“一切與牙無關，一切與人有關”，這不僅是美維的企業文化，更是針對醫療與運營、小股東與大股東、投資者與經理人以及子品牌文化進行充分融合的準則。

《我不是藥神》戳中了中國醫療行業的痛點，一躍成為今年最火爆的電影之一。

然而，電影畢竟是電影，中國醫療健康行業仍在變革中前行。

隨著社會辦醫政策的不斷推動、國家逐步放開醫療市場準入條件，眾多資本和資源紛紛涌入了非公醫療機構，其中自然也少不了數以萬計的醫療創業者。

朱麗雅，醫療行業的持續創業者之一。

首次創業，她從一位牙醫變成了一個牙科行業高管；二次創業，她攜手伙伴創辦了美維口腔醫療，目標是為國內優秀的口腔連鎖品牌及專家賦能，并實現個性化發展。

“人的聚合”理念的萌發自上海交大牙醫專業畢業后，朱麗雅進入上海本地一家三甲醫院的綜合科室，與大多數普通醫生一樣，過著“兩點一線”的日子，每天忙于診療、值班等日常工作，日子雖然充實卻也稍有遺憾：自己大學所學的知識什么時候才有用武之地？2004年，上海一家日本口腔診所招聘牙醫，朱麗雅毅然報名參加并從中脫穎而出。

自此，她拋棄了光鮮的“公立醫院醫生”身份和事業編制，成為這家日本口腔診所中的一名牙科醫生。

對于朱麗雅而言，在這三年多的工作過程中，來自海外同行們的先進管理技術和管理經驗給她帶來很大的觸動，“當時，國內的牙科一般是一個護士同時服務八個醫生，牙病患者需要不停起身吐漱口水，用戶體驗十分不好。

而國外則是“四手操作”，即一個醫生配一個護士。

此外，預約管理、IT系統等制度規范更是國內罕見。

相比之下，海外牙科診所更體現了以人為中心的醫療服務管理理念。

”朱麗雅 美維口腔醫療創始合伙人兼CEO當然，每一個牙科醫生，都希望有一個屬于自己的牙科診所，朱麗雅亦是如此。

積累了數年工作經驗后，朱麗雅入股拜爾齒科，成了牙科診所的股東后，她除了口腔診療之外，還需兼顧診所選址、財務、管理、供應鏈、公關等其他工作，在這些日常事務的磨練下，她迅速成長為一名優秀的牙科診所管理者。

在結束了這段創業期后，朱麗雅用了整整一年的時間結合自身的經驗對中國牙科診所的現狀進行了梳理，她認為：在消費升級的驅動下，人們對于口腔健康的概念也不斷發生著改變。

“老一輩人眼中，牙醫的作用是拔牙、鑲牙以及牙周治療等；但在年輕人這里，牙科診所不僅應該具備牙齒美白、正畸以及種植牙等各項技術，而且還要定期的進行檢查維護等，個性化口腔健康管理的理念已經呼之欲出。

”在此情況下，一些民營口腔品牌也隨之興起。

如拜博口腔、瑞爾口腔采用并購加直營的方式在全國擴張，進而采用統一的管理模式和規章制度來給與消費者良好的醫療體驗。

而通策口腔則走的另外一條道路，利用參與地方公立醫院改制的機會，通過并購行為進而控制一家口腔醫院，但由于并購所需資金較多，地方政府握有主動權等原因，網點擴張速度較慢。

而不管是哪一種模式，其核心要素都是人——牙醫。

近年來，隨著民營醫療體系逐步完善，在自由執業政策的引導下，一部分崇尚自由、堅強上進的牙醫會萌發自主創業的念頭，但最大的困難在于：他們可能是一個很好的醫生，但并非是一個優秀的管理者，需要有人為其指路。

與此同時，許多牙科診所也在激烈競爭的市場競爭中感到迷茫，發展逐漸陷入瓶頸，亟待在資本、技術、管理等方面注入新的血液。

美維發展戰略因而，在牙科診療領域，將牙醫、牙科診所的集聚起來，進而釋放出新的動能，使其為消費者提供更好的口腔健康管理服務，這樣一種模式本身具有巨大的商業價值與社會價值。

經過詳細考察后，朱麗雅決定引入美國的DSO模式并加以改良，從而造就了中國牙科診所中另外一種業態。

“許多人都認為，美國私人醫生比較發達，按理說不應該有連鎖品牌的。

但實際上，美國醫療診所的連鎖化十分常見，比如美國最大的牙科機構Heartland Dental已經擁有超過750家診所，這完全得益于DSO模式。

”朱麗雅表示，“DSO模式可以為牙醫提供最先進的信息化、技術、培訓等各樣服務，還能幫助牙醫從日常繁瑣的行政事務中解脫出來，將自身的精力專注于為患者服務。

”“人的聚合”戰略的實施2016年，美維口腔醫療在朱麗雅與幾位核心團隊成員的努力下，正式成立運營。

區別于傳統口腔品牌不斷進行門店擴張，而后引入職業經理人，美維創建伊始，便決定在DSO模式的基礎上結合中國具體情況創造性的提出了“事業合伙人”模式，從醫療、資本、技術、人才、管理等多個維度為區域牙科診所以及有志于創業的牙醫全方位賦能：第一，戰略投資運營。

美維聯合中國東方資產共同成立了15億人民幣的專項并購基金，且計劃設立百億投資產業基金，主要圍繞著口腔醫療健康產業布局。

通過投資并購的方式，美維幫助旗下品牌解決了技術設備更新、門店規模擴大等一系列資金問題，增強了旗下品牌在區域內的市場領先優勢。

并且，在完成投資并購后，美維將因地制宜，一般會委派專業人士，通過3-6個月的時間幫助該地區組建市場運營團隊、制定市場運營戰略等，使該地區的市場運營工作迅速步入正軌。

在此過程中，美維會繼續保留原始品牌，與當地口腔連鎖機構的創始人共同成長。

第二，技術與人才提升。

牙醫是牙科診所的核心要素，技術是消費者信賴的必備條件。

自成立以來，美維引入了來自加州大學、羅馬琳達大學、上海交大、日本東京醫科大學等國內外頂級學府的專家和人才，組成一支具有高技術水平和豐富經驗的口腔診療技術團隊，不斷充實自己的醫療隊伍。

不僅如此，美維還攜手美國羅瑪琳達大學、廣東醫科大學、天津醫科大學、湖北科技學院等口腔院校建立“產學研創新聯盟”，在學術論壇、臨床教學、科研創新、醫療技術等諸多領域進行深度合作，建立人才梯隊培養機制，進一步幫助醫生提高管理和職業技能。

從“引進”到“自建”，美維源源不斷的為旗下品牌輸出人才和技術，提升其在患者中間的滿意度。

第三，運營管理。

“牙醫并非人們想象中的暴利行業。

通常情況下，傳統牙科診所規模難以擴大，盈利只有幾個點，其原因大多是因為經營狀況出了問題。

”朱麗雅如是說。

為了幫助牙科診所降低成本、提高效率，美維率先做了兩個方面的工作。

其一，基于美維自主研發的SaaS云平臺，包括CRM、營銷推廣管理、數據運營管理、電子病歷EMR、財務管理、影像數據、庫房管理、支付系統等，在全面高效收集和分析醫生、患者和醫院/診所診療信息的基礎上，建立一個大數據體系，幫助旗下牙科診所提供一站式口腔門診管理整體解決方案。

其二，借助規模效應，美維為旗下品牌提供及時、高效、有質量、規范性的采購，尤其在一些高成本的設備項目上獲得更多的議價空間，同時構建以物資需求計劃、采購實施、資金支付和物資儲備為主要內容的專業化物資管理系統，在整個供應鏈上幫助旗下品牌降低采購成本。

第四、標準輸出。

為了在醫療服務品牌與安全管理上，與世界一流醫療服務水平接軌，美維聯合國際權威認證機構DNVGL，基于美國CMS授權的NIAHO®國際醫院質量評審標準，將前瞻性風險管控和系統化流程管理體系首次引入口腔醫療行業，建立起具備口腔醫療行業先行意義的口腔醫院管理體系和醫療標準認證體系。

并以此為藍本衍生出“M+”管理認證體系。

美維基于信息化管理后臺的打通，逐步完成旗下所有口腔醫療機構的標準把控及認證，最終打造出屬于口腔行業的“以患者為中心”的標準體系，在全國范圍內實現“終身守護客戶和家人的口腔健康”的核心服務理念。

美維全國品牌布局在“事業合伙人”制度框架下，美維成功將牙醫、創業者們集聚在一起。

并且，“美維不會過度介入收購診所的日常經營，我們要做的事情就是賦能旗下口腔連鎖機構，提高他們的綜合運營管理和盈利水平。

”朱麗雅補充道，“我們的合伙人計劃不是只停留在口頭上，而是實實在在落地執行。

以江西中山口腔為例，在加入美維口腔這個大家庭后，企業規模、運營管理等方面均有了明顯的提升，在不到一年的時間內，該區域品牌管轄范圍的單位業績實現了超400%的增長。

”如今，美維已經聯手12家品牌連鎖，覆蓋了35座城市，旗下門店達到130家，成為中國口腔連鎖中的龍頭企業。

談及這種迅猛發展的原因，朱麗雅認為，“人的聚合是超越行業傳統發展的原動力。

美維不是口腔醫療連鎖機構，我們整合資源搭建平臺，為中國優質口腔連鎖品牌及專家賦能并幫助其實現個性化發展。

通過在資金、人才、供應鏈、運營管理、智能平臺、孵化器等多維度提供能量，美維體系將協同進化升級，為客戶提供口腔預防、診療、健康管理等更便捷、高品質、可信賴的服務。

”“一切與牙無關，一切與人有關”，這不僅是美維的企業文化，更是針對醫療與運營、小股東與大股東、投資者與經理人以及子品牌文化進行充分融合的準則，美維將攜手伙伴，實現穩定而健康的可持續經營，從而成長為口腔行業創新發展的新生力量。