前段時間，周鴻祎的一則微博，讓“死海效應”這個詞被大家熱議。

他指出，公司一定要定期清理“小白兔”員工，不然能力強的員工容易離職、“小白兔”時間一長反而被提升成高管。

好員工像死海的水一樣蒸發掉，所以稱之為“死海效應”。

實際上，“死海效應”早在10年前就被提出來了。

彼時，美國學術和軟件工程師Bruce F. Webster發現，在諸多發展中的公司和大企業的IT部門中，“死海效應”時常發生：團隊中最有才能和有效率的員工，卻是最可能離開的一批人，團隊很容易成為沒有斗志的“死海”，缺乏創新動力。

因此，比起招募新員工，怎么保證核心團隊的穩定和提升，似乎更為關鍵。

當然，“死海效應”并非大公司或者技術部門獨有的現象，不少創業公司也會時常遇到這樣的問題。

某種程度上，它更像是一種難以察覺的“劣幣驅逐良幣”現象。

對于創業公司來說，“死海效應”帶來的威脅很多時候是致命的。

要知道，盡管海水下降1cm、人們不會發現明顯變化，但蒸發掉的水量缺是巨大的。

那么該如何避免“死海效應”？如何長久地留住厲害的員工？以下是三重法則。

法則1：制度  PayPal的四個“非主流制度”在制度層面，硅谷PayPal的“非主流模式”可以被稱之為經典。

PayPal被譽為創業者的搖籃，是硅谷歷史上培養創業家最多的一家公司。

鼎鼎大名的Peter Thiel、Elon Musk、陳士俊（YouTube共同創始人）、Reid Hoffman（LinkedIn聯合創始人）、Jeremy Stoppelman（Yelp CEO）均在其中。

PayPal在留住關鍵人才方面，主要采取了四大制度。

1、全透明制度在PayPal初創時期，聯合創始人Peter Thiel選擇了一種完全開放的方式，讓所有員工都能看到客戶記錄、營收流、欺詐損失、資本支出等數據。

雖然這樣做存在一定的風險，但一定程度上促進了員工把公司的事情當做自己的事。

當企業的每一刻成長都顯現在眼前，沒人再愿意做無為的“小白兔”，從提高了工作中的自主能動性。

2、高效制度這一制度來自首席運營David Sacks。

在PayPal成立早期，David Sacks經常去旁聽內部會，一旦發現討論沒有價值，他便即刻中段會議。

這一制度最初是為了實現高效會議，后來卻發現這樣做可以讓中層管理者數量大為削減，避免了團隊冗余的情況，也留住了精英人群，可謂一舉多得。

3、招聘制度為了保證一脈相承的企業文化，Paypal在早期的人員招聘中，沒有去招MBA、咨詢公司等科班背景的人，也盡量避免大企業跳槽過來的人，更沒有聘請專職HR或獵頭去尋找人才；而是通過員工的人脈網絡進行地毯式搜索，尋找具備創業激情、志同道合的“戰友”。

如此一來，最大程度上保持了團隊的一致性。

4、試錯制度大多數企業發展過程中多多少少都會踩坑。

在Paypal創業初期，他們從來不信奉什么創業禁忌，而是把試錯當作積累經驗的過程。

他們認為出錯越多，就越可能接近成功。

雖然在Paypal被ebay收購之后，幾大創始人相繼離職，但這些人此后也形成了眾人所知的“Paypal幫”，保持密切聯系，共享硅谷的優質資源，比如Reid Hoffman曾引薦Peter Thiel認識扎克伯格，使得Peter Thiel成為Fackbook的早期投資人。

Paypal幫法則2：行動  留住人才的三條護城河除了通過制度留住核心人才，從員工角度出發、為他們加buff，也是留住“戰狼”的關鍵。

1、了解職業規劃，幫助真正成長創始人應該清楚地了解每個員工的職業生涯規劃，要知道，這才是企業成長的根本。

很多時候，員工在取得成績后，讓他感到興奮的并不一定是升職加薪，而是自身獲得了成長。

因此，確保讓員工能夠有機會、有時間成為他們想成為的人，這是員工敬業度和留任率的關鍵。

2、為員工提供彌補短板的學習機會大多數人都會有優勢和弱點。

當企業選擇一個人時，更多會關注員工的長處，但了解員工的弱點可能比看到優勢更重要。

更為重要的是，要為TA留出彌補這些弱點的預算。

例如，如果團隊是技術導向，那么在吸納頂級技術人員的同時，也要考慮到他們可能并不擅長商業拓展或營銷。

你可以招聘更為專業的營銷人才，但一定記得，那些技術人才同樣需要補充商業知識；與此同時，營銷人員也需要進一步了解技術。

為每個人提供接受培訓機會，可能更能讓他們愿意留下。

3、俗氣但有效：獎勵對一個優秀員工做最糟糕的事情之一就是忽視他們的成功。

除了慣常的升職、加薪之外，能夠建立越細致的獎勵制度，對于留下優秀員工和激勵員工就越為有效。

當然，需要注意的是，細致的獎勵并不等于要有細致的懲罰，在獎勵與壓力之間需要創始人和管理者去找平衡。

法則3：愿景  正確傳遞愿景需涵蓋四個維度除了制度，成功的團隊需要樹立共同的目標，也即愿景。

在傳達“大局”愿景時，需要注意的是——并非每個團隊成員都會以同樣的方式解讀愿景。

《哈佛商業評論》的一篇文章曾將公司愿景分解成四個組成部分：聽眾，觀點，行動和利益。

首先，在開始傳達愿景之前，創始人必須了解你的“聽眾”（團隊成員）；一旦理解了聽眾，就可以將愿景分解成特定的觀點；而后才是利用觀點激發行動，帶領團隊按照正確的方向行進；最后，談愿景時，更重要的是必須展示公司實現愿景的實際好處，比如期權回報等等，以獲得團隊成員的支持。

盡管“死海效應”多發于大公司，但創業公司也應時時警惕。

避免人才蒸發、走向不可逆轉的平庸。