一個(gè)廣東客戶近幾年業(yè)務(wù)發(fā)展看起來(lái)似乎不錯(cuò)：前年的營(yíng)業(yè)額只有6000萬(wàn)，去年就過(guò)億了，今年在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不太好的情況下也將超過(guò)1.2個(gè)億。

但讓老板困惑的是，企業(yè)的利潤(rùn)這幾年不但沒(méi)有同步增長(zhǎng)，連絕對(duì)值也下降了：前年的利潤(rùn)還超過(guò)900萬(wàn)，到了去年就只有700萬(wàn)了，今年估計(jì)可能連300萬(wàn)也達(dá)不到。

他問(wèn)我：過(guò)去以為企業(yè)大了利潤(rùn)也會(huì)跟著水漲船高。

現(xiàn)在的情況卻是企業(yè)大了反而不賺錢了，這是為什么？從財(cái)務(wù)的角度很容易找到這家企業(yè)大了但不賺錢了的表面原因：銷售收入這兩年分別有70%和30%的增長(zhǎng)，但這些增長(zhǎng)一大部分是通過(guò)給客戶更大折扣或者說(shuō)降價(jià)換來(lái)的。

除了降價(jià)導(dǎo)致毛利率下降，原材料成本的上漲也削減了這家公司的毛利率。

與此同時(shí)，公司的固定成本因?yàn)闃I(yè)務(wù)的大幅度擴(kuò)張（其中主要是人員擴(kuò)張帶來(lái)的人工成本增長(zhǎng)及設(shè)備的投入）以90%和60%的速度增長(zhǎng)，這樣一個(gè)原來(lái)銷售利潤(rùn)率（=稅前利潤(rùn)/銷售收入）近20%的企業(yè)就變成了一個(gè)幾乎不賺錢企業(yè)了。

從管理的角度看，粗放的管理是這家企業(yè)變大了反而不賺錢了真正的深層原因。

為什么企業(yè)小的時(shí)候銷售利潤(rùn)率高？原因非常簡(jiǎn)單，那就是老板能夠看得見(jiàn)企業(yè)的每個(gè)角落，了解每個(gè)細(xì)節(jié)，他總在不自覺(jué)地進(jìn)行著精細(xì)管理：每一個(gè)訂單老板都會(huì)親自審核，所以不賺錢的單子不會(huì)被接受。

每一個(gè)員工做的事情都幾乎是超負(fù)荷的，因?yàn)槔习褰o每個(gè)人都親自布置大量的工作。

如果有人過(guò)分清閑，老板會(huì)給他更多事情或者要他離開(kāi)。

每一次采購(gòu)老板都親自過(guò)目，所以不會(huì)有大量的無(wú)效庫(kù)存。

總而言之，企業(yè)小的時(shí)候老板關(guān)注經(jīng)營(yíng)從收入到支出的每一個(gè)細(xì)節(jié)，他天天都在算賬，他時(shí)時(shí)刻刻知道公司是否賺錢。

這個(gè)時(shí)候，企業(yè)的管理效率是高的，銷售利潤(rùn)率自然也是高的。

企業(yè)大了之后，這一切都改變了。

我的經(jīng)驗(yàn)值是，每當(dāng)企業(yè)規(guī)模增加20%，企業(yè)要管理的事情就會(huì)增加1倍;企業(yè)規(guī)模增加1倍，要管理的事情就會(huì)增加5倍！老板要么自己比原來(lái)辛苦1-5倍（這幾乎是不可能的事情），要么把以前自己親力親為的事情授權(quán)給別人做。

這個(gè)時(shí)候企業(yè)各種新問(wèn)題就出現(xiàn)了：如果老板管太細(xì)了，下面的人就不敢也不能自己做主，會(huì)事事請(qǐng)示老板;老板雖然忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，還是管不住，因?yàn)榧?xì)節(jié)太多，管了這個(gè)丟了那個(gè)。

如果老板管粗了，企業(yè)就只追求他們最容易做成的一件事情，例如追求規(guī)模。

所以很多企業(yè)規(guī)模做上去了，效益卻大幅下降了，原因就是沒(méi)有人管這個(gè)事情，沒(méi)有人能管得住這個(gè)事情。

我們面臨的選擇不外是兩個(gè)：要么我們不讓企業(yè)變大到自己無(wú)法控制，要么我們學(xué)會(huì)精細(xì)化管理。

我相信大部分老板會(huì)選擇后者，因?yàn)榇蠹叶枷胱龈蟮钠髽I(yè)，不想重復(fù)會(huì)做的事情。

但如果我們選擇后者，我們的管理就必須轉(zhuǎn)型。

如何做好精細(xì)化管理？我認(rèn)為要做好四件事：1. 細(xì)分業(yè)務(wù)和管理的單元，確定每個(gè)單元的經(jīng)營(yíng)管理者，把責(zé)任落實(shí)到具體的經(jīng)營(yíng)管理者。

2. 給出一個(gè)全公司一致的管理邏輯，清楚地告訴經(jīng)營(yíng)管理者要管理的關(guān)鍵指標(biāo)。

關(guān)鍵指標(biāo)首先應(yīng)該是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，每個(gè)管理者都應(yīng)該管理自己部門(mén)的收入，費(fèi)用，給企業(yè)的貢獻(xiàn)，其次才是一些具體業(yè)務(wù)指標(biāo)和管理上的指標(biāo)。

3. 清楚給出每個(gè)單元的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，尤其是短期目標(biāo)，每個(gè)月的目標(biāo)，每天的目標(biāo)。

稻盛和夫提出的銷售最大化，費(fèi)用最小花，每個(gè)單元不少于10%的銷售利潤(rùn)率是非常有用的目標(biāo)實(shí)例。

4. 把管理（管+理）細(xì)化到每個(gè)業(yè)務(wù)和管理單元的每一天，從上到下，從下到上做到目標(biāo)管理的日清。

管住了一天，就能管住一周;管住一周，就能管住一月;管住一月，就能管住一年！為什么企業(yè)小的時(shí)候賺錢？因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)小的時(shí)候都在做精細(xì)化管理，都能做到精細(xì)化管理。

企業(yè)大了之后，企業(yè)必須做管理上的精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型。

管理的精細(xì)化轉(zhuǎn)型肯定一段時(shí)間內(nèi)給您帶來(lái)大量的工作和辛苦，但不做精細(xì)化轉(zhuǎn)型的后果肯定是企業(yè)大了反而不賺錢了。

精細(xì)化管理勢(shì)在必行。