編者按：本文作者Andy Sparks是風投數據分析平臺 Mattermark 的聯合創始人兼 COO。

Mattermark 脫胎于 Referly，為企業提供商業情報，幫助投資人發現一些潛在的機會，并且持續跟蹤一家創業公司的成長狀況。

　　在這篇文章中我將探討在一個創業公司里 COO（首席運營官）的模糊角色，以及我在 Mattermark 是怎樣成為一個 COO 的。

　　頭銜本無關緊要，但不幸的是，每個人都必須有一個——包括我在內。

今天，我的頭銜是 Mattermark COO。

人們對 COO 到底是做什么的一直眾口紛紜，唯一達成的共識是這一問題沒有共識，在創業公司尤其如此。

對于不同的公司來說，COO 的作用各不相同，而且一些初創公司沒有 COO 這一角色。

　　我認為創業公司 COO 的工作是做公司尚未招聘的人需要做的最重要的事情，然后再去招聘或者將該工作委托公司內部的某個人，并讓開道路，繼續前進。

創業公司的 COO 必須是一個將 0 變成 1，并能善于和樂于 “炒掉” 自己的人。

　　我擔任 COO 的角色演變　　我的角色并非一直都是 COO。

Mattermark 脫胎于 Referly，但我不是 Referly 的創始人之一。

丹妮爾（Danielle）和凱文（Kevin）在我關閉了我的創業公司 LaunchGram 后聘請了我。

我只是 Referly 在努力掙扎以求生存時雇用的一名普通員工，我的工作描述是 “繼續丹妮爾的任務”。

　　我記得丹妮爾告訴我，她和凱文已經決定關閉 Referly，所以我不能完全確定我在他們之后的公司里能否能有一席之地。

丹妮爾向我解釋說，他們不知道他們下一步要做什么，但還是歡迎我加入他們的隊伍，并繼續去完成任務。

所以這就是我所做的，而且我現在所做的與這些也沒什么不同。

　　當我們開始創建 Mattermark 時，丹妮爾寫了大量博客（編者按：Mattermark 創始人丹妮爾在當時做了各大孵化器和投資公司的投資組合索引，比如 YC 孵化過的公司的 Alex 排名和 Facebook MAU 是多少等。

這樣連續寫了很多篇博客后，在Twitter 和 Facebook 上引起了很大轟動，培養了一大批讀者。

）并跟潛在的投資者洽談，我負責手工收集一大堆的數據，而凱文則幫助我把我的過程做成軟件。

　　我們是博客主，做一些沒有形成規模的事，與此同時我們也是軟件工程師。

在我們發布 Mattermark 的前夕，我突然想到一個問題。

我問丹妮爾和凱文，“我是這個新事物的聯合創始人？因為我覺得我像是一個。

” 他們安慰我說我是。

展望未來，丹妮爾是我們的 CEO，凱文是我們的 CTO，而我覺得自己除了 “聯合創始人” 之外真的不需要一個其他的頭銜。

　　任務 1：建立我們的數據團隊　　在早期的日子里，我們通過手工獲得我們的數據。

我們比在職人員和新人更有優勢，因為我們愿意做那些并沒有擴展到為客戶創造價值的工作。

　　因此，我們在 Mattermark 創建的第一個團隊是一個數據分析團隊，他們根據風險投資公司投資組合數據中的公司信息填寫大量的電子表格。

帶領這支團隊是我的第一個功能負責人角色，我們決定改變我的頭銜為 “研究與數據部負責人”。

當我們建立了可用于搜集數據的重復流程（我們稱之為 “人工算法”）的時候，我們意識到我已經將團隊從 0 變成了 1。

接下來是時候去招聘一個更合格的數據負責人了。

　　任務 2：解決銷售　　在 2014年1月，我們嘗試進行我們的 A 輪融資，得到的反饋是我們需要證明一些其他的客戶群體。

我們的銷售當時完全只限于國內范圍，我們得到了很多非 VC 簽約客戶，包括投資銀行家、銷售人員和房地產經紀人。

我開始（1）增加收入；（2）決定我們是否真的已經準備好面向其他領域的客戶銷售服務。

　　我很擅長完成這一任務，但我并不想這樣做，我不想永遠每天都進行展示和配額任務，所以我再次 “炒掉” 自己。

這對我和公司來說都很難，“炒掉” 我自己，實際上是炒掉了我們最有生產力的銷售代表之一。

　　概述：作為創業公司的 COO，你經常不得不代人出場，做你不喜歡的事情。

最終，你必須找別人做那些事，否則你很可能會出師未捷就身先死了。

　　在我進行第二個任務的早些時候，我記得在我們公司的一個全體會議上，我們的一位工程師問我，“安迪，我知道你很努力，但你到底在做什么？” 大家都笑了，然后我解釋了我一直在努力做的事情。

　　我感覺自己就像一個冒名頂替者，因為我最近的角色是一個個體貢獻者。

聯合創始人應該管理團隊和經營業務，對不對？我認為我必須直接管理人才能成為一個領導者。

我問自己，我要怎么領導。

最終，我領悟到機會總會來臨，只要我專注于為我們的客戶和我們的業務推動價值，我就是在做正確的事情。

　　概述：變換角色對于正在做這件事的人來說往往很難，但它也可能會對團隊的其他成員造成困惑。

一定要向大家清楚地說明你的新職責。

　　任務 3：成為 “COO”　　我的第三個任務定義的不是很明確，因為這是一個集 5 個任務為一身的任務。

今年秋天，我們需要找到一個新的辦公室、進行招聘、建立一個客戶支持和客戶成功團隊、把我們的創業公司變成一個專業的管理公司（有法律、會計、人力、以及所有有趣的東西）。

在這個時候，我不得不開始轉變到 “招聘、客戶支持和客戶成功、財務及人力資源副總裁” 的角色，或者簡單地說就是 COO。

我們的一位投資者提供了第三種說法，“VP of Shit”。

因此，我決定將頭銜換成 “COO”。

　　未來　　在 2015年，我們聘請了優秀的客戶成功經理 Manali Karmarkar。

那個團隊現在正在風馳電掣地運行。

我們放棄了利用內部招聘人員集中招聘的功能，建立了一個新模型，將任務分配給各個招聘經理。

最后，我們聘請了財務副總裁 Emad Khan 接管財務、人力資源和設施。

　　Square COO Keith Rabois 說過，“你經常在修補自己的角色”。

這句話用來形容 COO 尤其貼切，你在不斷讓事情從無到有，不斷變換角色，你也在不斷解決你以前沒有解決過的問題。

在模糊的環境中解決問題應該是一個初創公司 COO 的核心技能。

　　展望未來，我的工作與以往是一樣的：代人出場，做公司尚未招聘的人需要做的最重要的事情。

將一個項目從 0 變成 1，招聘負責人，然后 “炒掉” 自己，繼續前進。