如果可以順利將上市公匯源果汁以179億港元的價(jià)格賣給可口可樂(lè)，朱新禮將成為中國(guó)最有錢的農(nóng)民之一，這一直是他的理想。

但中國(guó)商務(wù)部最終為這樁著名的并購(gòu)案劃上了休止符。

直到今天，依然可以從朱新禮身上覺(jué)察到四年前那場(chǎng)失敗并購(gòu)的痕跡。

其特征之一就是，他常常會(huì)以這樣的句式開(kāi)頭：如果那次并購(gòu)成功了……對(duì)朱新禮來(lái)說(shuō)，從那之后，無(wú)論是匯源還是他個(gè)人的生活都變得完全不同，他不得不以此為原點(diǎn)，重新規(guī)劃一切。

“這幾年是創(chuàng)業(yè)以來(lái)，匯源最艱難的時(shí)期。

”他逐字逐句地說(shuō)道。

跟需要用某種形式感來(lái)凸顯自己身份的企業(yè)家不同，朱新禮在待人接物上依然保持了農(nóng)民式的親切。

他總是面帶微笑，并試圖用一些玩笑話來(lái)消弭賓主之間的隔閡，以及徯和那些略顯尷尬的話題——比如，匯源的業(yè)績(jī)已經(jīng)連續(xù)四年下滑。

但有那么幾個(gè)瞬間，他的笑容總是格外傷感。

1992年40歲的朱新禮創(chuàng)辦了匯源，和“九二派”大多數(shù)成功的企業(yè)家一樣，朱新禮成了其所在行業(yè)的佼佼者。

如果說(shuō)“匯源”一度成為了高濃度果汁的代名詞，應(yīng)該不算是一個(gè)過(guò)分的贊譽(yù)。

匯源的拋物線在2008年到達(dá)了頂峰，如果可以順利將上市公匯源果汁以179億港元的價(jià)格賣給可口可樂(lè)，朱新禮將成為中國(guó)最有錢的農(nóng)民之一——這一直是他的理想。

這也意味著他可以把更多的時(shí)間和精力花在自己想做、并且擅長(zhǎng)的事情上。

拿到這筆資金，他希望能把全部的重心放在匯源擅長(zhǎng)的上游產(chǎn)業(yè)，而將果汁的生產(chǎn)和復(fù)雜的銷售讓給精于此道的可口可樂(lè)。

但中國(guó)商務(wù)部最終為這樁著名的并購(gòu)案劃上了休止符，也打破了朱新禮為匯源構(gòu)建的藍(lán)圖，他不得不重新拾起匯源并不擅長(zhǎng)的下游產(chǎn)業(yè)鏈。

盡管結(jié)果很殘酷，朱新禮并沒(méi)有花太多時(shí)間去消化這樣的現(xiàn)實(shí)。

他必須盡可能地阻止一個(gè)兩萬(wàn)人的公司因?yàn)橐淮沃卮蟮膭?chuàng)傷而陷入沉淪。

對(duì)于逆境的隱忍和抗?fàn)幰恢笔侵袊?guó)農(nóng)民最突出的品質(zhì)之一，朱新禮將這種品質(zhì)幾乎發(fā)揮到了極致。

從2009年至今，他一刻都不敢停息，除了去北大上課，以及參加一些社交活動(dòng)，他幾乎把所有的精力都撲在了生產(chǎn)、銷售、渠道以及上游產(chǎn)業(yè)鏈的研發(fā)改造中。

為此，他也過(guò)起了半隱居的生活。

“他又好久沒(méi)回家了。

”有下屬說(shuō)。

朱新禮還是會(huì)把自己的辦公地點(diǎn)放在位于京郊密云的生態(tài)基地，匯源人習(xí)慣稱之為“山里”。

“年齡越大，越喜歡清靜的地方。

”他說(shuō)。

如今他在那里親自開(kāi)耕了一片玉米地，他幾個(gè)月前剛種上的玉米已經(jīng)蓋過(guò)了人頭，在員工們看來(lái)，如果在山里遇到卷著褲腿鋤地的朱新禮實(shí)在不足為奇。

最艱難的時(shí)期在并購(gòu)案被否決前，匯源的內(nèi)部布局都在按照和可口可樂(lè)合并的思路去推進(jìn)，而并購(gòu)被突然否決后，一切都要從頭再議。

匯源集團(tuán)副總裁周紅衛(wèi)回憶，很長(zhǎng)一段時(shí)間，匯源基本處于停滯狀態(tài)。

除了來(lái)自資金方面的壓力，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的信心、凝聚力也深受重挫。

“當(dāng)時(shí)公司的整體計(jì)劃全部被打亂，人的思想也發(fā)生了很大的變化。

”因?yàn)槿绻①?gòu)成功，整個(gè)管理層都能得到很大的利益，但突然之間，期權(quán)、收益都沒(méi)了。

“我當(dāng)時(shí)就擁有100萬(wàn)股，折現(xiàn)就是600萬(wàn)元現(xiàn)金，但一夜之間就全沒(méi)了。

”周紅衛(wèi)說(shuō)，這毫無(wú)疑問(wèn)極大地打擊了員工的積極性。

一位匯源離職高管曾在接受經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者采訪時(shí)透露，在可口可樂(lè)收購(gòu)案期間，由于被認(rèn)為雙方渠道存在嚴(yán)重重合，為配合收購(gòu)方案，匯源渠道相當(dāng)多的業(yè)務(wù)員紛紛離職，并購(gòu)意外失敗后又再次倉(cāng)促招人，這使得整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)“元?dú)獯髠两駴](méi)能恢復(fù)過(guò)來(lái)”。

“銷售一直是匯源的短板。

”朱新禮并不回避。

一位原可口可樂(lè)瓶裝系統(tǒng)的高管稱，匯源最初在市場(chǎng)執(zhí)行、市場(chǎng)指標(biāo)完成方面都不足。

可口可樂(lè)主要看重匯源的還是其品牌和上游的原料基地資源。

當(dāng)時(shí)已被公認(rèn)的事實(shí)是，一旦收購(gòu)成功，匯源的銷售渠道將被棄用。

除了大的代理商能保留原有的地位外，其他很可能被兼并。

可口可樂(lè)在國(guó)內(nèi)擁有最成熟、最廣泛的銷售網(wǎng)，匯源的銷售渠道卻格外薄弱，且過(guò)分依賴經(jīng)銷商，在終端方面乏善可陳。

這也是朱新禮眼中匯源虧損的癥結(jié)之一：“我們?cè)阡N售上缺少系統(tǒng)，總是遇到什么就做什么，永遠(yuǎn)是摸著石頭過(guò)河，創(chuàng)新性和系統(tǒng)化是匯源以往最缺的。

”匯源還面臨著另一個(gè)更為嚴(yán)峻的問(wèn)題。

盡管匯源在中高濃度果汁市場(chǎng)上始終占主導(dǎo)，但這一市場(chǎng)卻逐漸趨于飽和，增速呈現(xiàn)放緩態(tài)勢(shì)，最終并未給匯源帶來(lái)格外可觀的收益。

而最賺錢的低濃度果汁，市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)920億元，占比高達(dá)80%，卻恰是匯源的痛點(diǎn)。

從2010年開(kāi)始，匯源在碳酸果汁、乳飲料、水飲品、醋酸飲品等品類中接連推出新品，但始終難以突破其他巨頭的重圍。

“進(jìn)入的時(shí)間太晚，當(dāng)匯源大舉進(jìn)入低濃度果汁業(yè)務(wù)時(shí)，市場(chǎng)格局早已定下，渠道劣勢(shì)也制約了匯源在低濃度果汁領(lǐng)域的發(fā)展。

”中投顧問(wèn)食品行業(yè)研究員簡(jiǎn)愛(ài)華稱。

“盡管走了很多彎路，犯了很多錯(cuò)誤，但也吸取了很多教訓(xùn)。

”朱新禮并不回避，“只是不能再繼續(xù)犯錯(cuò)了。

”為此，他重新拿起創(chuàng)業(yè)時(shí)的斗志帶領(lǐng)匯源進(jìn)行了由內(nèi)而外的變革。

在此期間做出的每一個(gè)選擇，他都格外小心翼翼，“這么一路走過(guò)來(lái)，要是再有任何閃失，代價(jià)是很大的。

”整場(chǎng)大變革都由朱新禮親自主導(dǎo)完成，因?yàn)橹挥兴诠緭碛薪^對(duì)的話語(yǔ)權(quán)，沒(méi)人會(huì)反抗他做出的任何決策。

被迫變革按照最初的設(shè)想，匯源將徹底放棄下游果汁業(yè)務(wù)，重點(diǎn)向上游的果園、水果加工發(fā)展;核心是研發(fā)，終端市場(chǎng)、經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)則直接交給可口可樂(lè)。

作為最早涉入上游產(chǎn)業(yè)的果汁企業(yè)，朱新禮非常清楚匯源的強(qiáng)項(xiàng)是上游，從農(nóng)業(yè)、加工、生產(chǎn)管理，到改造、改良果園，而品牌和渠道則是可口可樂(lè)的優(yōu)勢(shì)所在。

這本是一樁再完美不過(guò)的聯(lián)姻，彼此做自己最擅長(zhǎng)的，但最終沒(méi)能達(dá)成，匯源只能重新扛起并不擅長(zhǎng)的擔(dān)子，從2009年到2012年間，朱新禮必須要面對(duì)的是重新調(diào)整戰(zhàn)略，他先從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化開(kāi)始，然后是對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的考核、培訓(xùn)，渠道的建設(shè)，客戶重新打造，一一發(fā)起變革。

“盡管很艱難，但咬緊牙關(guān)，還是一步步挺過(guò)來(lái)了，因?yàn)橹挥形易约褐雷约旱纳眢w哪里疼，哪里有病。

”朱新禮說(shuō)。

匯源不得不留守的果汁下游產(chǎn)業(yè)，是一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，“你不進(jìn)則退，再倒退就意味著倒閉。

”經(jīng)歷過(guò)輝煌時(shí)期，朱新禮比任何人都清楚想要再刷新歷史的難度。

但面對(duì)奧運(yùn)級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他一刻都不敢放松，從兩樂(lè)(可口可樂(lè)，百事可樂(lè))到達(dá)能，從康師傅到統(tǒng)一再到娃哈哈，朱新禮深知競(jìng)爭(zhēng)的激烈。

匯源2012年財(cái)報(bào)顯示，上市公司總營(yíng)收39.81億人民幣，同比增加4.1%，其毛利率也由 2011年的25.2%升至28%，但是凈利潤(rùn)劇烈下滑，只有1616萬(wàn)元，較2011年的3.10億元下降了94.8%。

據(jù)AC尼爾森數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)果蔬汁市場(chǎng)2012年總銷量比2011年增加9.8%，但受原材料價(jià)格下降的影響，2012年整個(gè)飲料行業(yè)的利潤(rùn)實(shí)際是在增長(zhǎng)，兩相對(duì)比，匯源業(yè)績(jī)下滑非常明顯。

“這些年受到的心理壓力超出了過(guò)往16年的總和。

”朱新禮說(shuō)。

與外界的裁員傳言相反，在并購(gòu)被否決之后，朱新禮毅開(kāi)始然大規(guī)模地招聘。

2009年，僅銷售人員就增加 1000多人;在高管層面，他說(shuō)要“保證集團(tuán)公司常年有10至20名總經(jīng)理人員儲(chǔ)備”，同時(shí)在全國(guó)新增2000家經(jīng)銷商。

更出人意料的是，在內(nèi)外普遍對(duì)匯源的資金壓力表示擔(dān)憂之時(shí)，朱新禮卻一反常態(tài)地宣布全體員工普遍加薪，平均增幅不低于10%。

據(jù)說(shuō)，匯源內(nèi)部因此頗為“振奮”。

他還啟動(dòng)了一項(xiàng)名為“亮劍”的發(fā)展計(jì)劃：整個(gè)企業(yè)，“一切向一線傾斜，加強(qiáng)一線力量”。

所有副總裁掛職到全國(guó)各主要的銷售區(qū)域，一方面深入調(diào)研市場(chǎng)，另一方面重建基層信心。

這些年，匯源和朱新禮的任何一個(gè)動(dòng)作都會(huì)引起外界極高的關(guān)注，但焦點(diǎn)總會(huì)指向一點(diǎn)——朱新禮是否要賣掉匯源?早在今年3月，有關(guān)廣州藥業(yè)有意認(rèn)購(gòu)匯源42%股份的消息就曾見(jiàn)諸坊間，即便最后雙方對(duì)此失口否認(rèn)，但依然在資本市場(chǎng)引起不小的震蕩。

今年7月，匯源上海工廠以3億元出售給統(tǒng)一集團(tuán)，消息剛出，外界馬上又猜測(cè)這是否是匯源的負(fù)債壓力太大，而要整體出售的前奏。

事實(shí)卻是這家工廠已連續(xù)三年虧損，而匯源在上海周邊已有五個(gè)工廠，這些工廠離原料地更近、生產(chǎn)成本更低。

“它不能為企業(yè)賺錢，你還背著這個(gè)包袱干什么?”朱新禮說(shuō)。

錯(cuò)失了四年前的那場(chǎng)“聯(lián)姻”，朱新禮早已徹底放棄了“出嫁”的心。

“我說(shuō)過(guò)多次了，既然在2008年失去這次機(jī)會(huì)，就不會(huì)再想，也不再浪費(fèi)時(shí)間，還是用心做大做強(qiáng)。

中國(guó)果汁市場(chǎng)，老外都看上了，你自己還看不上?只是辛苦一些，但行業(yè)前景還是非常樂(lè)觀的。

”他似乎已疲于解釋。

解“困”匯源最大的一次調(diào)整從去年下半年開(kāi)始，對(duì)整個(gè)銷售系統(tǒng)進(jìn)行大換血。

由于之前匯源在銷售方面更重視經(jīng)銷商，核心問(wèn)題是調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性。

所以，匯源所有的業(yè)務(wù)人員從上都下一直都是把心思用在經(jīng)銷商身上。

朱新禮還每月出新政策，刺激經(jīng)銷商提貨。

果汁銷售的季節(jié)性較強(qiáng)，春節(jié)、中秋節(jié)等節(jié)日銷量高，但平常日子，銷量馬上就會(huì)下降。

這導(dǎo)致經(jīng)銷商往往在旺季大量囤貨，再在銷售淡季慢慢出清，當(dāng)其積貨越 來(lái)越多時(shí) ，問(wèn)題便暴露了，庫(kù)存也越來(lái)越不新鮮。

與此同時(shí)，整個(gè)飲料行業(yè)的發(fā)展已然發(fā)生很大的變革，“所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不再抓經(jīng)銷商，都去抓終端了，匯源在這方面卻反應(yīng)很慢。

”周紅衛(wèi)反思道。

意識(shí)到抓終端的重要性后，匯源從去年下半年開(kāi)始，首先加強(qiáng)了核心網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)。

匯源強(qiáng)項(xiàng)在商超鋪貨率，在核心店的建設(shè)上則較為薄弱，朱新禮提出每家縣城至少保證有50家店都設(shè)置專架擺放匯源產(chǎn)品。

效果很顯著，今年上半年的月銷量已經(jīng)連續(xù)增長(zhǎng)。