在20世紀末互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟泡沫高峰時期，Webvan ( 美國一家網(wǎng)上雜貨零售商，曾經(jīng)一度非常著名，2001年宣布破產(chǎn))一舉成為最令人興奮的新型初創(chuàng)企業(yè)，該公司曾雄心勃勃地宣稱要讓其產(chǎn)品深入每一個美國家庭。

在成功籌集到史上最大一筆投資(超過8億美元)之后，這家公司提出了耗資4.5億美元的具有革命性意義的網(wǎng)上雜貨零售業(yè)務，號稱可實現(xiàn)“訂購當日上門交貨服務”。

　　Webvan認為該創(chuàng)意是互聯(lián)網(wǎng)上第一批“殺手锏程序”之一，客戶只需選擇、點擊和下單即可，其他所有工作都由公司完成。

公司首席執(zhí)行官在接受《福布斯》雜志采訪時說，Webvan將“為國民經(jīng)濟中最大的消費者領(lǐng)域設(shè)定規(guī)則。

” 　　除了大量融資之外，Webvan創(chuàng)始人的每一個舉動似乎都是正確的。

在經(jīng)驗豐富的創(chuàng)業(yè)資本投資家支持下，公司快速建立起面積巨大的自動化倉儲中心，購買了大量貨運卡車，推出了簡單易用的網(wǎng)站頁面。

此外，Webvan從咨詢行業(yè)聘請了管理經(jīng)驗豐富的首席執(zhí)行官。

最重要的是，大多數(shù)早期客戶確實很喜歡這種服務。

可是，就在首次公開招募僅僅兩年之后，Webvan便宣布破產(chǎn)了。

這到底是什么原因呢？　　對于Webvan這樣的新產(chǎn)品來說，商業(yè)計劃無法作為開發(fā)路線圖的原因在于，它的產(chǎn)品和客戶都是未知因素。

對大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)而言，下列九項假設(shè)是最為致命的：　　1你懂客戶需要什么？　　第一個錯誤是，企業(yè)創(chuàng)始人堅信自己清楚客戶群體有哪些，清楚他們需要什么以及如何向他們銷售。

實際上，當一家企業(yè)剛成立時，冷靜的旁觀者都會發(fā)現(xiàn)它并沒有客戶。

除非創(chuàng)始人是某一領(lǐng)域的專家，否則只能對客戶群體、客戶問題和商業(yè)模式等問題做出初步假設(shè)。

成立伊始，可以說初創(chuàng)企業(yè)只是一個建立在假設(shè)基礎(chǔ)上的，依靠創(chuàng)始人個人信念為支撐的項目。

但是，傳統(tǒng)的產(chǎn)品導入法卻讓創(chuàng)始人把這些商業(yè)模式假設(shè)當作事實，以此為基礎(chǔ)設(shè)計去產(chǎn)品，花錢搞什么“首次客戶交付”，盡管他們實際上根本沒有接觸過任何客戶。

　　2自以為是的繼續(xù)犯錯　　第二個錯誤假設(shè)是在第一個錯誤的基礎(chǔ)上形成的。

自認為清楚客戶群體有哪些的企業(yè)創(chuàng)始人，會假定自己了解客戶需要的產(chǎn)品特征。

他們會利用傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式在辦公室里指定、設(shè)計并打造出具有全面特征的產(chǎn)品。

但是——這種做法真的適合初創(chuàng)企業(yè)嗎？答案是否定的，因為它只適合那些擁有已知客戶群體的成熟企業(yè)應用。

　　3產(chǎn)品的錯誤認知　　傳統(tǒng)的產(chǎn)品導入模式強調(diào)按照雷打不動的產(chǎn)品發(fā)布日期安排工程、銷售和營銷活動。

營銷部門根據(jù)產(chǎn)品發(fā)布時間選擇營銷活動(行業(yè)展會、新聞發(fā)布會、博客等)，管理人員根據(jù)發(fā)布日期和產(chǎn)品開發(fā)日歷逆向安排工作計劃。

無論管理層或投資者都高度強調(diào)發(fā)布日期的重要性，對造成延誤的“錯誤行為”嚴懲不貸。

然而，盡管傳統(tǒng)的工程計劃安排了包括內(nèi)部測試、外部測試和產(chǎn)品發(fā)布的整個循環(huán)過程，但實際上很少有時間去改善產(chǎn)品。

可以說，他們的目的是努力一次性推出問題最少的初始產(chǎn)品。

　　產(chǎn)品發(fā)布日期和首次客戶交付日期只不過是產(chǎn)品開發(fā)團隊自認為產(chǎn)品首發(fā)階段“結(jié)束”的日期，并不意味著企業(yè)已經(jīng)充分了解客戶，以及如何向客戶營銷或銷售。

但是幾乎在每一個初創(chuàng)企業(yè)中，無論是否準備充分，各部門的時間安排全部都以“首次客戶交付”為準繩。

更糟糕的是，企業(yè)投資者也是以這個時間為基礎(chǔ)管理財務活動的。

　　4只講執(zhí)行，忽略流程　　初創(chuàng)企業(yè)文化經(jīng)常強調(diào)“完成目標，越快越好”的管理思路。

因此，其工程、銷售和營銷部門主管很自然地認為，企業(yè)聘用他們是因為他們知道如何管理，而不是因為他們具備學習能力。

他們認為自己以往的經(jīng)驗和新企業(yè)相關(guān)，認為要做的工作就是運用自己的知識管理執(zhí)行活動——畢竟，這些經(jīng)驗已經(jīng)取得過很多次成功。

　　誠然，成熟企業(yè)可以在客戶群體、客戶問題、產(chǎn)品特征等因素已知的情況下執(zhí)行商業(yè)模式，但初創(chuàng)企業(yè)與此不同，它們必須采用“探索”模式，通過測試驗證每一個初始假設(shè)。

每一次測試都是一次學習機會，它們能幫助企業(yè)修正假設(shè)條件，然后再次測試，以尋找可重復、可升級和可盈利的商業(yè)模式。

　　盲目執(zhí)行而不問其故，無異于對企業(yè)的犯罪。

是否具備從錯誤中學習經(jīng)驗的能力決定著初創(chuàng)企業(yè)能否取得成功。

　　5沒有指標，盲目定位　　傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)模式的一大優(yōu)勢在于，它為董事會和創(chuàng)始人提供了明確的，帶有里程碑信息的管理途徑，讓人認為這些目標一定可以達到。

大多數(shù)工程技術(shù)人員對內(nèi)部測試、外部測試和首次客戶交付等概念并不陌生。

如果開發(fā)出來的產(chǎn)品達不到效果，每個人都會停下來解決問題。

與此形成鮮明對比的是，在首次客戶交付之前銷售和營銷活動往往是即興和模糊的，很少具備可衡量的具體目標，缺乏停下來解決問題的方式(甚至都不清楚是否存在問題以及如何停止).　　財務流程可通過損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流等衡量指標進行跟蹤，哪怕企業(yè)還沒有可供衡量的營業(yè)收入。

但在實際應用中，這些指標對初創(chuàng)企業(yè)來說統(tǒng)統(tǒng)沒有意義。

董事會成員只會采用大型企業(yè)使用的傳統(tǒng)衡量指標，絲毫沒有考慮到它們(大型企業(yè))擁有既定客戶群體和商業(yè)模式的事實。

對初創(chuàng)企業(yè)來說，這些衡量指標全都無法跟蹤它們唯一需要關(guān)注的目標——探索可重復和可升級的商業(yè)模式。

正相反，傳統(tǒng)的衡量指標甚至會阻礙它們的發(fā)展。

　　6混淆傳統(tǒng)職務和初創(chuàng)企業(yè)的任務目標　　在大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)中，管理者的職務都是從成熟企業(yè)照搬過來的。

可是，他們沒有意識到后者是執(zhí)行已知商業(yè)模式的組織機構(gòu)，其職務內(nèi)涵和自己相去甚遠。

例如，在一個成熟企業(yè)中，銷售部門指的是這樣一支團隊，他們以標準的演示材料、價格、條款和條件重復性地向已知客戶群體銷售已知產(chǎn)品。

反觀初創(chuàng)企業(yè)，它們基本上完全不具備這些已知因素。

實際上，它們根本還沒找到這些因素。

　　7調(diào)查與假設(shè)空穴來風　　企業(yè)主管和董事會成員已經(jīng)習慣于商業(yè)計劃中設(shè)計好的可衡量進度指標，注重這些執(zhí)行活動是因為這是他們唯一知道的行動方式(也是他們認為企業(yè)聘用自己的原因)。

當然，對于擁有已知客戶和已知市場的成熟企業(yè)來說，注重執(zhí)行是非常合理的。

甚至于對某些客戶和市場因素已知的初創(chuàng)企業(yè)來說，這樣做也十分有效。

但是對絕大部分初創(chuàng)企業(yè)而言，以產(chǎn)品發(fā)布或營收計劃為目標衡量管理流程可謂謬之千里，因為這樣做根本沒有真實的客戶反饋作基礎(chǔ)。

與此相反，正確的做法應當是努力了解客戶群體及其問題，用調(diào)查得出的事實取代先前所做的假設(shè)。

　　8認為成功會導致倉促擴張　　商業(yè)計劃、營收預測和產(chǎn)品導入模式認為，初創(chuàng)企業(yè)成長的每一步都必須完美無缺，只有這樣才能水到渠成地過渡到下一個環(huán)節(jié)。

也就是說，整個模式很少為犯錯、學習、迭代和客戶反饋留出余地。

在這些活動中，我們看不到“了解客戶之后再招聘”或“停下腳步傾聽客戶反饋”這樣的提示。

即使經(jīng)驗最豐富的管理者也要面對按照商業(yè)計劃完成招聘的壓力，完全不顧企業(yè)的發(fā)展過程。

這樣必然會導致下一個麻煩——倉促擴張。

　　9危機管理導致企業(yè)走向滅亡　　在Webvan公司，各種錯誤行為的影響開始在首次客戶交付階段逐漸呈現(xiàn)。

具體過程如下：　　銷售部門無力完成任務，公司董事會對此感到十分憂慮。

銷售副總監(jiān)參加董事會議時仍十分樂觀，列出了一堆看似合理的解釋，但董事會并不相信。

于是，副總監(jiān)回到銷售部門給下屬打氣，鼓勵他們更加努力地工作。

銷售部門通知工程部門開發(fā)客戶定制產(chǎn)品，因為這是唯一能讓他們達成銷售的手段。

董事會議上，氣氛變得越來越緊張，沒過多久銷售副總監(jiān)被集體決議解聘。

　　新的銷售副總監(jiān)走馬上任，很快便得出如下結(jié)論：公司既不了解客戶也不了解如何向客戶銷售。

她認為公司的定位和營銷戰(zhàn)略是錯誤的，產(chǎn)品缺少關(guān)鍵特征。

由于新的銷售副總監(jiān)是來解決銷售問題的，營銷部門現(xiàn)在必須配合這位和前任大唱反調(diào)的主管。

(畢竟，前任銷售副總監(jiān)已經(jīng)被炒魷魚了。

)于是，新的銷售副總監(jiān)開始制定新的銷售計劃，一切都被推翻重來。

　　有時在這種情況下，其實企業(yè)只需一兩次迭代過程即可發(fā)現(xiàn)正確的銷售路線圖，確定成功吸引客戶的定位。

在經(jīng)濟困難時期，當投資資金有限時企業(yè)的下一輪融資可能永遠也無法實現(xiàn)。

　　但Webvan公司的問題并不是銷售戰(zhàn)略或企業(yè)定位存有誤，問題在于任何商業(yè)計劃都通不過初次客戶接觸的檢驗。

Webvan公司商業(yè)計劃中的各種假設(shè)只是一系列未經(jīng)測試的猜想，當真實效果顯現(xiàn)時，他們才意識到營收計劃中的假設(shè)是錯誤的。

由于過于強調(diào)執(zhí)行商業(yè)計劃，Webvan只能靠解雇主管的方式實現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整和商業(yè)模式轉(zhuǎn)換。

　　失敗是尋找商業(yè)模式過程中不可缺少的組成部分。

　　Webvan公司于1999年上市，此后每個季度都產(chǎn)生大量赤字。

但是，Webvan并不承認其商業(yè)計劃有誤，也不肯削減擴張規(guī)模，而是繼續(xù)按照原定戰(zhàn)略瘋狂支出，最終導致6.12億美元的經(jīng)營赤字。

實現(xiàn)首次公開招募之后僅僅7個月，Webvan便宣告破產(chǎn)倒閉。

　　頗具諷刺意味的是，在Webvan案例發(fā)生的同時，另外兩家采用客戶開發(fā)理念，當時還名不見經(jīng)傳的初創(chuàng)企業(yè)卻抓住了機會。

這兩家企業(yè)即美國Peapod公司和英國樂購公司(Tesco)，如今它們都實現(xiàn)了成功，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，具備出色的盈利能力。