(xiàn)。

記者心中有氣，不禁想：你以為你是誰(shuí)，有幾個(gè)錢(qián)就了不起，你看不起我這個(gè)小記者，我就憑這支筆和你斗一斗……當(dāng)秘書(shū)經(jīng)過(guò)辦公室的時(shí)候，見(jiàn)這位記者仍在等，便說(shuō)：讓我找找他。

后來(lái)秘書(shū)說(shuō)：找到了，他就在前面20米的零售店門(mén)外。

那位記者立即去找沃爾頓，看見(jiàn)他正為顧客將貨物裝箱，并抬上貨車(chē)。

一位世界上最有錢(qián)的人，居然做這種工作?那位記者對(duì)沃爾頓說(shuō)：“你不是答應(yīng)在辦公室等我嗎?” 沃爾頓答道：“當(dāng)然，我是在等你來(lái)啊。

” 記者問(wèn)：“那你為什么在這里?” 沃爾頓答道：“我的辦公室就在街上。

客人最需要我的地方，難道是在空調(diào)房里嗎?”沃爾頓對(duì)此進(jìn)一步解釋道，“所有同事都是在為購(gòu)買(mǎi)我們商品的顧客工作。

事實(shí)上，顧客能夠解雇我們公司的每一個(gè)人。

他們只需到其它地方去花錢(qián)，就可做到這一點(diǎn)。

衡量我們成功與否的重要的標(biāo)準(zhǔn)就是看我們讓顧客——‘我們的老板’滿意的程度。

”沃爾頓身先士卒，常常出現(xiàn)在顧客最需要的地方，充分體現(xiàn)了“顧客就是老板”企業(yè)價(jià)值觀。

他的言行一致正是他獲得成功的關(guān)鍵之所在。

偉大的公司不僅僅因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者能夠踐行正確的價(jià)值觀，還有賴(lài)于建立起基于價(jià)值觀的組織體系。

以HR管理實(shí)踐為例，那些成功公司都在六個(gè)環(huán)節(jié)上與價(jià)值觀有良好的吻合：價(jià)值觀、文化和戰(zhàn)略的銜接;招募適合公司文化的人才;投資于人;共享信息;基于團(tuán)隊(duì)的工作體系;相應(yīng)的回報(bào)體系。

玫琳凱的實(shí)踐就是成功典范。

公司創(chuàng)始人玫琳凱·艾施女士(Mary Kay Ash)基于自己的價(jià)值觀，把黃金法則(你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人)帶入公司的管理和個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)行為。

她認(rèn)為自己有使命把愛(ài)心和對(duì)人的尊重、信任注入組織。

她的領(lǐng)導(dǎo)行為贏得了下屬的敬重和追隨。

在她眼中，損益表里的“P”和“L”，不是通常意義的“profit”(利潤(rùn))和“loss”(虧損)，而是“PEOPLE”(人)和“LOVE”(愛(ài))。

玫琳凱的案例之所以能夠進(jìn)入哈佛商學(xué)院的案例庫(kù)，就是因?yàn)榘┡拷⒘艘粋€(gè)基于價(jià)值觀的組織并取得卓越績(jī)效。

艾施自己總結(jié)說(shuō)，由于“樹(shù)立了這些價(jià)值觀，員工樂(lè)意在團(tuán)隊(duì)中工作、貢獻(xiàn)，以公司使命——豐富女性人生為榮，把個(gè)人事業(yè)與公司發(fā)展結(jié)為整體，哪怕是對(duì)于那些超出本職的任務(wù)，也樂(lè)于承擔(dān)。

”越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到價(jià)值觀的重要性，相信堅(jiān)守價(jià)值觀是成就百年企業(yè)的唯一秘訣。

2009年，新上任的寶潔CEO麥睿博(Bob McDonald)提出了基于價(jià)值觀和使命的全新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并在各種場(chǎng)合宣揚(yáng)和實(shí)踐基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力，最終結(jié)果證明這一策略是有效的——巨大的財(cái)務(wù)回報(bào)令寶潔從09年的困境中反彈，實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。

從一定意義上來(lái)說(shuō)，公司核心價(jià)值觀的提煉過(guò)程比貼在墻上的文字陳述更為重要，或者換句話說(shuō)，提煉的具體方式比提煉的最后結(jié)果更為重要(詳見(jiàn)2012年10月下本刊同名文章)。

然而，提煉過(guò)程對(duì)了，只是價(jià)值觀“落地”的首要條件得以滿足。

經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴我們，要使企業(yè)的核心價(jià)值觀真正落地并起到其原本應(yīng)該起到的作用，另外還有三個(gè)重要的、不可或缺的條件。

價(jià)值觀與資質(zhì)模型核心價(jià)值觀作為宗旨、理念，本質(zhì)上是抽象的、形式上是“粗放的”。

要使價(jià)值觀這一屬于精神層面的東西落地，即讓價(jià)值觀物化到公司員工的日常工作習(xí)慣中去，需要將其行為化、操作化、具體化，亦即把價(jià)值觀細(xì)化為所謂的“competency”(“勝任力素質(zhì)”、“資質(zhì)”)。

由于“阿里巴巴”的核心價(jià)值觀已經(jīng)公開(kāi)，我們可以將其作為“麻雀”來(lái)解剖一下。

乍一看，這些價(jià)值觀似乎并沒(méi)有什么神奇的地方，但你若愿意細(xì)看一下的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的價(jià)值觀的表述不同尋常。

以“團(tuán)隊(duì)合作”為例，可能70%以上的中外企業(yè)的核心價(jià)值觀中，都有這一內(nèi)容。

但唯有阿里巴巴，給“團(tuán)隊(duì)合作”下了這樣一個(gè)“共享共擔(dān)，平凡人做非凡事”的不凡定義。

而其精華，還不在定義，而是定義之后的詳細(xì)注釋。

與“蕓蕓眾生”不同，它們不是泛泛的要求或平平的案例，而是具體的、細(xì)致的行為描述：積極融入團(tuán)隊(duì)，樂(lè)于接受同事的幫助，配合團(tuán)隊(duì)完成工作。

決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見(jiàn)，充分參與團(tuán)隊(duì)討論;決策后，無(wú)論個(gè)人是否有異議，必須從言行上完全予以支持。

積極主動(dòng)分享業(yè)務(wù)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn);主動(dòng)給予同事必要的幫助;善于利用團(tuán)隊(duì)的力量解決問(wèn)題和困難。

善于和不同類(lèi)型的同事合作，不將個(gè)人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對(duì)事不對(duì)人”的原則。

有主人翁意識(shí)，積極正面地影響團(tuán)隊(duì)，改善團(tuán)隊(duì)士氣和氛圍。