見到施振榮是在他的《王道的經營》新書分享會上，他頭發已經斑白，像一位和藹可親的學者。

這樣一位看似慈祥的老人，卻三次拯救宏碁于危難之中，被尊稱為臺灣科技界的IT教父。

宏碁1976年創立，40年間，發展并非一帆風順。

1991年，宏碁遭遇歷史上最大虧損，虧損額高達6億新臺幣。

1992年，施振榮以全球品牌、結合地緣的模式，在當地采購、當地組裝，讓消費者買到功能新鮮，品質一致的宏碁電腦。

這使得1993年到1995年，每年宏碁的營收成長率為51%、69%、81%。

2000年，宏碁因為連續失去代工業務，業績再度下滑，二造宏碁開始。

施振榮專注于隱性價值的研發與品牌，將宏碁改造為“三一三多”的運營模式，就是一個公司、一個品牌、一個全球團隊，以及多供貨商、多產品線、多通路。

緯創專注計算機研發制造，宏碁專注計算機品牌服務，明基另創BenQ品牌，發展計算機周邊的數字時尚產品。

2004年，泛宏碁集團的總營業額達到222億美元。

就在這一年，施振榮光榮退休，交棒給他的兩名干將，跟隨他多年的王振堂任董事長，曾負責國際業務的蘭奇任總經理。

在他看來，中西結合的方式，能打造一支全球性的團隊。

這個團隊也確實在2009年，使宏碁電腦的銷量躍居全球第二，2010年總營業額更增長至約660億美元。

沒有想到的是，2011年之后，宏碁失速下滑，最高峰甚至虧損超200億新臺幣，企業岌岌可危。

2013年，退休9年之后的施振榮不得不重返宏碁，進行三造，那年他69歲。

69歲的老人如何拯救斷崖式下滑的宏碁？施振榮在《王道的經營》一書中有精彩描繪：轉型，不是件易事，甚至比創業更費力大多數的創業，都會在起跑線經歷比想象中更長的時間，在生存邊緣奮斗許久。

但只要“氣夠長”、不打輸不起的仗，就有機會建立成功的獲利模式。

然而，不像創業的成長曲線基準點是由零開始，若不是企業主動，轉型與變革的起始點，大部分不是零，甚至反倒是負數，并且在達到零這個基準點之前，還要對抗一條失速下滑的負價值曲線。

更重要的是，這個負數所影響的，不只是財務數字，還包括無形的信心、慣性。

三造宏碁，就是處于這樣的狀態。

失速的大船三造“新新宏碁”與二造“新宏碁”時是完全不同的情況。

二造時，宏碁還處在高度成長的產業環境，之所以需要變革，是因為內部的組織問題。

當時集團的組織架構不合時宜，內耗太多能量，以致失去競爭力。

于是，我把研發制造、品牌營銷分家，使其各自發揮，有效運作。

果然，變革的效益就出來了，也符合王道精神，創造了比過去更高的長期價值。

但是，2013年年底的三造，卻是宏碁處于時不我予的競爭弱勢。

全球個人計算機產業，原先由五家品牌鼎立，后來逐漸演變成聯想、華碩市場占有率逐漸攀升，惠普、戴爾持平，而宏碁則一路下滑。

不僅僅是這樣，再加上PC市場也在萎縮，原本宏碁仰賴以PC為核心（PC Centric）的顯性價值，已不符合以行動性為核心的趨勢。

面對這樣的局勢，如果再不創造新的價值，宏碁勢必在典范轉移過程中被淘汰。

宏碁這艘大船，從2011年到2013年都處于失速狀態，我必須一邊穩住它的失控，一邊幫它構建和啟動未來成長力道的新引擎。

在競爭中迷航在三造的過程中，我越發感受到行王道的必要性。

經營企業說難不難，說簡單也不簡單；如果想要永續經營，就要把握共創價值、利益平衡的六面向價值思考。

我早在2011年就說過，宏碁需要三造，因為依據王道精神，當時的宏碁可以說已不再是王道企業。

在前CEO蘭奇為主導的西方管理思維下，利益變得不平衡。

例如，為了沖業績，塞貨給經銷商；側重財務數字、績效等顯性價值，忽視組織傳承、隱性價值投資。

回想過去，十多年前，宏碁就已經在思考后PC時代的藍圖。

我在1996年到美國演講時，提出未來新興型態裝置XC；2001年二造時，也提出巨架構（云）、微服務（APP）的思維。

只不過，在我退休后，只聚焦于PC的機會，以至于因為沒有投資足夠的隱性價值，錯失2010年可穿戴裝置與云端市場成熟的時機。

就是因為這樣，我才在《王道的經營》系列中，不斷強調六面向價值的重要性。

領導者要建立起六面向平衡、隱性價值轉換為顯性價值的循環機制，否則當成長困境來臨，真會有青黃不接之感。

重返王道的舵手我心里很清楚，三造宏碁的治本之道，得從企業文化著手，喚起宏碁人的王道DNA，重新回到“創造價值、利益平衡、永續經營”的思維。

所以，在還沒回去前，我就已經開始物色接棒的董事長、首席執行官（CEO）人選。

我找回黃少華接董事長，他跟我相處四十多年，不論格局、實務經驗、人脈、員工對他的信任度，都堪擔大任，重點是他也是王道領導者。

不過，對于首席執行官（CEO）人選，我著實費了一番工夫；后來，一聽到陳俊圣確定要離開臺積電的消息，立即找他深談。

其實，早在多年前陳俊圣擔任英特爾全球副總裁時，我就認識這位年輕人了。

我對他印象極為深刻，這位中國臺灣的年輕人，竟然能把老美罩住！還有五個是他的前老板。

陳俊圣是個不怕挑戰的人，PC硬件在走下坡，宏碁又虧損超過新臺幣200億元，他到宏碁擔任CEO，本質上就是吃力不討好的事。

回去宏碁前，我就確認了交棒的布局；等我的“王道”任務告一個段落，就由黃少華接下董事長，做滿一任，再交棒給陳俊圣。

各司其職一般企業就是一個人當代表，宏碁是我們三位，全世界恐怕沒有這樣的案例。

我們三人的分工是，他們兩人負責穩住大船的速度，保持前進的動能，之后找到新機會，才有足夠的動力加速沖刺。

嚴格說來，他們的責任比我更重。

由他們扮演更關鍵的角色是合理的，他們年輕力壯，而我也還有其他的社會使命。

企業或組織要行王道，王者是很關鍵的角色，像黃少華與陳俊圣，都是有使命感的人，也重視長期的隱性價值，他們都知道，新策略的形成需要以六面向價值考慮，充分溝通。

而最重要的是，我們三人都有共識，宏碁不能死守PC，未來不能只是純硬件品牌的公司。

至于我，則是扛下走出一條新路的責任。

這樣的分工，有幾項考慮：一是，萬一失敗了，我可以擋子彈，扛下變革的主要責任；二是，我比較不容易失敗，理由是我的個性很容易認輸，只要不對會馬上調整，調到最后，就能找到贏的方法。

夜空中的北極星如果把企業經營比喻成在廣闊無垠海面上航行的船只，王道就是指引方向的北極星，無論這艘大船要駛往何處，都不會迷航，終能尋到值得開墾的土地。

過去十年，宏碁的資源配置有誤，太過期待超薄筆記本電腦、Windows 8與觸控產品；結果，產品雖領先推出，卻因市場并不買單，損失慘重。

從王道來看，“老套”（PC）在未來無法創造出更高的價值，因此要運用現有基礎，趕快發展“新套”，并占有一席之地。

所以，我思考的方向是：PC已經沒有成長空間，如何利用PC作為云端事業的灘頭堡？云端是擋不住的趨勢。

但相對先行者，宏碁資源比不過；跟著歐美模式走，我們也一定“打不過”。

于是，自建云的想法就出來了。

現在的云，都是在講像Google那樣的大云或公共云，但依王道圈地的原則，我要先找到能夠創造價值的空間或題目，再構建一個共創價值、利益平衡的機制。

我認為，私有云（private cloud）有創造新價值的空間，在我的想象藍圖中，自建云是把筆記本電腦、臺式計算機、服務器等各種型態的計算機，全都變成云，那么，就會有許多大大小小、近在眼前的私有云。

自建云也讓宏碁進入“N e w C & C（c o m p u t i n g a n dcommunication）”時代，轉型為“硬件＋軟件＋服務”的跨領域整合者。

世事如棋以往的C&C，讓ICT產業的計算機與通信廠商分屬兩邊，雙方都想跨界，卻找不到方法。

但自建云必須結合計算機科技與云端服務，宏碁若想幫客戶打造自己的云（BYOC），就要能提供軟、硬件整合服務的整套云端方案。

宏碁重新部署資源，讓硬件產品，如筆記本電腦、平板、手機等行動裝置，都將能和自建云串聯，打造“硬件＋服務＋軟件”的新商業模式，以及王道生態的平臺。

硬件仍是宏碁的核心能力，只是投入資源減少，不再用過去那么耗資源的作戰方式，保留部分的資源，轉移新戰場。

下圍棋時，高手都會到處做活眼；宏碁之前會陷入困境，是因為只有PC這一個活眼。

企業經營如高手過招，專注本業的同時，又要保持彈性，探索未來，最好是滿盤活眼。

其實，碁就是圍棋的意思，但企業的棋盤無窮大，經營猶如一場下不完的百年棋。

未來，會有更多無所不在的云，現在是手機比房間里的計算機還重要，再過二十年后，所有的設備（device），無論大小，都可以是云或端。

我告訴同仁，自建云是很清楚的方向，宏碁有軟件、硬件技術的基礎，大家要借重PC原有基礎，與自建云整合，轉向為提供服務。

一開始，不少人聽到宏碁要發展自建云，都有個疑問：云端服務并非臺灣地區硬件品牌的強項，宏碁的優勢在哪兒？事實上，早在十多年前，宏碁就投資網絡事業，有不少“碁”字輩的子公司；后來，網絡泡沫化，王振堂全心發展PC，還保留一些核心技術，合并到集團電子事業部里，慢慢發展云端服務。

十多年前的小“碁”們，變成現在自建云的基礎。

 尾聲：宏碁2016年第1季度凈利潤4600萬元新臺幣，首季毛利率、營收均有增長，其中毛利率更攀上十年以上新高，宏碁過去一個半月股價曾拉出一波高達五成的漲幅，站上一年新高。

宏碁CEO陳俊圣在分析師會議上說，宏碁的PC相關主營業務已穩定，轉型方向清晰，布局包括VR、機器人等新領域，公司最新設立“宏碁智聯網投資控股公司”，統籌集團所有新事業投資。