“在中國，有誰比我們更懂汽車消費者？” 　　“怎么看互聯網公司的梯隊變化？這個問題不要問我，我已經不是互聯網公司了。

”李想笑瞇瞇地說。

而前兩分鐘，他還在為記者問出的問題“不對勁”而稍有點煩惱。

　　卸任汽車之家總裁的位置已有一年了，李想還在向外界傳輸著一個信息，他要再創業去做“車和家”了。

他甚至在微博和微信上都同步了一個消息：關于汽車之家的股權問題不要問我了，我開始了新征程。

 　　在采訪之前，創業家&i黑馬一直有一個比較好奇的問題，他到底如何看待現在的汽車之家？對此又有什么樣的情感？我們打算在話題逐漸深入之時，把此問題拋給李想。

 　　面前的李想，1.85 m的身高，超級自信，笑著說話的時候會瞇眼，遇到不合適的問題會糾正對方：這個問題，你該這么問比較好…… 　　李想不再是幾年前面對媒體會緊張的二十多歲大男孩。

據他自己介紹，十年前，就已有超過200家媒體報道過他。

風頭最盛的一次，他作為80后創業代表，和戴志康、茅侃侃、高燃等三位同齡人上了某知名人物訪談節目，從此成為熱議話題。

那次鏡頭前的李想并不如擅于調節氣氛的高燃或擅于逗樂的茅侃侃引人注目，遇到“覺得自己哪里最帥”這種問題時，他也只是笑瞇瞇地把話題引向別人：和他比的話，我身高最帥。

 　　十年之后，曾被熱議的“高中退學CEO”要開始自己造車了，且目標遠大，要做“電動車界的本田”。

新公司迄今共融資25億元人民幣。

 　　這是繼汽車之家在紐交所上市以來，李想再一次給外界的重磅消息。

 　　第一次，不再是汽車之家總裁 　　在去職后的一年里，李想主要干了這么些事：去年四月注冊了新公司，投錢創業，尋合伙人，搭團隊，找地方建工廠，見一波波的投資機構，融資。

已經敲定的事有這么幾件：在常州開建750畝的全鋁工廠，要推兩種車型，明年末預計會先推出一款SEV(Small Electric Vehicle 的縮寫，小型電動車)產品，即針對城市30公里出行半徑的小型電動汽車。

第二款產品是SUV. 　　李想告訴創業家&i黑馬，做完了所有準備工作后，自己關注的事剩兩件：把團隊變強、如期把車做出來。

 　　售價在5萬以內的SEV是他眼中的未來產品：體型小，長得酷，最多坐兩人，需要的停車空間更小，不需要充電樁，車主能拎著電池回家充電。

 　　這是硬件部分，是消費者能感知的部分。

此外，李想他們關心的還有智能駕駛，城市出行大數據，車聯網的售后服務等等。

他向創業家&i黑馬描述這種體驗：當智能駕駛技術成熟后，面對擁堵時，汽車有可能會變成一個移動書房。

 　　面對每一個媒體，李想都會把這樣的話講上一遍。

在百度搜索上，已有不下于20家媒體對他進行過報道。

很多人提問的焦點在于，互聯網出身的李想，為什么敢做車？ 　　畢竟這事太重了。

 　　李想的答案是，在決定進入這個領域前，他已觀察了四五年。

最早關注到電動車領域是在2011年。

電動化、自動駕駛、車聯網是身處汽車行業的他看到的新趨勢，而電池密度達到了要求(須達250瓦時/公斤以上)、全鋁車身的供應鏈在中國開始形成規模，是他選擇在這個時間點進入的主要判斷依據。

 　　“就跟我們做汽車網站一樣，也是看了好多年才進來的。

剛有想法是在2003年，但我們2005年才進入這個市場。

” 　　為什么要挑戰做車？就像他之前對媒體說的那樣，他已經做過一個收入幾十億、利潤十多億的公司了，“其它領域的規模達不到我內心的欲望”，第三次創業“要在后面加一個零”。

 　　從這些角度看，善于抓住機遇的李想，不過是又一次做了“正確的事”。

(李想有一篇流傳很廣的口述文章，題為《做正確的事，不做容易的事》。

) 　　如果再面對更多不解，李想干脆扔出一句話：在中國，有誰比我們更懂汽車消費者？ 　　沒人懷疑李想懂車，汽車之家做了十年，并成功在紐交所上市。

他也是特斯拉在中國交車的第一批用戶。

 　　除了這一點，李想的信心還來源于：一、正因為這件事“重”，費錢費力，已經擋住了很多人。

二、市面上大部分電動車都是用燃油車做的改裝車，“用戶需要更好的車。

”三、這個行業很大，不會形成互聯網行業式的壟斷。

“豐田是遙遙領先的第一，但也就10%出點頭的市場份額”。

 　　而和媒體喜歡刨根問底，提出質疑的反應不同，李想的微博下有大量支持者，他們會親切稱呼他為“想哥”，對他又一次創業表示期待，依然稱他為“80后的驕傲”。

這和很多互聯網公司CEO微博下水軍、黑、粉混淆莫辨的情況很不一樣。

 　　“我的短板是研發和制造。

但我懂消費者。

”李想如此評價自己。

在他的微博上，談到對車的測評話題，他可以一口氣寫700個字而不分段；他還寫了整十年的博客，話題從“很意外，獲得了年度(2006年，編者注)10大創業新銳”寫到了“打造一個電動車企業大概需要多少錢？” 　　還原真實李想：驅動何來 　　從李想寫過的大量文章中不難發現一個很常見的表述方式，即先陳述觀點，再以一二三四五點作支撐。

如他在《如何當好創業狗的同時還能玩游戲看美劇？》一文中，就提供了四個具體操作步驟；在談到自己不炒股，但特別關心A股時他又給出了兩大深淺原因；在幾年前談及中國教育時，他會把孩子和家長對雙方的需求都分為兩點，最后分析出其中的矛盾(見其博文《父母該做的和不該做的》)；他還會把自信這種能力分為三個逐層遞進的級別。

 　　李想喜歡思考，喜歡分析事情之間的邏輯，這是他很重要的一個特點。

 　　在年輕時接受過幾百家媒體訪問之后，他表達了一個想法：這么多采訪，這么多問題，大家問的都是李想的目標，卻沒有人問過，支撐李想的信念是什么？ 　　他自問自答，在博客上寫下答案。

 　　“掌握自己的主動權，掌握自己的命運——這是我的夢想，也是我的精神寄托，以及和自己內心做對話的根本。

道路還很長。

” 　　包括在今天面對“你準備怎么做車”這樣的問題時，他也如此概括回答。

 　　他告訴創業家&i黑馬，自己只需干好以下三方面的事： 　　一、企業戰略上的事。

“我對自己在市場上的判斷力很有信心。

” 　　二、帶出高效團隊，做企業文化和品牌(這是兩件事，李想認為后面一事對他來說是全新的。

)“使大家順暢地發揮他們的能力，這是我的一個優勢。

” 　　三、“制造研發我完全不懂。

但我懂消費者。

” 　　這是抵達李想目標的三條平行路徑，他要扮演的，也是一個企業家角色。

面對每一個問題，他不提供模棱兩可的答案。

此外，他對自己要做的事有著無比堅定的信念。

“在我這兒肯定是能做成的。

” 　　善于把握機遇，也是他很強的個人特征之一。

 　　李想很早就開始賺錢，讀高中時靠著做IT網站，一年賺過10萬塊廣告費。

之后發現當時第一名的地位難以撼動，繼而發現了汽車行業的巨大潛力，用做泡泡網的方式轉頭做了汽車網站。

有評論稱，從2005年到2014年，中國私人汽車保有量年均增速超過20%，“汽車之家的10年，正是中國汽車產業快速增長的10年。

” 　　媒體剛開始報道他的時候都會提到，這是一個高中就退學創業的CEO，但從另外角度來看，李想并不是為了創業而退學，而是當時他做IT網站已經賺了不少錢，正趕上IT 業在中國蓬勃發展，身處其中的他比外人更敏感，能感到那段窗口期的寶貴。

 　　當然，這也是最令人費解的地方，一名高中生，為何有“這是個寶貴機會”此類感受？ 　　李想給所有人的回答是，愛好所致。

他喜歡干這個，這件事讓他感到有樂趣，他便全情投入。

 　　有意思的是，汽車之家網站在當時的主要作用是，為國內大量第一次購車的人群提供消費決策參考和駕駛體驗分享，而今天李想說，他創業要做的第一款車，主要針對的是“家庭的第二輛車”。

 　　歷史的車輪轉了一圈。

 　　抓住機會，實現“第一”，目標明確了，剩下的就是路徑和執行力。

不開無效會議，信息同步，溝通透明，提高效率，幫助團隊成長——如果你經常關注李想的創業方法論，很容易會看到這幾條“基本法”。

他告訴創業家&i黑馬，自己是個懶人，不喜歡應酬，但有一件事會比別人付出更多的時間：他每個季度都會跟全體員工去講，企業的戰略和方向是什么，公司將會發生什么變化。

“我用在這個上面的時間非常多，可能沒有一個企業能跟我們比的。

” 　　李想對“開會”這件事的看法是，百分之八十的時間同步信息，百分之二十的時間做決策。

 　　包括這次創業，他認為相對傳統車企，他們團隊也會有一個效率上的提升，也包括對4S店的一些“改造”想法。

“效率”是他眼中競爭的關鍵。

他曾寫文章總結汽車之家為什么能成為行業第一，一些重要原因是，他們更新文章的頻率往往比同行高一些，速度快一些，哪怕僅僅是5分鐘。

 　　李想不會教你如何運作人脈。

“除了工作，其余的事能不參加就不參加。

時間留給家人。

”李想在一篇博文中說。

 　　但李想也有過“分心”的時候。

前幾年，他開始做投資。

但去年年底，他又發表博文，陳述自己為什么是“糟糕的投資人”，深思并總結出一二三個原因之后，他認為自己還是要專注于汽車。

他用投資人黃明明當年投自己時“付出的精力遠超我追女朋友的付出”來舉例證明，并得出了自己不適合做投資的結論。

 　　李想在提醒自己要專注。

 　　“在汽車之家欠下的，要在這里補回來” 　　“我們沒有包袱。

”在談到和其它車企轉型做電動車有什么不同時，李想快速回答。

似乎也是和過去的經歷告別。

 　　曾和李想緊緊綁定的汽車之家，成了李想的“上一段經歷”。

如果來一段奇幻漫游，李想對汽車之家從始至終都有控制權，今天的局面又會如何？他是否正在思考汽車之家從信息到交易的轉型？是否又依然會出走？ 　　“走了樹袋熊，來了大黑熊”(李想微博語)的汽車之家，正面臨史上最嚴重的股權危機，一個艱難時刻。

而此時，李想對汽車之家，又是怎樣的感情？ 　　“這么說吧，汽車之家是我整個創業生涯中，第二好的作品。

到今天為止，我覺得汽車之家更像是我的一個兄弟，不再像孩子了。

我的精力肯定會全力以赴放在我現在的孩子身上。

我這個人最大的特點就是，不糾結。

”李想告訴創業家&i黑馬。

 　　他也毫不避諱地談到了對管理權的控制。

“可能再融三四輪，我們團隊仍然是控股的。

這方面，和汽車之家是完全不一樣的。

” 　　這一次他給自己規劃的時間是“二十年。

”并補充道，“哪個車企不是百年？” 　　李想的堅定當然還來自某種意義上的“破釜沉舟”。

他自己也投了不少錢到新公司。

這件對其他人來說有著極大冒險性的事，李想卻樂于從頭開始。

 　　他不是一個愛談困難的人，說沒想過失敗。

但采訪當天，他也笑著說出了一句危險的話：“到一定時候，你做不到千億規模(營收額)就直接死了。

我覺得這個公司完了我們就都完了。

” 　　1981年出生的李想今年不到35歲。

一方面，是最佳的創業條件；一方面，是“必須贏”的壓力。

 　　松緊之間，李想大步邁去。

 　　以下為對話精選： 　　青年創業網：你第三次創業的初衷是什么？ 　　李想：有兩方面。

一是我覺得自己是個很好的創業者，但大部分人并不認為我是個企業家。

這也是一個事實。

二是我確實喜歡創業，我是建立一個產品系統來做的，包括做汽車之家，經常是用20個人做到了別人二三百人才能干的事。

我更樂于去建立這么一套管理系統。

我覺得創業就跟玩游戲一樣，打完了小Boss，你希望打更大的Boss. 　　青年創業網：在這個過程中，你是不是也要證明一下，我其實也可以是一個很好的企業家？ 　　李想：也沒有。

這可能是我過去能力上的一個缺失。

過去我認為，自己有一個能力，就可以放棄另外的能力了。

比如我有很好的領導能力，很多人都愿意跟著我干，但我又缺少管理能力。

現在我覺得，領導力和管理力不沖突，信任和控制不沖突。

那我們就貪心一點，能不能同時達到？ 　　青年創業網：你覺得成功的企業家有什么特點？你理想中這樣的人有哪些？ 　　李想：好的業務，完整地控制企業，對行業有很強的影響力。

太多了，馬云、馬化騰、任正非。

 　　青年創業網：你想成為他們那樣的？ 　　李想：他們也都是從創業者成長過來的，如果別人能做到，我也一定努力去做到。

 　　創業家&i黑馬：“能控制”如何理解？前兩次創業，沒有體驗過這種很強的控制感嗎？ 　　李想：所有的方面，包括資本、運營、股權。

體驗過，但后來發現有的東西確實失控，比如股權。

人家會說，你生的孩子最后不像你。

這是事實存在的問題，咱也別否認。

除了好的運營，還要對企業有真正的控制權，不管用什么方式來實現都可以。

如果控制權混亂不清，企業也可以做到一定程度，但想做偉大企業的話，還是會受限制的。

喬布斯回蘋果以后，他的股份并沒有多少，但他是能真正控制這個企業的，他說要做直營就沒人敢攔著。

 　　青年創業網：你們很少加班？ 　　李想：我不認為加班是一個太光榮的事，當然，也不丟人。

事情做不完你是得加班，但做完了，你在這耗著干什么。

我更強調的是，我們要做一幫正常的人，不要搞得不正常。

 　　青年創業網：不正常主要指什么？ 　　李想：像有的創業公司，辦公室一半的面積用來做娛樂、休閑，這就不正常。

你們干什么呀？人家Facebook、谷歌是創立六七年后，已經很大規模了才這樣。

很多公司是，正常上班時間不上班，很多老板都下午去公司，然后等員工都下班的時候說，開會。

臭長的會，什么也不決策，開到十一二點，拍個照片說我們又加班了……這是搞什么創業？我們就是正常時間上下班，做不完該加就加。

很少開會，每周大部門開一次同步會議。

 　　不要把那些因為能力不足，或基本常識的缺乏所建立出的某種規則變成一個光榮的事，老板不走下邊的員工還都不敢走，這什么公司啊。

 　　青年創業網：你算是把自己身家全壓進去創業了，有沒有壓力？ 　　李想：上一次創業在某個階段以后，我就再也不焦慮了。

當時最嚴重的一次是，小股東要把我們兩個創始人清出團隊。

那件事對我的人性產生了一種優化，我就基本上不再焦慮了。

 　　變化主要體現在兩個方面。

一，我原來很在意對別人好，把錢給了他，他去買房子，但最后還來鬧事兒，不還我錢。

后來我想出原因了：問題在我不在他，因為我借錢討好他是有目的的，這種目的就是，我希望自己成為一個好人。

但后來我就認識到，我要成為一個正常人，在不傷害別人的前提下，優先對自己好，因為當一個正常人才是能持久的。

這么想以后，很多問題我就不糾結了，人也變得很正常，別人也不用猜你。

我覺得這是一個非常好的和人打交道的方式。

 　　記住，創業是一個長跑，第一點就是把自己變成一個正常人。

 　　二、我過去之所以脾氣不好，因為很多時候自己糾結于這件事是對是錯、是好是壞。

但那件事發生以后，我認為很多事情是沒有對錯之分的。

作為一個管理者，我應該站在一個最高的高度解決問題，然后前進，而不是糾結于對錯。

你說他錯了嗎？站在他的角度，他可能也沒錯，每個人都不會認為自己是有錯的。

那我們更應該關注，這個企業怎么往前走，怎么解決問題。

 　　這是我獲得的第二個能力，聚焦于解決問題，而不是糾結于對錯。

 　　當這兩個問題都解決了的時候，你就很難再焦慮了。

所以回頭來看，雖然小股東干了一件在當時的我看來，對不起我的事，但今天來看，他基本上幫我成長了十年，我們現在也是好朋友。

我之前創業的十年都沒有那幾個月(成長)產生的效果好。

 　　我覺得這是第二次創業時，自己一個額外的收獲，雖然當時焦慮地一塌糊涂。

文/黃海:青年創業網聯合創始人、青年創業商學院講師、85后勵志型演說家。

歷時10年創辦了行業排名第一的青年創業網,培訓孵化過上百家初創企業，每年全國演講超過50場，影響數十萬人。

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