作為人力資源管理體系的重要組成部分，薪酬管理是企業高層管理者以及所有員工最為關注的內容，它直接關系到企業人力資源管理的成效，同時對企業的整體績效產生巨大影響。

各家企業均在探索著卓有成效的薪酬模式，然而，每家企業各有其特性，不存在普遍適用的薪酬模式。

不過，當前主流的以及知名企業的薪酬模式卻可以給我們帶來一些可貴的思考。

當前主流薪酬模式薪酬模式的設計需要高度遵循企業戰略，沒有匹配戰略的薪酬導向就是沒有方向的瞎指揮，對企業的發展將起到阻礙作用。

概括來講，薪酬有五種主要依據，相應地形成當前的五種主流薪酬模式：基于崗位的薪酬模式、基于績效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市場的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。

基于崗位的薪酬模式基于崗位的薪酬模式，顧名思義，是以崗位的價值作為支付工資的基礎和依據，在崗位價值基礎上構建的支付薪酬的方法和依據，即在確定員工的基本工資時，首先對崗位本身的價值作出客觀的評價，然后再根據評價結果賦予承擔這一崗位工作的人與該崗位價值相當的基本工資。

通俗地講就是在什么崗，拿什么錢。

對崗不對人，對于員工而言，崗位更為客觀、穩定。

優點：和傳統按資歷和行政級別的付酬模式相比，真正實現了同崗同酬，內部公平性比較強。

職位晉升，薪級也晉級，調動了員工努力工作以爭取晉升機會的積極性。

不足：如果一個員工長期得不到晉升，盡管本崗工作越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。

由于崗位導向的薪酬制度更看重內部崗位價值的公平性，在從市場上選聘比較稀缺的人才時，很可能由于企業內部的薪酬體系的內向性而滿足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不到急需的人才。

基于績效的薪酬模式基于績效的薪酬模式是以員工的工作業績為基礎支付工資，支付的唯一根據或主要根據是工作成績或勞動效率。

將員工的績效同制定的標準相比較以確定其績效工資的額度，形式有計件(工時)工資制、傭金制、年薪制等等。

績效工資制適用于生產工人、管理人員、銷售人員等。

優點：員工的收入和工作目標的完成情況直接掛鉤，讓員工感覺很公平，“干多干少干好干壞不一樣”，激勵效果明顯。

員工的工作目標明確，通過層層目標分解，組織戰略容易實現。

企業不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時能夠節省人工成本。

不足：員工收入在考慮個人績效時，會造成部門或者團隊內部成員的不良競爭，為取得好的個人績效，員工可能會減少合作。

因此，在需要團隊協作制勝時，不應過分強調個人績效對收入的作用。

績效評估往往很難做到客觀準確。

對大多數中國企業來說，少有企業的績效考核系統很完善，如果在這種情況下就將收入和績效掛鉤，勢必造成新的不公平，也就起不到績效付酬的激勵作用。

績效付酬假設金錢對員工的刺激作用大，長期使用后會產生不良的導向，在企業增長緩慢時，員工拿不到高的物質方面的報酬，對員工的激勵力度下降，在企業困難時，很難做到“共渡難關”，而可能會選擇離職或消極工作。

基于技能的薪酬模式基于技能的薪酬模式是以員工所具備的能力/技能作為工資支付的根本基礎，即以人的能力要素作為工資支付的直接對象。

這種模式認為員工獲得報酬的差異主要來自人本身能力水平的差異，而非職位等級的高低、職位價值的高低。

基于技能的薪酬模式用通俗的說法就是有好的能力就有好的結果，這種薪酬模式適用于企業中的技術工人、技師、科技研發人員、專業管理者等。

優點：員工注重能力的提升，就容易轉換崗位，也就增加了發展機會，將來即使不在這個企業也會有競爭力。

不愿意在行政管理崗位上發展的員工可以在專業領域深入下去，同樣獲得好的待遇，對企業來說留住了專業技術人才。

員工能力的不斷提升，使企業能夠適應環境的多變，企業的靈活性增強。

不足：做同樣的工作，但由于兩個人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感。

高技能的員工未必有高的產出，即技能工資的假設未必成立，這就要看員工是否投入工作。

界定和評價技能不是一件容易作到的事情，管理成本高。

員工著眼于提高自身技能，可能會忽視組織的整體需要和當前工作目標的完成。

已達技能頂端的人才如何進一步的激勵，這也是其弱點之一。

基于市場的薪酬模式基于市場的薪酬模式是根據市場價格確定企業薪酬水平，根據地區及行業人才市場的薪酬調查結果，來確定崗位的具體薪酬水平。

至于采取高于、等于或是低于市場水平，要考慮企業的贏利狀況及人力資源策略。

市場經濟供求關系決定價格的基本規律也適用于員工的工資模式，人才資源的稀缺程度在很大程度上決定了薪酬的水平。

一般適用于企業的核心人員。

優點：企業可以通過薪酬策略吸引和留住關鍵人才。

企業也可以通過調整那些替代性強的人才的薪酬水平，從而節省人工成本，提高企業競爭力。

參照市場定工資，長期會容易讓員工接受，降低員工在企業內部的矛盾。

不足：市場導向的工資制度要求企業良好的發展能力和贏利水平，否則難以支付和市場接軌的工資水平。

員工要非常了解市場薪酬水平，才能認同市場工資體系，因此，這種薪酬模式對薪酬市場數據的客觀性提出了很高的要求，同時，對員工的職業化素質也提出了要求。

完全按市場付酬，企業內部薪酬差距會很大，會影響組織內部的公平性。

基于年功的薪酬模式基于年功的薪酬模式是一種簡單而傳統的薪酬制度，它是按照員工為企業服務期的長短而支付或增加薪酬的一種管理制度，往往與終生雇傭制相關聯。

其基本特點是員工的企業工齡越長，工資越高。

優點：培養員工的忠誠度。

員工的安全感強。

不足：工資剛性太強，彈性太弱，不容易調整。

容易形成論資排輩的氛圍，不利于有才能的人才成長。

不利于吸引年輕人，即使進入企業也會因漫長的等待而失去信心。

當前主流的五種薪酬模式各有其優點和不足，筆者通過下面的表格，更清晰地比較他們之間的不同之處。

崗位工資制、績效工資制、技能工資制、市場工資制這些僅僅是從單一的角度考慮薪酬的付酬因素，年功工資制在中國一直以來僅作為輔助單元使用，因此任何一個單一的薪酬模式都不可能構成一個系統的薪酬體系，只有將這五種薪酬模式結合成一個完整的薪酬體系，才能更好地發揮薪酬的戰略作用。

下面筆者將分析一些知名企業的薪酬模式，尋找一些可供借鑒的實踐經驗。

各國知名企業薪酬模式中國、美國、日本的企業各有其顯著的特點，在薪酬模式上也有較大的不同。

筆者將選擇一些不同國家的知名企業進行分析，比較他們薪酬模式差異。

中國知名企業的薪酬模式恒順過去，恒順集團內部存在分配體系復雜多樣、工資結構不盡合理、同崗不同酬等弊端，在績效考核方面存在針對性不強、獎懲力度不大、流于形式等問題，嚴重挫傷了恒順員工的積極性。

因此，深化分配制度改革，顯得尤為迫切和重要。

恒順集團決定全面改革原有薪酬分配制度，一步到位實現同崗同酬，合理拉開分配檔次，嚴格實行績效考核。

在多方論證的基礎上，一套新的薪酬分配體系應運而生。

統一了薪酬標準：將員工的收入統一為崗位基本工資和績效考核工資兩大部分組成，結構更加合理、重點更加突出，實現了同崗同酬，徹底打破論資排輩現象，做到了以崗定薪、薪隨崗變，員工收入能高能低、能上能下。

突出了崗位貢獻：將員工的工資與崗位責任和崗位負荷緊密掛鉤，并逐步向承擔重任的人員以及苦臟累工種傾斜。

推行了全員考核：根據企業生產、銷售、管理、后勤保障等不同類型人員的特點，建立起相應的績效考核辦法，并將全員服務銷售的理念與全體員工的收入更緊密地結合。

注重了團隊建設：將中層干部的績效工資與車間、部門月度考核全面掛鉤，實行一級對一級負責。

海爾海爾為了符合國際化發展的需要，采用多種工資模式并存。

實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，規范了13種薪酬模式。

科技人員實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。

海爾工資分檔次發放，崗位工資標準不超過當地職工平均工資的3 倍，每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資。

科研和銷售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。

對于一線員工，在質量價值券的基礎上，推行計點到位、績效聯酬的全額計點工資制。

在工資分配政策的制定和執行上，海爾一直堅持“公開、公平、公正”的原則，對每一個崗位、每個動作都進行了科學的測評，計點到位，績效聯酬。

每位員工都有一張3E卡(3E——每人：Everyone;每天：Everyday;每件事：Everything)，勞動一天，員工就可根據當天的產量、質量、物耗、工藝等9大項指標的執行情況計算出當日的工資，即所謂“員工自己能報價”。

管理人員則根據目標分解為：年度目標——月度目標——日清，計算出當月的應得工資。

員工的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗同酬觀念轉變為同效同酬觀念。

在海爾，高素質、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現，極大地調動了員工的積極性。

美國知名企業的薪酬模式IBMIBM公司的薪酬理念是“一流公司，就應付給員工一流公司的工資”。

只有當員工拿到一流的工資時，員工才能真正地感到身在一流公司而自豪，從而熱愛公司和熱愛工作。

為確保比其他公司擁有更多的優秀人才、留住內部的優秀人才，IBM在確定薪酬標準時，非常看重市場上的薪酬水平。

IBM會組織市場調查，就某些薪酬項目進行調查，準確而及時地掌握同行業其他公司的標準，確保IBM的薪酬水平在同行業中經常保持領先地位。

選擇調查對象時，優先考慮幾類企業：1) 一流企業，基本薪酬標準、員工福利都優越的一流企業;2)有類似崗位的企業，市場上與IBM從事相同工作的人員的待遇調查，選擇從事技術、制造、營業、服務部門的企業;3)一些發展前景比較好的企業，對人才具有一定吸引力的發展型企業。

注重薪酬外部競爭性的政策為IBM吸引了大批優秀人才，確保了IBM在市場上的領先地位。

微軟與傳統行業不同，高科技企業中的知識型員工具有顯著的差異，傳統的薪酬模式已經不再適用。

微軟創造性地采用基于能力的工資體系以及以認股權為核心的薪酬模式，真正從薪酬的角度激發了員工的工作積極性。

微軟為技術人員和管理人員提供兩條平行的工資晉升途徑，解決了崗位不變工資不變的困境。

微軟在每個專業里設立了“技術級別”，這種級別用數字表示，既反映了員工在公司的表現和基本技能，也反映了經驗閱歷，并根據技術級別確定員工的工資水平。

這種“技術級別”在很大程度上激勵了技術人員，讓他們安心從事自己的專業工作。

微軟是全球第一家用股票期權來獎勵普通員工的企業，開創了股票期權獎勵的先河。

據統計，在微軟靠股票期權躋身百萬富翁行列的員工數以千計。

2003年，微軟在薪酬改革中將期權激勵方式從受限股票轉為股票期權，其目的在于更好地激勵員工，繼續吸引和留住人才。

與此同時，這種改變對員工、股東以及公眾而言都將更為有利，受到多方認可。

事實證明，在微軟工作五年以上的員工很少主動離職。

日本知名企業的薪酬模式松下上世紀90年代，松下的工資結構分為：年齡工資、崗位工資、能力貢獻工資以及職務工資。

隨著社會的發展，產業結構、競爭格局、技術水平和雇員觀念都發生了巨大的變化，在日本盛行一時的年功序列工資制已經越來越不能適應時代的發展。

2001年，松下出現了80多年來首次的全虧損，事態到了嚴重的地步，迫使松下管理層開始思考管理方面的問題，并開展了一系列的改革。

松下大膽地進行了人事制度改革，打破了具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消了年齡工資和能力貢獻工資，在保留崗位工資和職務工資的同時，加大獎勵力度，轉變工資支付觀念，強調個人能力和貢獻。

在過去，能力貢獻工資是相對固定的，無論工作業績好壞，最終根據職工的評價結果，工資都會有所上升，只不過評價高的員工工資調整得多一點，評價低的員工調整得少一點。

經過改革之后，評價出現了新的變化：完成工作業績為及格的，工資不變;完成工作業績為優秀的，加大工資增長幅度;工作業績為差的，工資下降;完成工作業績低到一定程度時，將調整工作崗位，甚至直接辭退。

索尼日本文化對日本企業有深遠的影響，索尼在分析當前國際發展趨勢后，進行了一系列新的改革。

在索尼內部，采用5P評價系統來全面評估員工的業績，5P是指個人(Person)、職位(Position)、過去(Past)、現在(Present)、潛力(Potential)。

索尼對所有的指標進行量化，相信量化可以科學地評價工作差異。

當然，有些指標是很難量化的，對于這類指標，索尼采取了回答問題的方式，然后再轉化為量化結果，最終仍以量化的方式考核。

索尼的績效考核采用的是年度考核制，每年年末，索尼人力資源部門向員工公布評價的標準，每個員工首先根據標準進行自我評估，然后上司再與下屬進行談話。

談話主要是對下屬的工作內容進行分析，然后對工作的方式、方法進行評價。

完成個人評價后，人力資源部門還要對團隊進行評估，綜合考慮個人評價與團隊評價的結合。

評估系統周而復始，今年的評估完成后，明年的目標也就自然設定好了。

索尼根據考核的最終結果，制定薪酬政策，確保考核結果與薪酬掛鉤，使考核中的指標，即公司的導向，受到員工的重視。

不同模式的比較分析分析各國知名企業的薪酬模式，不難發現，他們在受到自己本土文化的影響下形成了自有的模式，但隨著時代的發展，又逐漸出現了一些共性。

從發展歷程看，各國的薪酬模式的差異較為明顯;但從未來的發展看，各國的薪酬模式又越來越接近。

各國知名企業薪酬模式的歷史差異中國企業受傳統文化與計劃經濟的影響，比較重視企業層級和“內部公平”，在薪酬模式上，偏向于采用基于崗位的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。

恒順過去存在的薪酬問題，讓內部感到明顯的不公，于是在改革上，強調同崗同酬，突出崗位貢獻。

海爾則是根據不同的崗位采用了不同的方法，根據崗位差異設計薪酬制度。

美國企業崇尚個人主義，市場經濟主導著企業運營，人員流動的環境寬松，在薪酬模式上，偏向于采用基于市場的薪酬模式、基于績效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式。

IBM關注市場上的薪酬水平，并確保自身薪酬在市場上處于領先地位，與外部市場保持高度的動態匹配。

微軟采用基于能力的工資體系，設立了“技術級別”，關注員工的技術和能力。

日本企業提倡忠誠和穩定，重視薪酬的柔性部分，在薪酬模式上，偏向于采用基于年功的薪酬模式、基于崗位的薪酬模式、基于績效的薪酬模式。

松下面臨困境，痛下決心更改日本根深蒂固的年功導向薪酬，努力轉變工資支付觀念。

索尼追求量化考核，細化考核指標，期望更為科學地考核員工的工作成果。

如何正確選擇企業薪酬模式雖然各國的企業因歷史原因、傳統文化有著明顯差異，但隨全球化的發展趨勢，這種差異正在縮小。

當企業間的競爭日益激勵時，薪酬模式也逐步向更加科學的方向發展。

細細分析這些知名企業，不難發現未來的薪酬模式出現了六大趨勢：即，“績效導向、以人為本、多元結構、量化考核、精神績效、團隊化”的趨勢。

企業要進一步豐富激勵的形式。

豐富激勵對現代薪酬管理有重要作用，它可以提高員工的滿意度以增強員工的忠誠度，設計出新的適合員工特點的薪酬福利模式。

例如，增加非工資報酬以及其他績效工資，制定具有差異的薪酬方案，避免“一刀切”的做法。

企業在薪酬模式的選擇中還需考慮的相關因素有社會經濟因素和企業內部因素，其中企業內部因素對薪酬模式起著決定性作用，企業內部因素包括企業的文化、戰略、成長周期、人員構成等。

例如，恒順集團是從一家傳統作坊式醬醋生產企業成為跨行業、跨地區的現代企業集團，所以相對而言，傳統文化在企業內部的影響頗深。

盡管經過薪酬改革以后，薪酬模式仍然是以基本工資加績效工資。

在薪酬模式選擇中，企業要根據自身特點，合理綜合使用各種薪酬模式，從而合理地規劃出適合自身企業發展的薪酬模式，包括優勢劣勢以及未來發展的目標作深刻思考。

企業應當逐步接受以市場為導向建立合適的薪酬制度。

市場已成為企業薪酬一個重要的參考對象，市場化薪酬模式也被提上企業薪酬模式的選擇中。

一個適合企業的薪酬模式能夠吸引、保留和激勵優秀員工，同時也可以為企業節省成本。

企業建立以人為本的薪酬制度。

建立以人為本的薪酬制度首先要了解員工的真正需求，提高員工的素質，增加對員工物質和精神關懷。

同時，在企業實際薪酬制度上創新，如日本麥當勞，在每年都會給員工的妻子一定獎金，而且她們生日時也會有鮮花贈予，這種做法增強了員工的成就感，很好地詮釋了以人為本的薪酬模式。

企業要深刻了解企業文化的激勵作用。

企業文化是體現員工積極性的有效指標，創造優秀的企業文化，增強企業向心力，激發員工的集體主義觀念、社會責任感等有強大的推動作用，從而可以使員工有較強的忠誠度，為企業的發展作長期努力。

對比當前主流的基本薪酬模式，可以讓我們認識現行的薪酬管理。

分析知名企業的薪酬體系，可以讓我們洞察薪酬管理的發展動態。

從具有代表性的中國、美國、日本企業身上，我們看到了企業間因背景不同而出現的薪酬模式差異，也讓我們看到了全球化引起的科學發展趨勢。

當我們關注那些優勢的企業時，我們更希望這些經驗能帶給更多的企業新的啟示。

對我國國有企業管理薪酬建議合理借鑒國外先進管理模式，使他們的一套理論在我國也同樣適用。

西方國家的薪酬管理相對于我國較成熟，而我國對于某些先進的薪酬理論尚處于初步應用階段。

因此，要解決這個問題，就要不斷借鑒國外有關的理論，要分析不同理論所使用的環境差異，避免照本宣科，生搬硬套。

原因有：首先我國的社會制度和經濟制度與西方不同。

目前，我們還處于社會主義初級階段，我們與西方很多政策都有很大的差異。

其次，我國歷史與文化與西方國家存在差異，獨特的封建傳統思想遺留給我們的思想觀念與西方有很大的不同，這樣會使我們在運用西方經濟理論的時候遇到很多絆腳石，一些薪酬管理理論在我國的運用和發展也受到限制。

最后，我國與西方的經濟發展歷程也大相徑庭。

綜上所述，西方的薪酬體系在我國具有一定的局限性，我們應該盡快把我國企業與現代管理思想相結合，運用先進的管理理念促進企業發展。

建立合理的績效考核機制。

目前，薪酬模式呈精神績效的趨勢發展，激勵不足這個問題在我國很多企業中普遍存在，很多企業其實也意識到這點，并且也在積極地完善激勵薪酬機制。

很多企業中現在還存在“內部人控制現象”，而且沒有制度來約束他們。

因此，企業要制定出一套適合的績效考核機制，使業績與薪酬相匹配，最大限度地提高經濟效益，這也是研究薪酬管理的重點方向之一。