近日，任正非之女、華為公司副董事長、首席財務官孟晚舟女士在加拿大轉機時，被加拿大當局代表美國政府暫時扣留，美國正尋求對孟女士的引渡，面臨紐約東區(qū)未指明的指控。

中方已向美、加兩國進行了嚴正交涉，要求它們立即糾正錯誤做法，恢復孟晚舟女士的人身自由。

此事把華為推至風口浪尖，聚焦了海內外公眾的目光。

今天這篇文章是去年《商界》雜志的舊文，我們舊文重讀，再一次來深度認識中國企業(yè)——華為。

任正非今年74歲了，這距離他創(chuàng)辦華為剛好30年。

30年前，任正非在經(jīng)營中被騙200萬元，被國企南油集團除名，又與妻子離婚；他的事業(yè)從代理香港公司的HAX模擬交換機重新開始，即深圳的“二道販子”。

今天，華為已是年收5 200億元的巨鱷，超過BAT總和。

而且，與幾年前運營商業(yè)務、企業(yè)業(yè)務為主打不同，華為消費者終端業(yè)務做到了1 780億元。

然而，任正非仍在求變。

在2017年2月17日的內部會議上，任正非說，華為要抓住全球十億未連接家庭寬帶的機會，把公司銷售目標推向2 000億美元。

說任正非與華為是中國企業(yè)界的奇跡、傳奇、驕傲或是脊梁，似乎都不為過。

一個佐證是，近十年來，“揭秘”華為的出版書籍沒有一千本，至少也有七八百本。

華為可能是中國企業(yè)家研究、學習、琢磨最多的企業(yè)。

但是，從來都沒有出現(xiàn)過“華為模式”一詞，也沒有人能用簡練的語言概括任正非的管理思想，中國的學徒里至今都沒有出現(xiàn)第二家華為。

聯(lián)想的后生楊元慶、郭為都去華為研發(fā)部門取過經(jīng)，立志做高科技的聯(lián)想。

任正非語重心長地勸他們：你不要做研發(fā)，研發(fā)沒什么用，你們的長項不是做銷售嗎?聯(lián)想不能學華為，99.9%的中國企業(yè)可能也概莫能外。

確切地說，華為30年，并非一家公司，在頭在尾實則是兩家完全不同的企業(yè);44歲的任正非，與74歲的任正非，也并非同一個人，站在不惑之年看古稀，亦是平地仰視高山。

如果不能體會30年來任正非所體會的苦，“華為模式”就是偽命題。

這30年，恰恰也是一家中國公司邁向偉大企業(yè)所經(jīng)歷的規(guī)模的提升、市場的擴張、視角的轉換，以及價值觀的顛覆、認識論的變革，還有中國從官宦社會到真正商業(yè)社會轉變的過程。

華為是學不會的，只有磨礪。

1%的修行任正非給人的印象，可能是中國企業(yè)界里最“割裂”的。

一方面，他脾氣火爆，是一位不配合治療的糖尿病患者。

華為前副總裁李玉琢曾勸任正非少發(fā)火，為身體考慮。

任答：我發(fā)火時血壓從不升高。

李只敢心里嘀咕：你發(fā)火時，誰敢給你量血壓?另一方面，任正非又給人親和、樸素的印象。

即便在國內，任正非也會給酒店服務人員小費;他在機場打出租車，在食堂吃工作餐的照片在社交媒體上廣為流傳。

優(yōu)、缺點同樣明顯，任正非說：不要努力修煉做一個完人，抹去棱角被壓抑很痛苦，不如把改造自己的精力貢獻給集體。

如此自知之明，是任正非在30年前悟到的。

任正非人生前幾十年很苦。

苦到什么程度?他在回憶文章中寫母親每到月底就去借三五元，以便一家人度過饑荒;以及年輕時自負、不知事、不懂團結而被碰得頭破血流，大學入不了團，當兵入不了黨，處處被人孤立。

籌借21 000元創(chuàng)立華為時，任正非已是生活貧困，人生路窄。

不惑之年的他對自己說：世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。

前十年的華為，是沒有辦公會議的。

任正非飛到各地去，聽研發(fā)、銷售匯報，他們說怎么辦就怎么辦，哪怕只是一堆亂麻也聽著，給予理解、支持。

因為任正非自知，自己對技術、財務和管理都是半懂不懂，不如就做敢于放權的組織者;舍棄自己過去的無知、自大，團結大家一起奮斗，才能摸到時代的腳。

華為的第一個十年確實充滿野性。

中華英才網(wǎng)總裁、原華為銷售張建國開著一輛破吉普跑市場，三年跑下來可以隨手畫一張福建省縣級地圖。

在俄羅斯，華為四年沒有一單生意，華為人硬是死守在西伯利亞，熬到西門子、阿爾卡特都撤資，慢慢做到十億美元的業(yè)務量級。

多年后，任正非總結華為的組織是狼狽為奸，狼擅長集體進攻，狽擅長聰明算計。

最重要的是，任正非只給自己1/6股份。

后來股份不斷被稀釋，到今天只剩下1.01%。

擁有17萬名員工的華為建設了規(guī)模近10萬人的員工持股計劃。

任正非歷來愿意給員工最大膽的回報，員工自然愿意拼命，任正非笑答華為“分贓”分得好。

從某種程度而言，創(chuàng)辦華為是任正非的修行;他首先放下了自己，44歲前那個孤立自己的任正非。

事實證明，任正非擁有作為組織者的天賦，他對機遇和危險有著敏銳的嗅覺。

1992年的一天，任正非站在辦公室的窗邊，一字一頓地對干部們說：這次研發(fā)如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路。

當時，華為的交換機代理生意做得還不錯。

但是任正非發(fā)覺越來越多的公司進入交換機代理市場，利潤正被迅速攤薄。

一旦某個國內廠商獲得技術突破，以低成本殺入，華為就危險了。

所以，華為一定要從代理轉向研發(fā)，搞出自己的數(shù)字交換機。

當時，華為是沒有錢搞研發(fā)的。

任正非向某企業(yè)拆借，利息高達20%~30%，可謂孤注一擲。

就在華為研發(fā)出自己的交換機C&C08的1993年，國內95%的交換機企業(yè)都死掉了。

華為靠賒銷、農村包圍城市的推廣才勉強活了下來。

隨著技術積累越來越多，華為銷售收入迅速破億元、破十億元。

此后的歲月里，任正非多次在歷史的節(jié)點上“拯救”華為。

而獲得成功的關鍵，任正非認為首要在于用利益分享的方式，集中了集體的才智。

但是，組織者任正非最終還是累倒了。

焦慮十年2003年，任正非的健康狀況很糟糕了，動了兩次癌癥手術。

前十年放權式的管理，導致華為山頭林立，派系諸多。

為安撫人心，平衡各方，“甩手掌柜”漸漸磨成“文化教員”。

加之華為規(guī)模不斷擴大，到本世紀初已具十萬人規(guī)模，行政工作日漸繁雜，“文化教員”又漸漸磨成“CEO掌柜”。

磨著磨著，創(chuàng)業(yè)前沒做過“官”的任正非越來越覺得自己被架在太陽底下烤。

華為的第二個十年，令人焦慮。

任正非在回憶文章里寫道：IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常?？?。

事實上，此前中國從未出現(xiàn)過類似于華為的上規(guī)模的民營通信公司，有關它的一切都需要先驅摸著石頭過河探索。

1997年圣誕期間，任正非去了一趟美國，參觀了休斯公司、IBM、貝爾實驗室和惠普。

IBM副總裁送了一本哈佛出版的大項目管理書籍，任正非后來又買了幾百本發(fā)給高管。

相較知名的《華為基本法》，這次參訪被一些研究者忽視，但它卻可能是華為歷史上最重要的轉折點：一家自由散漫的浪漫公司，慢慢地開始向功利實用企業(yè)邁進。

任正非最推崇的是IBM時任CEO郭士納。

當時，郭士納使巨虧160億美元的IBM起死回生，而且他也是一位不太懂技術的管理者。

回國后，任正非進行了兩天的高層傳達與研討，立即開始照搬郭士納的做法。

如提倡集體主義，對事不對人，業(yè)績考核以績效為導向，確立公司唯一目的是為客戶服務。

從那以后，任正非常講“腦袋對著客戶，屁股對著領導”，員工要舍得為客戶花錢，但不得招待領導。

最拼命的服務，是華為第二大法寶，第一是給員工最大膽的回報。

任正非在內部講話專門強調：我們不能什么都學，那樣的結果只能是一個白癡;因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來就抵消為零;所以我們只向一個顧問學習，只學習IBM。

1998年，華為斥資千萬美元邀IBM進行流程再造，希望嫁接IBM的管理。

華為開始巨變。

比如，任正非不再允許研發(fā)人員閉門造車般地做研究，尤其反感技術人員對技術宗教般的崇拜，而是要求他們做“工程商人”，只能研究賣得出去的技術。

在行動上，華為掀起了一場“反幼稚運動”。

任正非把那些因不符合市場需求而廢棄的板材發(fā)給了犯錯的技術人員，要求他們擺在家里客廳時時提醒自己。

同時，任正非在《華為基本法》中加入了“壓強原則”，即以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要么重點突破。

高投入的研發(fā)，必須換取高產出，此為華為基本的技術研發(fā)模式。

而判斷一項技術是否有“錢景”，任正非判斷的標準就像中國人“打麻將”：盯死上家(跨國公司)，卡住下家(國內競爭對手)，看好對家(客戶)。

這些做法，使得華為的響應速度總是比客戶需求發(fā)生更快。

1999年，中國移動準備做預付費業(yè)務，華為不但早就做好相關研發(fā)，銷售部門還第一時間接洽中國移動，以兩年零利潤搶單成功，到二期招標時便賺得盆滿缽滿。

但是，“壓強原則”也讓華為人喘不過氣來。

比如，客戶要求30天定制產品，市場經(jīng)理對產品經(jīng)理要求25天，產品經(jīng)理對項目經(jīng)理要求20天，項目經(jīng)理對干活的人要求15天……層層重壓之下，加班成為華為一景，狼性華為的說法在外界不脛而走。

需要注意的是，任正非從未把狼性文化等同于加班，他只贊揚過狼團結、堅毅、奮斗的精神。

華為很早就出臺過加班需要申請的制度，周六周日還會停空調停水。

但是，這些制度到了下面變了形。

2007年，華為發(fā)生一起試用期員工自殺事件，掀起輿論軒然大波。

在之后一次內部講話中，任正非要求每級行政管理團隊都要和員工有固定時間的溝通，十分鐘、十五分鐘都是可以的。

在那次會議上，任正非表情痛苦的一段話令人動容：從1999年到2007年，我自己就有多次感覺活不下去的經(jīng)歷。

有相同的經(jīng)歷，所以我才有這么多感觸。

但是，我有一個最大的優(yōu)點，我懂得釋放，懂得傾訴。

實在受不了的時候，我會往外打電話，訴說自己的心里感受，沒有一個人會勸你自殺的。

宛若高僧索達吉堪布所說，苦才是人生;多年后，任正非有感而發(fā)：人生是美好的，但過程是痛苦的。

領導17萬最聰明的人終究有人忍受不了這份痛苦，比如天才李一男。

當華為仿照IBM進行流程化、職業(yè)化后，已經(jīng)自成山頭的“李一男們”不樂意了。

他們拒絕穿西裝、打領帶，拒絕規(guī)范流程，還是想像原來那樣打天下。

對這些人，任正非使用類似于“杯酒釋兵權”的智慧啟動了“內部大創(chuàng)業(yè)”：首先勸退他們，大約300人;接著發(fā)展成經(jīng)銷商，有多少員工股就給多少錢設備，自己賣完了就有了創(chuàng)業(yè)資金。

2000年，李一男拿著1 000多萬元華為設備創(chuàng)辦了港灣網(wǎng)絡公司。

之后的事情眾所周知，港灣調轉槍頭研發(fā)了自己的產品，并挖走華為不少頂尖的研發(fā)和銷售人員，使得華為損失慘重。

對任正非與李一男的關系，一種說法是兩人情同父子;另一種說法則是，李一男早就不爽“壓強原則”，對華為當年豪賭3G、小靈通等做法嗤之以鼻。

最終，任正非選擇痛下殺手：不惜虧本抵死港灣，借知識產權破壞上市，最后又收購港灣，在研發(fā)上棄用李一男。

李一男選擇出走百度，后來選擇創(chuàng)業(yè)，2016年3月15日因涉嫌內幕交易罪被訴，刑期兩年半。

這么多年來，李一男一直都是任正非落給“黑粉”的話柄。

李一男或許無情，但任正非和華為的報復做法也不免殘酷。

但是，任正非當年可能只有一個選擇，一定要搞死港灣，其急迫的心態(tài)就好像那個臨時部門的名字：打港辦。

任正非領導的華為，事實上是由十幾萬中國最聰明的人所組成的公司，領導者必須關注繁華背后的腐敗以及占山頭;當一個山頭頂起來，馬上削下去，否則只會有越來越多的山頭、主義，最終瓦解全部。

所以任正非才有三刀：第一刀砍掉高層的手和腳，只留下腦袋洞察市場、規(guī)劃戰(zhàn)略，不要用手腳的勤快掩飾思想的懶惰;第二刀砍掉中層的屁股，不要只考慮本部門利益，趕他們出辦公室盯住客戶和市場;第三刀砍掉基層的腦袋，清高的“秀才”要做能征善戰(zhàn)的“兵”，就是一個字：干!2004年，華為在美國咨詢公司的幫助下建立了輪值主席制度，八位領導者輪流執(zhí)政，任期半年。

后來這套制度變成輪值CEO制度。

任正非說：每個輪值者不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。

這樣，他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中被削平了。

1995-2001年，因錯誤估計國內政策，放棄研究PHS與CDMA技術，華為痛失小靈通及CDMA市場，任正非為此向所有管理層道歉。

當時，按照“高投入、高產出”的做法，華為在3G研發(fā)上投入了1/3的研發(fā)力量，但國內牌照卻遲遲不發(fā)。

可以試想，在“聰明人”的眼中，任正非的威嚴受到挑戰(zhàn)。

如果就因為“李一男們”的反對放棄3G研發(fā)，華為也會面臨土崩瓦解的風險。

在等待3G牌照漫長的歲月里，任正非老了許多，華為也磨走了不少“聰明人”。

2008年7月，中國電信拋出一份270億元的CDMA網(wǎng)絡招標訂單。

零份額的華為借國泰君安發(fā)布公告，稱將在全國范圍贈送設備。

接著市場上開始傳言華為對訂單勢在必得，100多億元的設備成本下竟然開出6.9億元的“地獄價”。

傳言之下，CDMA霸主中興只得選擇降價更改標書。

哪知一早派出去送標書的人，竟因“無法言狀之原因”錯過投標時間!經(jīng)此一役，華為硬搶CDMA市場份額25%，奠定3G前夜市場基礎。

2009年初，等來WCDMA牌照的聯(lián)通發(fā)布標書。

雖然中興打出零報價，但研發(fā)已達十幾年的華為還是強勢拿到31%訂單，中興只有20%。

打了大勝仗的華為，2009年躍居全球第二大電信設備商，僅次于愛立信。

一個對技術半懂不懂的人，終于領導一群“聰明人”走出焦慮，任正非的個人威望也達到最巔峰。

大象轉身2010年，華為又走到歷史的轉折點。

當年4月，印度禁止進口華為產品;6月，歐盟對華為無線路由器發(fā)起反傾銷調查;7月，華為不合時宜地首次進入世界500強榜單，引起外國機構警覺，造成華為海外收購接連失敗。

須知，華為2009年營收1 491億元，大部分為2B業(yè)務，來自海外市場的占60.4%。

2010年一整年不順，暗示著海外市場風險變大，2B業(yè)務風險變大。

從2B走向2C，從海外走回國內，華為能行嗎?2010年12月3日，任正非召集核心會議，正式宣布終端業(yè)務與運營商業(yè)務、企業(yè)業(yè)務并列。

不到一個月時間，在3G業(yè)務中立下汗馬功勞的忠臣余承東被任命為華為終端董事長。

對華為向2C業(yè)務的急進，運營商并不理解，他們希望華為繼續(xù)提供定制機，不要“越線”。

來自華為運營商版塊的壓力也與日俱增，向“新官”余承東表達不滿。

就連華為終端內部也有不同聲音，因為余承東提議發(fā)展高端機的電商渠道，將砍掉3 000萬臺低端智能手機和功能機業(yè)務，有損終端運營商業(yè)務的利益。

這么多人反對，結果卻是余承東在任正非支持下一路走到黑，2011年底將旗下所有面向消費者的業(yè)務如手機、其他終端設備組成消費者BG(業(yè)務集團)。

為此，華為甚至不惜與沃達豐、法國電信等運營商中止合作，堪稱“造反”。

從自由野性，走向規(guī)范流程，再到建立在創(chuàng)始人威望下的“人治”，華為成為執(zhí)行力、意志力最強大的功利集團。

任正非認為：民主是產生在獨裁基礎之上的，沒有獨裁，民主不可能成長。

華為要實現(xiàn)民主管理，必須先經(jīng)歷長官管理階段。

顯然，任正非有了大權在握的感覺，他不再是那個需要跳樓來感慰大家實現(xiàn)自己想法的創(chuàng)業(yè)者了。

同時也可以想象，情懷主義如小米公司，其實在與一塊“硬鐵”比試堅實的程度。

2012年，華為終端堅定不移地執(zhí)行高投入戰(zhàn)略，耗資9億元搞研發(fā)，超過營收10%;僅2012年華為就增招研發(fā)5 000人，總人數(shù)近萬人，比其他所有國內主要競爭對手的總和還要多!此外，華為終端悄然完成全球上游布局，在倫敦設有設計研究所，在俄羅斯設有算法研究中心，在日本設有小型化設計和質量控制研究中心……在歐洲的研究所里，華為5G研究已走到世界前列。

任正非說：華為應大幅提升在手機終端上的研發(fā)和品牌投入，至少在預算和投入上勝過競爭對手。

有一次，任正非去日本研究所考察。

有工程師表達了華為研發(fā)收益比低于蘋果公司的憂慮，擔心公司會降低研發(fā)費用。

任正非告訴他一個“秘密”：余承東敢跟我講真話，不敢給別人講真話，給別人講真話，別人要卡他的預算;我說我啥也不要，我們正在前進的路上，為什么要這么簡單地去看收益比?事實上，任正非對余承東給予了直接的指導。

在看了華為路由器的開發(fā)體系后，任正非立即就給余承東打了電話，要求他學習路由器業(yè)務模塊化開發(fā)模式。

余承東用半年時間把組織改成平臺式、模塊化，迅速撐起了手機業(yè)務的規(guī)模、效率及整體優(yōu)勢。

有任正非背書，余承東打出了他的牌：“最”戰(zhàn)略。

華為榮耀、P系列、Mate系列都立足在硬件配置、性能指標上超越對手，而且是在全球范圍內。

這實質上掀起了“硬件大戰(zhàn)”，拉高了競爭門檻，把整個市場產品水準抬到一個華為夠得著，其他品牌夠著費力的標準。

須知，戰(zhàn)線一旦拉長拉高，“基礎功”不好的廠商一定會在研發(fā)效率、質量和產能上出大問題，而這恰恰是華為的長處。

余承東給外界的感覺一直是高調、囂張，事實上他需要通過吸引眼球把華為內斂的優(yōu)勢彰顯出來。

2014-2015年，高通芯片出現(xiàn)供應問題，嚴重依賴高通的手機廠商紛紛“遇難”，華為卻依靠旗下海思芯片供應安然無恙。

華為手機在外觀ID設計、公開渠道等短板上也投入巨大，挖來了三星手機工業(yè)設計金峻緒、蘋果創(chuàng)意總監(jiān)Abigail，而營銷費用第一年就砸了2億美元。

在經(jīng)歷了頭幾年的僵持后，2014年華為手機漸漸脫穎而出。

僅Mate7一個單品的營收，就超過小米手機2014年全年銷量一半所創(chuàng)造的營收和利潤。

依靠硬件與研發(fā)，華為手機搶占了目前的制高點，但是它在互聯(lián)網(wǎng)服務一塊依然短板明顯，接入的互聯(lián)網(wǎng)服務數(shù)量只是小米、魅族的零頭。

任正非說，過去的成功不是未來可靠的向導。

可以預見，華為一定會在互聯(lián)網(wǎng)領域掀起驚濤駭浪。

新零售變革的原因大年三十，任正非憑借內部講話再次成為“網(wǎng)紅”。

他對幾位主管精致的演技和過度包裝的業(yè)績泡沫發(fā)飆了：還過個屁年!就連余承東也被批判了：利潤增長太慢，太多利潤都被渠道商賺走了。

被IBM“熏染”十多年后，華為其實出現(xiàn)了新的問題：死板、僵硬。

任正非給高管們下了新的要求：簡化流程，提升效率。

遺憾的是，任正非可能無法親自投身到華為新一輪的管理變革之中了，有消息稱他準備75歲退休。

2016年歲末，管理學者陳春花曾與任正非交流華為現(xiàn)在和未來的立業(yè)之本。

任正非的答案是財務體系和人力資源體系，具體指激活組織，重新向一線授權，讓聽得見炮火的組織更有責、更有權，內部管理運作從以功能部門為中心向以項目為中心轉移。

而這些工作背后的領導者正是CFO孟晚舟，任正非的大女兒。

外界盛傳，孟晚舟將接班任正非，但任正非也曾說過家人永遠不會接班。

在華為，任正非“罵”女兒是所有高管里最狠的。

2015年就財務部門的流程效率問題，任正非在內部公文中直接開罵：頤指氣使，皮之不存、毛將焉附……在女兒心中，委屈可能是有的。

在一次采訪中，孟晚舟說，父親曾是一個慈父，創(chuàng)辦華為后，可能是管理一家企業(yè)對他個性要求很高，他現(xiàn)在成了一個嚴父。

華為，讓任正非成為一個矛盾體，他輕易不接觸外界的作風，讓他更加難以被揣測。

任正非曾說華為不需要上市，不需要接受公眾公司要求限制，但華為至少三次謀求過上市。

華為如今如日中天的終端手機業(yè)務，以前也至少三次差點被任正非賣掉。

早在2009年，華為就嘗試建立矩陣結構，實施有序分權，然而這些年任正非其實把權抓得更緊了。

他曾說過：穩(wěn)定是發(fā)展的基礎，華為公司永遠都實行中央集權。

有人以軍人出身、研發(fā)熱情以及過去的內部講話，稱任正非富有家國情懷、理想主義。

可任正非這些年在公司內部最討厭主義泛濫，他對高管們說：我認為我們的目的要簡單一點，我們也擔負不起重任來，我們能往前走一點就是勝利，不要以為一定要走多遠。

究竟什么才是華為的真相，什么才是晚年任正非真實的想法?也許，極致的理想主義，就是現(xiàn)實主義、實用主義。

無論任正非說過什么，做過什么，評價的唯一標準就是企業(yè)的生存與發(fā)展。

這是唯一的理想。

十六年前的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅期間，任正非曾大膽地設問，如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行?或者我們裁掉一半人是否就能救公司。

如果是這樣就行的話，危險就不危險了。

緊接著，他自己回答起來：危險一過去，我們可以逐步將工資補回來，或者銷售增長，將被迫裁掉的人請回來。

華為最難被人理解的，恐怕就是這份殘酷的真實與無奈，或可概括為理想向現(xiàn)實妥協(xié)的“實事求是”。

華為與任正非的經(jīng)歷剛好證明了，殘酷的真實也具有震撼人心的力量。