一名高效的領導者，并不一定是人們通常認為的那種外表與眾不同的領導者。

例如，哈里·杜魯門就毫無魅力，可他卻是美國歷史上最有成就的總統之一。

我在長達65年的咨詢生涯中，曾與諸多企業和非營利性組織最優秀的CEO(首席執行官)合作過，他們當中也有一些人并非典型的領導者，在性格、態度、價值觀、長處和弱點上表現出多樣化，有的外向有的孤僻，有的隨和有的霸道，有的慷慨有的吝嗇，什么類型都有。

但他們都是富有成效的領導者，這是因為他們遵循了8項習慣做法：— 1. 他們會問：“什么事情是必須做的?”— 2. 然后再問：“什么事情是符合企業利益的?”— 3. 制定行動計劃。

— 4. 承擔決策的責任。

— 5. 承擔溝通的責任。

— 6. 專注于機會而不是問題。

— 7. 召開富有成效的會議。

— 8. 在思考和講話時，習慣于用“我們”而非“我”。

在這8項中，前2項是領導者的行動指南，接下來4項的目的是開展有效行動，最后2項則確保了整個組織的責任感。

獲得所需信息第一項任務是問問自己什么事情是必須做的。

注意，這里問的不是“我想做什么?”認真思考和對待這個問題，是在管理上取得成功的關鍵。

哪怕是才干超群的管理者，如果沒有想過這個問題，也可能徒勞無功。

杜魯門于1945年出任美國總統后，很清楚自己想做什么：完成“羅斯福新政”倡導的、因“二戰”而延誤的經濟和社會改革;但是，當他開始思考必須做哪些事情時，他立即認識到外交事務才是真正的當務之急。

于是，他每天工作的第一項內容就是讓國務卿和國防部長來講述外交政策。

結果，他成了美國歷史上在外交事務方面最富成就的總統，他所推行的“馬歇爾計劃”(Marshall Plan)促進了全球經濟50年的增長。

同樣，杰克·韋爾奇在接掌通用電氣后，認識到自己想推行的海外擴張并非當務之急，而是應該砍掉那些無法成為行業數一數二的業務，盡管海外擴張的贏利將非常豐厚。

在回答“什么事情是必須做的”這一問題時，人們往往會列出好幾項緊急任務。

但是，高效的管理者往往不會分心，只要有可能，他們就會將精力集中在一項任務上。

如果他們屬于變換工作節奏反而效率更高的人(這些人雖然只占一小部分，但總數并不少)，他們就會選擇同時完成兩項任務。

不過，我還沒有碰到哪位管理者可以同時處理兩項以上的任務，還能保持高效的。

因此，在問了自己“什么事情是必須做的”之后，高效管理者就要確定哪些屬于優先要務，并且緊抓不放。

CEO的第一要務可能是重新定義公司的使命，事業部負責人的任務則可能是重新定義事業部與總部之間的關系。

而對于其他任務，無論其重要性或吸引力有多大，都要暫緩進行。

但是，在完成了最初確定的第一要務之后，管理者通常不會接著解決原來任務清單上的第二要務，而是重新設定完成任務的優先順序。

他們會問自己：“現在，什么事情是必須做的?”這個問題就會引出新的優先要務。

我們還是以杰克·韋爾奇為例。

他在自傳中寫道，每隔5年他就會自問：“現在，什么事情是必須做的?”而每一次，他都確立了一項新的優先要務。

但是，他在決定未來5年應把重點放在何處之前，會考慮另外一個問題——他會自問，列在任務清單最前面的兩三項要務中，自己最適合承擔哪一項。

確定以后，他就會在這項任務上全力以赴，其他任務則授權別人完成。

高效管理者會努力關注自己最擅長的事情，因為他們知道，高層管理者做得好，企業才做得好;如果高層管理者績效低，企業也將一事無成。

高效管理者的第二項做法是，在做某事之前先問問這是否符合企業的利益，它與第一項做法同樣重要。

他們不會糾結，這是否對公司的股東、股價、員工或者自己有利。

當然，他們知道要讓某個決策生效，股東、員工和管理者都是重要的力量，必須要得到這些人的支持(至少是默許);他們也知道，股價不僅對于股東重要，對公司同樣重要，因為市盈率決定了公司的資本成本。

但他們更清楚，凡是不符合企業利益的決策，最終將損害所有利益相關者。

提出“什么事情是符合企業利益的?”這一問題，并不能保證管理者做出正確決策，因為最優秀的管理者也是人，也免不了會犯錯和抱有偏見。

但如果不提出這個問題，做出錯誤決策幾乎是必然的。

制定行動計劃管理者應是實干家，執行是其一項重要的任務。

對于領導者來說，即使通過前2項內容掌握了所需信息，但是如果不能轉化為行動，也毫無用處。

但是，在付諸行動之前，管理者必須規劃好自己的路線。

首先，管理者要提出如下問題，以確定自己想要的結果：“在未來的18個月里，公司期望我做出哪些貢獻?我致力于取得什么樣的結果?何時可以完成?”然后，他要考慮行動時會受到的約束：“這套行動計劃是否合乎道德?在組織內能否被接受?是否合法?是否符合組織的使命、價值觀和政策?”肯定的答案并不能保證行動有效，但如果不符合這些約束條件，行動就必定是錯誤、無效的。

行動計劃是關于想做之事的描述，而不是承諾;不能讓它成為行動的束縛，而應當經常對其進行修改，因為每一次行動，無論是成功還是失敗，都會帶來新的機會。

商業環境、市場狀況，特別是內部人員的變化，也會帶來新的機會——所有這些變化都要求對計劃進行修改。

因此，在制訂計劃時，應當預先考慮到它的靈活性。

此外，管理者還需要為行動計劃建立一個檢查機制，以對照計劃來檢查結果。

高效管理者通常會設置兩個節點：第一個節點安排在行動周期的中間點，比如一項為期18個月的計劃會在第9個月檢查一次;第二個節點則安排在行動結束時和制訂下一個行動計劃之前。

最后，行動計劃必須成為領導者管理時間的基礎。

時間是管理者最稀缺和最寶貴的資源。

行動計劃必須要確定管理者如何利用自己的時間，否則這個計劃將會大打折扣。

據說，拿破侖曾宣稱自己沒有任何一場勝仗是按照計劃打出來的。

然而，他還是會為每場戰役制定好計劃，而且比任何一位將軍都細致得多。

缺乏行動計劃，管理者就會被種種事件綁架;而隨著事件的發展，如果不設置節點對照計劃進行檢查，管理者就無從知道哪些事件是真正重要的、哪些事件是分散精力的。

計劃轉為行動在把計劃轉化成行動時，管理者必須特別注意決策、溝通、機會(而非問題)和會議等事項。

1. 承擔決策責任若下述內容沒有確定，就不算達成決策：誰對決策的執行負責。

設定最后期限。

哪些人會受到決策的影響，他們必須知道、理解和贊成(至少不會強烈反對)決策。

必須向哪些人告知決策內容，即使他們并不會直接受到決策的影響。

不計其數的組織在制定決策時遇到了麻煩，就是因為沒有解決這些基本的事項。

按事先確定的時間定期對決策進行評估，與當初精心制定決策一樣重要。

這樣，即使決策不當，也能得到及時糾正，防止造成真正的損失。

而評估的內容，包括行動結果、決策背后的假設等所有事項。

在所有決策中，關于人員聘用和晉升的決策是最關鍵而且最難制定的。

對于這些決策的評估尤為重要。

相關研究表明：在所有關于人員的決策中，只有1/3是真正成功的，還有1/3結果平平，剩下的1/3則是完全失敗的。

高效管理者都深知這一點，所以會檢查自己所做的人事決策的結果(一般在決策做出的6-9個月后)。

一旦發現沒有達到預期結果，他們并不會武斷地下結論說是當事者的表現不好;相反，他們會認為是自己的失誤。

在管理良好的企業里，管理者能認識到，如果有人不能勝任新的崗位——尤其是在升職之后，過錯也許并不是出在這些人身上。

同時，管理者也絕不能讓無所作為的員工占據重要崗位，這是他們對公司和同事應負的責任。

員工績效不好，也許不是員工自己的錯;盡管如此，還是必須將其替換掉。

如果員工不能勝任新的崗位，那就應該讓他們選擇回到與原有級別和工資水平相當的某個崗位上去。

不過，這些員工很少會選擇這么做，他們通常會主動離職，至少在美國公司里是如此。

然而，這種選擇權的存在對公司很有幫助，因為它可以鼓勵員工離開安穩、舒適的崗位，去挑戰有一定風險的新任務。

而公司的業績，正是取決于員工大膽嘗試的意愿。

大部分有關決策的討論，都認為只有高管層才會做決策，或者只有他們做的決策才重要。

這是一個危險的錯誤。

事實上，從專業人員和一線主管開始，組織內的每個層級都要做決策。

在知識型組織里，那些屬于較低層級的決策是極其重要的。

知識型員工對其專業領域(例如稅務、會計人員)比別人了解得更多，因此他們的決策可能會影響到整個公司。

良好的決策能力，對于公司中任何一個層級的員工來說，都是一項至關重要的技能。

所以在知識型組織里，必須把這一技能公開傳授給所有員工。

2. 承擔起溝通的責任高效管理者要確保自己的行動計劃和信息需求能夠被他人理解。

具體來說，這意味著他們會與同事(包括上司、下屬和同級)分享自己的計劃，并且征詢這些人的意見。

同時，他們會讓每個人都知道，為了完成工作，他們需要哪些信息。

通常最受重視的是下屬的信息流，不過管理者也必須對同事和上司的信息需求給予同等重視。

3. 專注于機會優秀的管理者通常專注于機會而不是問題。

當然，有問題就必須解決，我們不能遮遮掩掩。

然而，解決的問題不管多有必要性，都不會創造成果，而只能防止損失。

只有利用好機會，才能產生好結果。

因此對于高效管理者而言，最重要的一點是，把變化視為機會而非威脅。

要分別從外部視角、內部視角系統地審視企業的變化，然后思考：“我們怎樣才能利用這些變化為企業找到發展機會?”具體而言，管理者可從以下7種情境中搜尋機會：本企業、競爭對手或者行業內某次意外的成功或者失敗。

銷售市場、業務流程、產品或服務的現狀與理想狀態之間的差距。

流程、產品或者服務的創新，不管它們是發生在行業、企業的內部還是外部。

行業結構或者市場結構的變化。

人口統計數據。

思維模式、價值觀、感知、情緒或者事物意義上的變化。

新知識或者新技術。

高效管理者還要確保問題不會凌駕于機會之上。

在大多數公司里，月度管理報告的首頁內容都是列出主要問題。

事實上，把機會列在首頁、問題列在次頁的做法要明智得多。

除非面臨真正的大災難，否則在沒有對機會進行分析和妥善處理之前，管理層會議上不必先討論如何解決問題。

專注于機會還涉及另一個重要方面——人員調配。

高效管理者會把最優秀的員工用在把握機會上，而不是解決問題上。

根據機會調配人員的方法之一，就是要求高管團隊的每個成員每隔6個月準備兩份清單，一份列出整個企業的機會，另一份列出整個企業內業績最好的員工。

接下來對每個成員列出的清單進行討論，并將其合并成兩份總清單，把優秀人員與最佳機會進行匹配。

日本的大企業和政府部門就將這種匹配作為人力資源的一項主要任務，這也是日本企業的重要優勢之一。

4. 提高會議成效所有對管理者的研究都表明，哪怕是級別比較低的管理者和專業人員，每天都有一半以上的時間是和其他人在一起的，也就是說在參加某種形式的“會議”——唯一的例外是少數高級研究人員。

即使談話對象只有一個人，也算是開會。

高效管理者都知道，任何會議都是要么富有成效，要么浪費時間，二者必居其一。

所以，若要確保高效，管理者就要保證開會時談的都是工作，而不是閑話。

要想召開高效會議，關鍵是事先確定會議屬于哪一種類型。

因為不同類型的會議需要不同形式的準備工作，取得的結果也不盡相同。

一是聲明、公告或者新聞發布會的準備會議。

要使這類會議取得高效，必須有一位成員事先準備好草稿。

會議結束時，必須有一個事先指定的成員負責發布最終文本。

二是宣布事項的會議，比如宣布一項組織變革。

會議內容應當僅限于要宣布的事項以及對此進行的討論。

三是聽取單個成員報告的會議。

除了報告之外，不應該討論其他事項。

四是聽取多個或者所有成員報告的會議。

要么不進行任何討論，要么討論僅限于對報告內容的澄清。

另外，也可以采用在每份報告后安排一個簡單討論的做法，所有成員都可以提問。

如果采取這種做法，應該提前將報告內容分發給所有與會者。

在開這種會議時，每個報告都應該限制在一定的時間內，比如15分鐘。

五是向會議召集者進行匯報的會議。

召集會議的管理者應該認真傾聽并且提出問題，然后做出總結，但是不要自己發表演講。

六是讓與會者與高管見面的會議。

這種會議意義有限，只是身居高位者必然要履行的職責。

對于高管來說，只要不讓會議侵占自己的工作時間，就算是高效的。

提高會議成效需要采取大量約束性舉措，它要求管理者先確定合適的會議類型，然后嚴格遵循相應的形式。

另外，會議達到了特定目標后，就必須立即結束。

高效的管理者不會再提出其他問題進行討論，而是在做完總結后就宣布散會。

會后良好的跟進與會議本身同樣重要。

阿爾弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)是我所認識的最富有成效的管理者，也是一位善于跟進的大師，他帶領通用汽車從20世紀20年代一路走到50年代。

斯隆將每周6個工作日的大部分時間都花在會議上：3天用于召開管理委員會正式會議，與會者由固定人員組成;另外3天用于召開臨時會議，對象是公司的某位或者若干位管理者。

在正式會議開始時，斯隆宣布完會議的目的，然后就一直傾聽。

他從不做筆記，除了對不清楚之處提問外，也很少說話。

最后，他會做一個總結并且感謝與會者，隨后離開會議室。

之后他會立即給與會者寫一份簡短的備忘錄，簡要總結會上的討論內容及結論，并且清楚地列出開會時決定的所有工作任務。

同時，他還會明確指出任務的最后期限，以及由誰來負責。

所有與會人員都會收到這份備忘錄。

正是通過每一個高效的備忘錄，斯隆最終成為了一位杰出的領導者。

從“我們”的角度出發最后一項做法是：在思考和講話時，習慣于用“我們”而非“我”。

高效管理者都知道最終承擔責任的一定是自己，這種責任既無法由他人分擔，也不可能授權給別人。

此外，他們之所以擁有這項職權，完全是因為組織的信任。

這意味著，他們在考慮自己的需求和機會之前，必須先考慮組織的需求和機會。

這可能聽起來簡單，但是一定要嚴格遵守。

高效管理者在性格、優勢、價值觀和信念等方面是千差萬別的，但是他們有一個共同點，那就是：他們都會去做正確的事。

提高管理的成效是一門學問，就像其他所有學問一樣，我們能夠學會，而且必須學會。

彼得·德魯克(Peter F. Drucker)|文彼得·德魯克曾任美國加州克萊爾蒙特研究生大學(Claremont Graduate University)社會科學與管理學教授、通用汽車公司的顧問。