戰略大師邁克爾·波特提出了著名的三種戰略管理模型，其中之一是總成本領先。

實施這種戰略的企業，通過比競爭對手更低的成本來獲取戰略優勢;在這種戰略指導思想下，公司極力尋求有效的方法，追求降低成本和運用嚴密的控制來達到比競爭對手更有效的生產。

公司總成本領先意味著能夠以低于對手的價格提供與之相當質量的產品并獲得可觀的利潤。

運用這種戰略取得成功的案例比較多，如：被稱為“價格殺手”的格蘭仕，從1996年開始，通過大規模制造取得成本領先優勢，并不斷的大幅降價，迅速成長為世界微波爐行業老大。

這一戰略因定位明確、操作相對簡單、成效較快，在中國產業業界具有廣泛的影響力。

然而，當我們從客戶角度來審視這一戰略時，不禁想問，它真的完美無缺么?1、 企業總成本領先戰略的陷阱當今國內眾多企業面臨產品同質化、利潤率低下的困境，細究就會發現，其實，他們多數已經掉進了企業總成本領先的陷阱!這種財務戰略，可能對公司的新產品開發、營銷策略、生產制造、供應商管理等等方面構成極大的約束和誤導，它指引公司將管理的重心聚焦于成本的控制，而忽視了其它方面的創新。

例如：國美等公司在通過對上游供應商的壓榨來實現其低價策略;而沃爾瑪則通過與供應商的協同信息化管理，通過降低庫存和加速周轉等來維持低價——沃爾瑪的規模、盈利及核心競爭優勢讓國美等公司難以望其項背。

新型節能燈價格相對高昂(單價二三十元以上)，而普通日光燈才1元一個。

可是，從客戶角度而言，在產品壽命期內，新型節能燈的總成本要遠低于普通日光燈(節省了電費)。

新型節能燈市場規模迅速擴大，企業如果僅僅從本企業出發，可能會忽視這種技術創新的機會。

2、 真正有效的總成本領先，應該是客戶的總成本領先戰略!客戶購買某項產品/服務的目的，是為了滿足其需求。

這一過程包括需求確認、信息尋找、選擇評價、購買決策、購買后行為(安裝、使用、維護、升級、淘汰等)。

對于客戶而言，要考慮的是實現這一需求的全部成本，而不僅僅是產品/服務成本。

例如，人們在買車時，除價格外，每100公里油耗、維修便利、使用壽命、保修期等均是重要的考慮因素。

我們看看另一個廣為人知的案例——華為分布式基站。

華為基于對客戶需求的研究，首創分布式基站。

對于華為而言，增加了研發成本，在售價上也比當時集中式基站更貴——對于客戶而言兩種基站實現的功能相同。

然而，這種分布式基站對于客戶具有以下重要意義：它降低了對機房的需求，可以安裝在樓道、電梯間或地下室，為客戶節省80%以上機房;它體積小、重量輕，能夠單人安裝并且調測速度快，工程建設周期只有常規基站的30%，可以大量的節省安裝等工程費用;減少了空調等其它配套的功耗，可以為運營商節省大量的電費。

總體而言，分布式基站可以為客戶大幅節省高達68%的投資。

很顯然，客戶在購買決策時，會綜合考慮其總體成本，而不僅僅是基站本身的購買成本。

華為正是憑借對客戶成本結構的深刻認識，而實現這一突破性創新，從而取得在基站方面的領先優勢。

3、 客戶總成本領先戰略對公司的重要意義客戶在信息化建設的各環節，其成本項包括：需求確認信息尋找選擇評價購買決策購買后行為過程行為產生信息化需求;擬制預算尋找潛在供應商和其方案對不同方案進行評估確定某供應商，簽訂協議項目實施;升級;維護;學習與使用。

成本構成 搜尋成本評估過程發生的成本(如考察費等)決策成本新增硬件成本、軟件購買成本、二次開發成本(特定需求開發、與現有系統對接)、實施成本、學習成本、維護成本、升級成本、數據移植成本在分析客戶的成本結構時，還需注意兩個因素：一是一次性的初始支出成本，二是客戶因擔心信息化實施效果差而導致的沉沒成本。

初始支出成本高，易對中小企業構成較大的資金壓力;后者則對客戶構成較大的心理壓力。

在公司內部倡導一種以客戶總成本領先的戰略思維，貫徹到公司的研發、營銷、組織管理等方面，考慮如何最有效降低客戶各環節對信息化投入的成本。

這對公司、對客戶均有重要意義，方便別人，即是成就自己!下面舉例說明：3.1 對產品研發的意義在產品開發時，降低系統對硬件環境投資的需求。

所開發的新產品，不應該一味追求最新最先進的硬件環境，而應該盡可能降低對硬件環境的需求，讓客戶使用盡可能便宜的硬件設備、兼容盡可能多的硬件設備。

新產品開發應有較好的延展性，預留接口，方便客戶與其他系統對接。

很多企業在發展過程由于某些原因上了一些信息化項目，如OA系統、CRM系統等，這些系統可能是其他供應商的，公司產品也許應主動與目前市面上主要供應商的這些產品兼容，或者預留接口，方便這些供應商和公司產品對接。

類似目前公司推出的云產品，因其可以為中小企業有效降低初始投資成本，預計會有廣闊的前景。

3.2 對銷售過程的意義客戶對信息化的投資，除了購買軟件及服務外，還需要進行其它的投資。

在為客戶編制演示解決方案時，就初步提出客戶各項投資預算，并就如何降低在客戶各環節的成本提出完整解決方案，更加有利于客戶的投資決策。

如果客戶受限于預算資金，可以提出分步信息化建設方案，也可以降低客戶一次性投資的風險。

當公司和競爭對手在方案類似、直面價格競爭時，可以從公司系統與其它系統(客戶現有系統)的兼容性、系統后期開發成本、系統對硬件要求等方面，闡述公司系統的優越性(如果有的話)，這可能會為銷售過程帶來意想不到的競爭優勢。

3.3 對營銷管理的意義：【案例及教訓】：某公司上了A公司ERP系統中的采購、生產、財務模塊，后來公司要上研發項目管理系統、OA系統，可都不是用的A公司相關產品。

其實，A公司的這些系統完全可以滿足要求，而且，A公司的這幾個系統可以有效整合在一起，可大家都不清楚A公司相關產品，用的其他公司有關產品，結果這些系統在解決兼容性問題時耗費相當大的成本。

這說明A公司銷售、實施人員在此過程沒有合理有效的宣傳公司產品，也沒有在項目實施后，及時、定期跟進客戶后期信息化進展。

也許，公司可以要求銷售人員在為客戶建立檔案系統時，應詳細記錄客戶目前所實施、使用的各信息系統狀況(名稱、模塊、主要功能、供應商等);不應僅局限于公司的ERP系統。

也許可以將“對客戶信息化模塊內容收集的完整性”也納入對銷售人員的KPI體系。

在后期客戶跟蹤時，應定期(如每年初、年中客戶制訂信息化管理預算時)對客戶信息化建設計劃進行更新，一旦客戶有新的預算，應立即跟進接觸。

由于公司的OA系統、PLM系統、ERP系統等能良好的對接，這有利于降低客戶后期開發成本，對這些客戶的后期開發，比開發新客戶會容易很多。