每年有成千上萬(wàn)的新產(chǎn)品投向市場(chǎng)，為什么有的公司通過(guò)這些產(chǎn)品和服務(wù)掙得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，有的卻一敗涂地？除了戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等因素，產(chǎn)品管理的正確與否是這些公司新產(chǎn)品成功與失敗的分水嶺。

那么，優(yōu)秀的公司在產(chǎn)品管理上有哪些值得借鑒的地方？01高度聚焦這些公司在產(chǎn)品和市場(chǎng)上的成功與高度聚焦精挑細(xì)選的市場(chǎng)休戚相關(guān)。

聚焦市場(chǎng)的公司趨向于有更好的機(jī)會(huì)獲得從世界的外部往里觀察的視角。

這個(gè)視角幫助他們識(shí)別會(huì)影響產(chǎn)品和市場(chǎng)戰(zhàn)略的特別細(xì)分市場(chǎng)的需求和重要的趨勢(shì)。

史蒂夫·喬布斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“決定不做什么跟決定做什么同樣重要。

對(duì)公司來(lái)說(shuō)是這樣，對(duì)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)也是這樣”。

在就任蘋(píng)果公司臨時(shí)CEO的幾周時(shí)間里，喬布斯就大刀闊斧地砍掉了70%的型號(hào)和產(chǎn)品。

02步調(diào)一致管理層清晰地向組織的上下介紹了總體戰(zhàn)略意圖。

這個(gè)做法降低了組織的模糊不清，最重要的是產(chǎn)品組合和產(chǎn)品線(xiàn)的投資決定更為步調(diào)一致。

這些企業(yè)的管理者深刻理解、堅(jiān)決執(zhí)行戰(zhàn)略是給創(chuàng)新、給產(chǎn)品的管理指明了方向。

“戰(zhàn)略是用于實(shí)現(xiàn)未來(lái)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。

成熟的戰(zhàn)略必須能夠預(yù)測(cè)未來(lái)，從而構(gòu)想和塑造未來(lái)，并給創(chuàng)新指明了方向。

”03平臺(tái)戰(zhàn)略這些公司一貫使用標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品平臺(tái)。

使用平臺(tái)作為其戰(zhàn)略一部分的公司得益于通過(guò)重復(fù)使用通用的架構(gòu)、技術(shù)、甚至零部件而獲得更佳的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

百年老店、財(cái)富百?gòu)?qiáng)企業(yè)霍尼韋爾公司以其劃時(shí)代的低全球溫室效應(yīng)的Solstice為平臺(tái)開(kāi)發(fā)了一系列用于各種家用空調(diào)、商業(yè)空調(diào)、汽車(chē)空調(diào)、冷柜、冰箱的制冷劑和保溫隔熱材料，每年實(shí)現(xiàn)十幾億美元的銷(xiāo)售收入。

既保護(hù)了環(huán)境、又發(fā)展了企業(yè)。

04定期合理化在競(jìng)爭(zhēng)加劇、客戶(hù)要求不斷變化、技術(shù)日益發(fā)展的情形下，定期合理化產(chǎn)品組合有助于更有效地把投資分配給更合適、戰(zhàn)略上重要的產(chǎn)品線(xiàn)。

重要的項(xiàng)目投資是上馬還是不上馬是由事業(yè)部的管理層或總公司的領(lǐng)導(dǎo)層基于組合戰(zhàn)略而確定。

1906年在美國(guó)紐約證券交易所上市的英格索蘭公司時(shí)刻關(guān)注客戶(hù)的需求、技術(shù)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的格局，不斷開(kāi)發(fā)、優(yōu)化旗下的特靈牌空調(diào)、英格索蘭牌空壓機(jī)、冷王牌冷機(jī)等產(chǎn)品。

在過(guò)去五年（2012 – 2017）時(shí)間里，85%的產(chǎn)品線(xiàn)做了升級(jí)換代。

在短短的二年時(shí)間里，該公司的股價(jià)從48美元上升到90多美元。

05高效團(tuán)隊(duì)成功與相互尊敬的強(qiáng)有力的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員相關(guān)聯(lián)。

他們有清晰的角色和職責(zé)，同時(shí)在流程和文件上一貫使用共同的商業(yè)語(yǔ)言。

此外，這些公司使用團(tuán)隊(duì)和各個(gè)職能可控的、小的、可管理的業(yè)務(wù)指標(biāo)讓這些產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)。

在這些成功的公司里，圍繞產(chǎn)品而非項(xiàng)目進(jìn)行組織，使用授權(quán)的、跨職能的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)“小業(yè)務(wù)”。

一旦這些團(tuán)隊(duì)組建的時(shí)間長(zhǎng)，他們傾向于比那些短命的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)更佳、結(jié)果更優(yōu)。

在績(jī)效最佳的團(tuán)隊(duì)里，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)一直被視作一個(gè)強(qiáng)大的成員。

此外，是團(tuán)隊(duì)而非流程作為膠水把這些組織緊緊地粘在一起。

大部分公司讓產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)對(duì)主要產(chǎn)品或產(chǎn)品線(xiàn)的盈虧收益負(fù)責(zé)。

06標(biāo)準(zhǔn)套路許多公司都有某種形式的階段—門(mén)新產(chǎn)品（NPD）流程用于產(chǎn)品項(xiàng)目的決策。

也有部分公司開(kāi)始采用精益創(chuàng)新的套路開(kāi)展產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。

隨著經(jīng)驗(yàn)的與時(shí)俱進(jìn)，他們基于項(xiàng)目的種類(lèi)和驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目的市場(chǎng)條件做相應(yīng)調(diào)整。

07收集分享在市場(chǎng)專(zhuān)注方面，這些企業(yè)有一個(gè)正式的、集中的行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)職能。

這些企業(yè)為有興趣的內(nèi)部訂閱者出版精選行業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)的匯總或摘要。

他們捆綁信息分享平臺(tái)。

產(chǎn)品經(jīng)理或市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員不時(shí)聚集在一起，或是在中飯的時(shí)間段，全體人員會(huì)議或類(lèi)似的形式，介紹市場(chǎng)更新或回顧，使得每個(gè)同事都知道發(fā)生了什么。

他們?yōu)楫a(chǎn)品管理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)和財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)。

他們?yōu)楫a(chǎn)品經(jīng)理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員維持實(shí)踐的社區(qū)。

08圍繞客戶(hù)這些企業(yè)的管理者和產(chǎn)品經(jīng)理們清晰地了解：“創(chuàng)新過(guò)程中企業(yè)或個(gè)人需要獲取三種信息：客戶(hù)要進(jìn)行的“工作”（客戶(hù)要完成的任務(wù)或活動(dòng)），客戶(hù)要取得的“成果”（客戶(hù)用于衡量是否成功地進(jìn)行“工作”的指標(biāo)）和阻礙客戶(hù)采用、使用一種產(chǎn)品或服務(wù)的“限制”。

這三種信息為創(chuàng)新提供了無(wú)窮的源泉：通過(guò)幫助客戶(hù)實(shí)施輔助的工作、全新的工作、更多的工作；通過(guò)改善客戶(hù)更好地完成某一項(xiàng)特定的工作；通過(guò)消除障礙使得客戶(hù)能夠完成工作；這些多為創(chuàng)造新的、重要的價(jià)值。

09產(chǎn)品經(jīng)理這些成功的企業(yè)里都有一群優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，他們就像美式足球里的四分衛(wèi)選手，在每一次進(jìn)攻時(shí)都要幾十種變化可供選擇：球場(chǎng)條件、防守方的隊(duì)形、離球門(mén)線(xiàn)的距離，等等。

在他們所擁有的全部本領(lǐng)中，有堆積如山的信息，從尋找報(bào)告的套路到最后一分鐘接到教練的指令。

然而，在考慮了所有這些信息以后，最終的分?jǐn)?shù)和球賽的結(jié)果主要取決于你個(gè)人的愿景、能力和經(jīng)驗(yàn)。