在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，很多公司收入下降，資源閑置。

這時(shí)候恰恰可以考慮一下如何提高公司的運(yùn)營(yíng)效率。

因?yàn)榻?jīng)濟(jì)向好，企業(yè)發(fā)展很快的時(shí)候，可能沒(méi)有時(shí)間和資源來(lái)考慮這個(gè)問(wèn)題。

一個(gè)公司要提高運(yùn)營(yíng)效率，應(yīng)當(dāng)考慮從以下幾個(gè)方面入手。

為決策建立數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)一到經(jīng)濟(jì)不好的時(shí)候，很多企業(yè)第一反應(yīng)就是縮減市場(chǎng)費(fèi)用，這無(wú)可厚非。

問(wèn)題是一些企業(yè)的市場(chǎng)費(fèi)用是筆糊涂賬，不清楚哪些項(xiàng)目能真正帶來(lái)回報(bào)。

很可能砍掉效益好的項(xiàng)目，留下效益不好的。

一些很好的跨國(guó)企業(yè)，他們的市場(chǎng)費(fèi)用有非常完善的考核體系，每一筆錢(qián)花在哪里，最終變成多少客戶(hù)，都有清楚的記錄。

要砍的話(huà)，肯定是砍掉效率不好的那些項(xiàng)目。

每家企業(yè)在很早期的時(shí)候，就應(yīng)該建立自己的考核系統(tǒng)，做每一件事花多少錢(qián)，帶來(lái)多少回報(bào)，一定要有跟蹤記錄。

時(shí)間久了，就會(huì)在積累的數(shù)據(jù)里找到規(guī)律，做決策時(shí)就能夠有據(jù)可查。

對(duì)企業(yè)的發(fā)展要有全局觀(guān)念企業(yè)家對(duì)自己的公司要通盤(pán)考慮，想清楚最大的瓶頸在哪個(gè)環(huán)節(jié)，或者最可能出現(xiàn)瓶頸的是什么地方。

高瞻遠(yuǎn)矚的能力非常重要。

企業(yè)管理中有個(gè)“鏈條理論”，鏈條最弱的一環(huán)決定了公司最大的能力。

有的企業(yè)在某些環(huán)節(jié)使用很多資源，但是卻忽視了另外的某些環(huán)節(jié)，其實(shí)總體是沒(méi)有效果的，這是最大的浪費(fèi)。

醫(yī)藥企業(yè)的創(chuàng)立通常是從研發(fā)開(kāi)始的。

有一家生產(chǎn)癌癥疫苗的企業(yè)，在前期的研發(fā)和測(cè)試階段投入了大量的時(shí)間和人力。

按常規(guī)來(lái)說(shuō)，當(dāng)一個(gè)疫苗進(jìn)入到臨床二期、三期的時(shí)候，就要開(kāi)始考慮建立營(yíng)銷(xiāo)渠道，找客戶(hù)了。

但是這家公司的創(chuàng)始人都是技術(shù)出身，根本沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)意識(shí)。

他們想當(dāng)然地認(rèn)為，只要癌癥疫苗一出來(lái)，市場(chǎng)反映就會(huì)很好，客戶(hù)也會(huì)自己找上門(mén)來(lái)。

這家公司拿到了批文，下個(gè)月就可以開(kāi)始賣(mài)了，才想起來(lái)鋪渠道。

但是要建立一個(gè)銷(xiāo)售的渠道，得半年的時(shí)間。

這對(duì)前期投入的資源是一個(gè)極大的浪費(fèi)。

合理搭配人力資源有一個(gè)企業(yè)家花200萬(wàn)引進(jìn)一位CFO，這個(gè)價(jià)錢(qián)比企業(yè)家本人的工資都要高。

這位企業(yè)家什么都讓CFO去做，CFO天天做賬，非常忙碌。

這位CFO做的事，年薪20萬(wàn)的財(cái)務(wù)經(jīng)理就可以做得很好。

這是用人的一個(gè)極端，殺雞用牛刀，卻沒(méi)有讓有才能的人做他該做的最有價(jià)值的事。

另外一個(gè)極端是企業(yè)家不舍得花錢(qián)引進(jìn)人才，財(cái)務(wù)部的人都只會(huì)做帳，沒(méi)有人統(tǒng)領(lǐng)全局，也沒(méi)有人給年輕后輩以指點(diǎn)引導(dǎo)及培養(yǎng)。

有經(jīng)驗(yàn)的人才有全局觀(guān)念，知道什么時(shí)候該做什么，有未雨綢繆的能力。

很多企業(yè)由于缺乏相應(yīng)的人才，等事情到眼前才想起應(yīng)付，已經(jīng)太晚了，造成極大浪費(fèi)。

也有很多企業(yè)想一步步培養(yǎng)自己的人才，這是一個(gè)很好的愿望。

但是人的成長(zhǎng)需要有師父，沒(méi)有很好的師父，人才的成長(zhǎng)之路可能會(huì)非常漫長(zhǎng)。

以上兩個(gè)極端都是用人上的極大浪費(fèi)。

最好的人員搭配，是在關(guān)鍵的職位一定要有一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)、能帶領(lǐng)大家前進(jìn)的人。

不要讓他做基本的事情，而是讓他做統(tǒng)領(lǐng)全局的事情，做師父該做的事情，發(fā)揮他最大的價(jià)值。

企業(yè)家應(yīng)該做的就是，合理配備人才。

知道什么時(shí)候配備什么樣的人才，這一點(diǎn)是非常關(guān)鍵的。

常規(guī)事項(xiàng)流程化一旦企業(yè)做大了，就要規(guī)范化流程化。

把企業(yè)內(nèi)部一般業(yè)務(wù)的處理方法和流程，都研究透了，固定下來(lái)。

這就需要把大部分業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，并對(duì)非標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)加強(qiáng)審核，建立清晰的審核流程及權(quán)限，讓大家都知道找誰(shuí)去審批。

審批的人也知道常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)需把關(guān)的點(diǎn)是什么，非常規(guī)業(yè)務(wù)需增加把關(guān)的點(diǎn)是什么。

高效的公司通常不會(huì)有太多非標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)。

有兩種現(xiàn)象在企業(yè)里挺常見(jiàn)。

一種就是找一個(gè)人簽字，他看也不看就簽了;另一種就是老也簽不下來(lái)。

這兩種情況都有問(wèn)題。

好的審批流程是每一個(gè)部門(mén)都清楚自己的職責(zé)所在，比如法律部門(mén)應(yīng)該負(fù)責(zé)審核什么，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)該負(fù)責(zé)審核什么，各司其職。

最后是CEO的一道關(guān)，CEO的職責(zé)是檢查每一個(gè)簽字是否都是負(fù)責(zé)任的，然后做整體的把控。

這樣的一個(gè)審批流程才會(huì)是高效的。