現(xiàn)在，如果一個(gè)大型商超的老板問(wèn)你：給你10個(gè)億，能不能幫我們完成商超的轉(zhuǎn)型升級(jí)，擺脫目前被動(dòng)挨打的局面？如果你說(shuō)能，業(yè)內(nèi)人士基本會(huì)認(rèn)為你瞎扯淡，目前全球范圍內(nèi)都沒人能完全解決這個(gè)問(wèn)題呢。

你看看沃爾瑪，投資何止10個(gè)億，也并沒有摸索出沃爾瑪模式；大潤(rùn)發(fā)的飛牛網(wǎng)，投資也不少了吧，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)稱不上成功。

阿里投資的盒馬模式看起來(lái)還不錯(cuò)，但那是完全做了一個(gè)新業(yè)態(tài)，而且投資之重，只怕不好擴(kuò)張；而一些閃送模式又只是解決了商超的電商問(wèn)題（線上下單），不可能解決整個(gè)商超的升級(jí)迭代（全面數(shù)字化）。

上萬(wàn)億的傳統(tǒng)商超，看起來(lái)還是只能被動(dòng)挨打，等著一輪又一輪的新業(yè)態(tài)瓜分他們。

燒了10個(gè)億的多點(diǎn)Dmall是什么模式？不過(guò)，最近，易觀的一個(gè)數(shù)據(jù)卻讓人眼前一亮，2017年9月份新零售O2O排行榜，多點(diǎn)Dmall以月活424.43排名第一，遠(yuǎn)超盒馬。

而多點(diǎn)Dmall合伙人劉桂海說(shuō)，其實(shí)我們目前的月活已經(jīng)達(dá)到460多萬(wàn)了，注冊(cè)用戶近3000萬(wàn)。

我們以前討論新零售都是盒馬永輝京東到家，但沒想到的是與物美攜手的多點(diǎn)Dmall居然不聲不響的成了行業(yè)冠軍。

雖然是不聲不響，但多點(diǎn)Dmall燒錢燒的可不少，兩年多，燒了10個(gè)億！燒了10個(gè)億的新零售項(xiàng)目長(zhǎng)啥樣啊？調(diào)戲電商昨天就去參觀了多點(diǎn)Dmall和物美合作的標(biāo)桿店——物美聯(lián)想橋店。

我本以為他們的新零售肯定也是上了各種新設(shè)備、新玩法，還有什么神秘的地方誰(shuí)都進(jìn)不去，結(jié)果進(jìn)去一看，除了電子價(jià)簽，好像也沒啥啊，就是進(jìn)出口的地方，多了一個(gè)掃碼設(shè)備，出門的時(shí)候掃個(gè)碼就出去了，省去了收銀臺(tái)排隊(duì)的時(shí)間。

就這點(diǎn)東西，多點(diǎn)Dmall就幫助物美就完成了新零售轉(zhuǎn)型？是的，這兩個(gè)恰恰是最關(guān)鍵的，一個(gè)是價(jià)格，一個(gè)是收銀。

電子價(jià)簽是很重要，這樣可以做到線上線下同價(jià)，隨時(shí)改動(dòng)；而這個(gè)掃碼設(shè)備，就更重要了，這是多點(diǎn)Dmall做自由購(gòu)和秒付的關(guān)鍵設(shè)備。

自由購(gòu)為何是關(guān)鍵創(chuàng)新？就是顧客到了店里，看中了商品，自己用多點(diǎn)DmallAPP掃描，自己結(jié)算，出門的時(shí)候，掃一下就可以走了，基本不存在排隊(duì)的問(wèn)題了。

可別小瞧了這一點(diǎn)，這一點(diǎn)對(duì)傳統(tǒng)商超的改變特別大。

傳統(tǒng)商超的出入口都是分開的，所以顧客進(jìn)店之后，要想出來(lái)，需要繞很遠(yuǎn)，而且，生鮮區(qū)往往很靠里面，因?yàn)檫@是剛需啊，出入口和生鮮區(qū)的搭配，可以誘導(dǎo)用戶在商場(chǎng)里多走一段路，多買點(diǎn)東西，這就是動(dòng)線管理了，沒有一家商超不做動(dòng)線管理的。

但是，這是反人性的，這是不符合用戶習(xí)慣的，為什么顧客不能像進(jìn)了便利店一樣拿了就走？很多人為什么不愿意到商超來(lái)了？就是因?yàn)楣渖坛@了。

現(xiàn)在，多點(diǎn)Dmall把物美的動(dòng)線徹底打亂了，甚至就沒有動(dòng)線了，因?yàn)槌鋈肟谠谝粋€(gè)地方，生鮮區(qū)就在入口位置，所以，顧客進(jìn)店就跟進(jìn)便利店一樣，拿了東西，順手一掃，走人！那這樣一來(lái)，坪效豈不是會(huì)下降很多？關(guān)聯(lián)購(gòu)買少了啊！用戶在店時(shí)間又短了很多！結(jié)果，坪效非但沒有下降，還上漲了一些。

目前只開業(yè)了三分之二，還有一部分正在改造中，如果這一層的餐飲都開業(yè)了，客流會(huì)更高，坪效還會(huì)有更大提升。

商場(chǎng)具備了便利店的吸引力，客單價(jià)雖然降低，但到店人次提高了。

同時(shí)，選品自然也會(huì)做一些改善，比如很多生鮮都是包裝好的小份裝，拿了就走，不用稱重；比如更多的熟食選擇。

更重要的是年輕人多了，90后居然占據(jù)了40%！這代表著物美重新成為年輕人的選擇。

這是零售商最喜歡的，代表了自己正在重回舞臺(tái)中央。

這個(gè)可喜的變化，多虧了自由購(gòu)這種購(gòu)物形式，這是年輕人喜歡的，不用排隊(duì)了，還能買到自己需要的東西，順了年輕人的心意。

改造舊世界比創(chuàng)造新世界更好劉桂海說(shuō)，當(dāng)初之所以要做自由購(gòu)，就是要選擇一個(gè)核心點(diǎn)來(lái)切入，商超發(fā)展到今天，一個(gè)核心體驗(yàn)痛點(diǎn)，就在收銀。

平時(shí)，收銀員沒事干，因?yàn)轭櫩筒欢啵牵缤硎泻椭形纾土髁恳幌伦泳蜁?huì)增加很多，顧客排隊(duì)，收銀手忙腳亂。

人力不平衡，顧客還不滿意。

很多商場(chǎng)的新零售改造，就是設(shè)置自動(dòng)收銀機(jī)，其實(shí)沒解決用戶隨心所欲的購(gòu)物體驗(yàn)問(wèn)題，投入成本還很高，每臺(tái)至少十二萬(wàn)。

而現(xiàn)在的解決方案，投入很小，用戶卻很接受，手機(jī)就是收銀機(jī)了，何必再增加設(shè)備呢？對(duì)設(shè)備的迷戀是很多企業(yè)轉(zhuǎn)型的誤區(qū)，當(dāng)初多點(diǎn)Dmall團(tuán)隊(duì)去和物美接觸，他們的收銀線用的設(shè)備還是Windows95，他們的技術(shù)人員看著就哭了，“抱著它叫爺爺”！如果別的新零售服務(wù)商，直接就是換設(shè)備，但多點(diǎn)Dmall先從用戶體驗(yàn)入手，別人的客戶關(guān)系管理都叫CRM，他們叫CEM，用戶體驗(yàn)系統(tǒng)，然后打通物美的IT、財(cái)務(wù)、商品等多個(gè)系統(tǒng)。

曾有一個(gè)投資界的大佬跟劉桂海溝通，特別看好多點(diǎn)Dmall的模式，與盒馬相比，多點(diǎn)Dmall是改造舊世界，盒馬是創(chuàng)造新世界，他說(shuō)很多人不愿意改造舊世界，原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)榕f世界太麻煩了，全世界那么多商超，之所以沒有一個(gè)很好的完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，證明大家的思維模式不同，改造起來(lái)太麻煩。

但是，劉桂海認(rèn)為，改造舊世界雖然麻煩，但是傳統(tǒng)商超的客群是多樣化的，如果我們創(chuàng)造了一個(gè)應(yīng)用能夠讓這么多人都可以輕松使用，就像喬布斯的用戶體驗(yàn)理念一樣，三歲小孩也能用，那就證明我們的體驗(yàn)創(chuàng)新比較成功。

現(xiàn)在，多點(diǎn)Dmall在北京排名前十的店，80%的進(jìn)店客流都用多點(diǎn)APP，這就表明用戶的接受度是很高的，對(duì)舊世界的改造是成功的。

除了店內(nèi)體驗(yàn)，用戶還可以在家通過(guò)多點(diǎn)Dmall下單，線上線下是同價(jià)的，因?yàn)橄到y(tǒng)是打通的，而且價(jià)簽都是電子的，多點(diǎn)Dmall的快送可以一小時(shí)送貨到家，目前，每天的訂單量在六七千單，每個(gè)快遞員每天可以做到60單！這是目前業(yè)內(nèi)的峰值了，再多，就會(huì)延時(shí)，少了，配送效率就低了。

為了做好外送，物美店內(nèi)的陳列和倉(cāng)庫(kù)，也需要做出相應(yīng)的調(diào)整，要方便撿貨，提高撿單的效率，這又涉及到店內(nèi)動(dòng)線的管理問(wèn)題和供應(yīng)鏈改造，不過(guò)，物美都盡力配合多點(diǎn)Dmall完成改造，老思想要服務(wù)于新需求嘛。

目前，外送訂單，占到單店總單量的12%到25%，增長(zhǎng)趨勢(shì)還是很明顯。

所以，在多點(diǎn)的幫助下，一個(gè)傳統(tǒng)商超，也可以擁有完整的線上線下數(shù)據(jù)，這是很寶貴的。

可口可樂(lè)為什么也能跟多點(diǎn)對(duì)接？當(dāng)這些用戶體驗(yàn)的數(shù)據(jù)被不斷匯集之后，就會(huì)產(chǎn)生新的、意想不到的價(jià)值。

舉個(gè)例子，在北京，是不是可口可樂(lè)比百事可樂(lè)銷量更大？對(duì)，可口可樂(lè)是第一名，但是，在多點(diǎn)Dmall的后臺(tái)，居然有17家門店，百事可樂(lè)的銷量高于可口可樂(lè)。

這在以前，可口可樂(lè)是不可能知道這些情況的，就算知道了，也不知道什么原因?qū)е碌模惲校亢?bào)？動(dòng)線？還是周圍的用戶群體特性？以前都不知道，但是，現(xiàn)在多點(diǎn)Dmall掌握這些消費(fèi)數(shù)據(jù)之后，就能搞明白了，而且是商超線上線下的數(shù)據(jù)都有，可以給他們打標(biāo)簽，比如這個(gè)人經(jīng)常買依云水，那就是高端的了，類似這樣，多點(diǎn)Dmall后臺(tái)現(xiàn)在有上千個(gè)標(biāo)簽。

這些標(biāo)簽主要分為三類：用戶基礎(chǔ)信息，消費(fèi)情況，行為情況，每個(gè)類別下有可能有十幾二十個(gè)小類別，這一套會(huì)員系統(tǒng)，被多點(diǎn)Dmall稱為美杜莎。

美杜莎系統(tǒng)特別有意思，對(duì)品牌商很有幫助。

他們以分鐘級(jí)的速度一直做提取和分類，只要顧客滿足某個(gè)條件，他就會(huì)自動(dòng)分到某個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)里面。

比如，如果這個(gè)用戶是農(nóng)夫山泉的忠實(shí)用戶，他達(dá)到了我們想要設(shè)定的條件（比如每月購(gòu)買了三次農(nóng)夫山泉），他就會(huì)進(jìn)到某個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，這個(gè)數(shù)據(jù)做完之后多點(diǎn)Dmall還可以做一個(gè)引導(dǎo)，這個(gè)引導(dǎo)系統(tǒng)叫潘多拉，潘多拉解決的問(wèn)題就是滿足條件的人，你想對(duì)他做什么？例如品牌商可以對(duì)每月買三次農(nóng)夫山泉的人送優(yōu)惠券或者告訴他門店有什么活動(dòng)，或者告訴他關(guān)聯(lián)商品有什么東西，或者讓他APP看到的商品和其他人完全不一樣，這都可以做到。

這就是數(shù)據(jù)的價(jià)值了，精準(zhǔn)維護(hù)，若在以前，品牌商去哪里找自己的用戶去？零售商都不知道用戶在那兒。

就算能找到，也沒辦法低成本的針對(duì)性互動(dòng)。

所以，為什么我們開頭說(shuō)，對(duì)商超的轉(zhuǎn)型升級(jí)，還沒有一個(gè)整體性的解決方案，其他方案解決了某一個(gè)局部的問(wèn)題，而多點(diǎn)Dmall，算是一個(gè)整體性的解決方案了，用戶到店也好，不到店也好，想先瀏覽再到店也好，都行；想集中式購(gòu)物也好，想臨時(shí)買一件東西也好，都能方便的滿足，而且，商超一定比便利店更便宜，卻并不會(huì)再浪費(fèi)用戶時(shí)間。

這樣一個(gè)全方位的整體方案，是一條真正的轉(zhuǎn)型方向，要比盒馬那種重新創(chuàng)造一個(gè)新世界的成本低太多，更何況，大多數(shù)傳統(tǒng)商超，也并不愿意創(chuàng)造一個(gè)新世界。

不平坦的多點(diǎn)Dmall不過(guò)，這個(gè)真正的轉(zhuǎn)型之路，并不順暢，走了很多彎路，董事長(zhǎng)，CEO都先后離開，并且一開始擴(kuò)張到27個(gè)城市，后來(lái)又專門服務(wù)物美一家，以至于很多人都以為，物美是多點(diǎn)Dmall的股東，實(shí)際情況又是怎么樣呢？記者專訪劉桂海時(shí)，提到了這些敏感問(wèn)題，不過(guò)劉桂海卻說(shuō)，這一點(diǎn)都不敏感，并告訴了記者當(dāng)時(shí)實(shí)際的情況：記者：物美在多點(diǎn)Dmall是否有股權(quán)占比？現(xiàn)在外界有一種說(shuō)法，多點(diǎn)Dmall是物美的電商部門，其他零售商和多點(diǎn)Dmall進(jìn)行合作，是否會(huì)介意這樣一種競(jìng)品關(guān)系。

不知道您這么看？劉桂海：這個(gè)問(wèn)題公司沒有對(duì)外回應(yīng)過(guò)，今天是第一次回應(yīng)。

首先我可以明確的說(shuō)多點(diǎn)Dmall肯定不是物美的電商部，多點(diǎn)Dmall到今天已經(jīng)燒了十億人民幣了，我不相信一個(gè)零售企業(yè)會(huì)燒這么多錢來(lái)去做一個(gè)電商。

其次，物美在我們這兒沒有股權(quán)，但是張文中（物美董事長(zhǎng)）在我們這兒有股權(quán)，但，是個(gè)人的投資行為。

多點(diǎn)Dmall本身出發(fā)點(diǎn)就是要做一個(gè)為傳統(tǒng)零售賦能的大平臺(tái)，不是為了給物美用的，要想真正把這條路走通，不能和一家綁的太密切。

如果是一家物美的話，我們（的營(yíng)收）永遠(yuǎn)都打不平，無(wú)論是規(guī)模還是我們現(xiàn)在技術(shù)的迭代需要的這種投入成本，我們可能很長(zhǎng)時(shí)間會(huì)有虧損，只有接入五到六家甚至更多的，我們的交易規(guī)模達(dá)到幾百億甚至是千億級(jí)規(guī)模的時(shí)候，我們未來(lái)要做一個(gè)萬(wàn)億級(jí)的平臺(tái)。

所以，不可能只跟物美合作。

我們現(xiàn)在也在和杭州、銀川的當(dāng)?shù)亓闶凵毯献鳎梢杂卸喾N方式實(shí)現(xiàn)合作伙伴的數(shù)據(jù)絕對(duì)安全。

實(shí)際上，最開始我們是28家超市在合作的，包括華潤(rùn)、聯(lián)華……后來(lái)我們收縮的原因是，那個(gè)時(shí)候其實(shí)我們每個(gè)月要凈虧損7000萬(wàn)，即便我們?nèi)谫Y規(guī)模很大也承受不住這么大的一個(gè)虧損，所以我們?cè)谙胧遣皇俏覀兊哪Ｊ接袉?wèn)題，是不是我們走錯(cuò)了方向。

記者：后來(lái)董事長(zhǎng)劉江峰和CEO林捷都離開了，是因?yàn)樽咤e(cuò)了方向嗎？劉桂海：我可以負(fù)責(zé)任的說(shuō)江峰沒有走，江峰昨天還回公司看，他現(xiàn)在依然是名義上的董事長(zhǎng)，我們開周年慶的時(shí)候他還會(huì)回來(lái)給我們鼓勁，既然他在多點(diǎn)Dmall以外的事情，我們不評(píng)價(jià)，他有他的選擇。

至于說(shuō)后面林捷的這個(gè)變化，其實(shí)林捷是因?yàn)閭€(gè)人原因離開，但如果這樣說(shuō)，大家肯定不信，……但真的是個(gè)人原因。

他其實(shí)是上海人，這兩年一直是異地的，……兩年多其實(shí)對(duì)他的挑戰(zhàn)是很大的，他的家庭確實(shí)有一些困難，有一些特別的情況出現(xiàn)，他需要回上海。

但是我們這樣的一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，一個(gè)星期有兩天在北京，其他五天在上海，我們?cè)谏虾Ｓ譀]有分公司，CEO如果整天不在公司，也不太合適。

他自己也覺得不合適，所以他就離開了。

……真的是因?yàn)閭€(gè)人原因需要回上海，他回上海，因?yàn)槲覀冞@邊做的還算可以，說(shuō)實(shí)話現(xiàn)在很多風(fēng)投在跟，正好有個(gè)投資人就會(huì)跟到上海去，你回上海了，你在上海總能做點(diǎn)事吧，所以就在上海做。

記者：你們?cè)诿恳粋€(gè)城市就只能選擇一個(gè)？劉桂海：不是每個(gè)城市選擇一個(gè)，而是說(shuō)每個(gè)店的圍欄范圍內(nèi)只會(huì)有一個(gè)商家，因?yàn)槲覀兪欠植际诫娚蹋腔陂T店合作雙打，有門店的地方才有我的業(yè)務(wù)，電子圍欄覆蓋范圍之內(nèi)的，屬于這個(gè)店；區(qū)域之外的，我們可以跟別的店合作。

記者：多點(diǎn)下一步的計(jì)劃？劉桂海：開城市，然后新的商家合作介入，去新的地方，增加新的商家。

記者：現(xiàn)在整體的人數(shù)規(guī)模？劉桂海：現(xiàn)在總部差不多有500多人，其中2/3是技術(shù)。

所以融資之后會(huì)繼續(xù)打磨產(chǎn)品和技術(shù)端，讓它能夠應(yīng)用性、方便性更好，門檻更低。

記者：大概現(xiàn)在交易額是多少？劉桂海：分幾類，第一個(gè)就是我剛才說(shuō)的電子會(huì)員，這個(gè)只是會(huì)員，錢其實(shí)不進(jìn)我們賬，相當(dāng)于我只是收集數(shù)據(jù)，這一部分每天有不到30萬(wàn)單；第二是使用我支付的這一部分，這一部分每天6萬(wàn)單，就是那30萬(wàn)單的20%左右，就是6萬(wàn)。

然后是自由購(gòu)，我剛才說(shuō)了，現(xiàn)在全國(guó)是接近20萬(wàn)，北京是16到17萬(wàn)。

記者：銷售數(shù)據(jù)怎么樣？什么時(shí)候能打平啊？劉桂海：目前每天17到18萬(wàn)單，今年可以做到100億，500億的交易額就可以打平。