克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）在他的經(jīng)典著作《資本主義的困境》（The Capitalist’s Dilemma；《哈佛商業(yè)評(píng)論》（HBR）2014年6月刊）中，將創(chuàng)新分為三種：性能改進(jìn)方面的創(chuàng)新，即用更新和更好的產(chǎn)品替代原有產(chǎn)品。

效率上的創(chuàng)新，幫助企業(yè)生產(chǎn)已有且成熟的產(chǎn)品或服務(wù)，努力以更低的價(jià)格向消費(fèi)者出售。

市場(chǎng)方面的創(chuàng)新，“將復(fù)雜或昂貴的產(chǎn)品從根本上進(jìn)行改造，創(chuàng)造出一種新型的消費(fèi)者類別，或者全新的市場(chǎng)”。

在三種創(chuàng)新當(dāng)中，市場(chǎng)創(chuàng)新是最為重要的，因?yàn)樾率袌?chǎng)通常能夠創(chuàng)造全新的產(chǎn)業(yè)、新的就業(yè)機(jī)會(huì)以及新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。

相比之下，性能改進(jìn)方面的創(chuàng)新，由于只是原有產(chǎn)品的替代品，很難帶來(lái)新的就業(yè)機(jī)會(huì)，甚至還會(huì)通過(guò)大幅提高生產(chǎn)力而毀掉某些就業(yè)崗位。

為了培育市場(chǎng)創(chuàng)新，克里斯坦森呼吁利用“新型的工具管理稀缺而昂貴的資源”，例如人才和時(shí)機(jī)。

而連續(xù)創(chuàng)業(yè)者彼得·泰爾（Peter Thiel）在其著作《從無(wú)到有》（Zero to One）中，頗有些出人意料地提出了七種新型的管理工具。

他認(rèn)為，這是“每個(gè)市場(chǎng)創(chuàng)新企業(yè)都必須回答的七個(gè)問(wèn)題”。

1. 工程問(wèn)題：你具備突破性技術(shù)嗎？2. 時(shí)機(jī)問(wèn)題：你要做的事業(yè)，時(shí)機(jī)正好嗎？3. 壟斷問(wèn)題：你有沒(méi)有什么優(yōu)勢(shì)是其他人沒(méi)有的？4. 人才問(wèn)題：你擁有合適的團(tuán)隊(duì)嗎？5. 分銷問(wèn)題：你有沒(méi)有辦法銷售并推廣你的產(chǎn)品？6. 生存力問(wèn)題：你的企業(yè)能不能活到十年后？7. 關(guān)于未知事物的問(wèn)題：你能看到別人看不到的商機(jī)嗎？這的確是泰爾的經(jīng)驗(yàn)之談。

他參與創(chuàng)建了很多成功的企業(yè)。

比如與人合伙創(chuàng)辦了PayPal，并在2002年以15億美元的價(jià)格出售。

他在PayPal時(shí)召集到的那支創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在硅谷被稱為“PayPal幫”，其中包括大量已經(jīng)取得成功的企業(yè)家。

“埃倫·穆斯克（Elon Musk）成立了太空探索技術(shù)公司（SpaceX），還是特斯拉汽車公司（Tesla Motors）的聯(lián)合創(chuàng)始人；里德·霍夫曼（Reid Hoffman）與人共同建立了領(lǐng)英網(wǎng)（LinkedIn）；陳士駿（Steve Chen）聯(lián)手查德·赫利（Chad Hurley）和賈維德·卡里姆（Jawed Karim），共同創(chuàng)辦視頻分享網(wǎng)站YouTube；杰里米·斯多普爾曼（Jeremy Stoppelman）和拉塞爾·西蒙斯（Russel Simmons）創(chuàng)辦了美國(guó)最大的點(diǎn)評(píng)網(wǎng)站Yelp；大衛(wèi)·薩克斯（David Sacks）是企業(yè)社交媒體Yammer的聯(lián)合創(chuàng)始人；而泰爾則是帕蘭提爾技術(shù)公司（Palantir）的創(chuàng)始人之一。

如今，在所列的七家公司中，每家公司的價(jià)值都超過(guò)十億美元。

”泰爾還是Facebook上線之初的早期投資人之一。

讓我們來(lái)逐個(gè)分析泰爾的七大問(wèn)題。

工程問(wèn)題: 你具備突破性技術(shù)嗎？泰爾認(rèn)為，問(wèn)題的關(guān)鍵在于要從容易實(shí)現(xiàn)的水平發(fā)展轉(zhuǎn)變成難以實(shí)現(xiàn)的垂直發(fā)展。

“呈水平或廣泛發(fā)展趨勢(shì)的公司，要做的就是復(fù)制已有的工作，從1到n進(jìn)行復(fù)制。

這種發(fā)展趨勢(shì)很容易想象，因?yàn)槲覀円呀?jīng)知道它會(huì)是什么樣子。

而實(shí)現(xiàn)垂直或深度發(fā)展要做的卻是全新的事物，即從無(wú)到有，從0到1。

垂直發(fā)展趨勢(shì)很難預(yù)測(cè)，因?yàn)樾枰鲆恍﹦e人從未做過(guò)的事情。

”事實(shí)上，垂直發(fā)展就意味著新技術(shù)。

突破性的創(chuàng)新來(lái)源于本質(zhì)上更優(yōu)良的技術(shù)。

僅僅10%或20%的性能改善做不到這一點(diǎn)，十倍的性能改善才有資格被稱為技術(shù)突破。

譬如，泰爾援引了眾多綠色科技公司在過(guò)去十年間失敗的一個(gè)原因，就是因?yàn)樘?yáng)能電池板和其他技術(shù)的性能改善普遍都較為平庸。

而突破性技術(shù)則意味著性能的提升要大到足以讓顧客興奮起來(lái)。

泰爾對(duì)于經(jīng)常聽到的“步步為營(yíng)”的忠告非常排斥，他喜歡宏偉的愿景，以及那些想要真正建立偉業(yè)的創(chuàng)業(yè)者。

謹(jǐn)小慎微、循序漸進(jìn)的步伐可能是一條最安全的前進(jìn)道路，但這條路不會(huì)實(shí)現(xiàn)那種能創(chuàng)造新市場(chǎng)的創(chuàng)新，除非你擁有全局的視野，能夠?yàn)槟阒该鞣较颉?/p>

對(duì)于那些認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無(wú)法持續(xù)擁有，只是短暫存在的人，泰爾的回答頗有挑釁意味：這是你嘗試和思考得還不夠！他告誡人們不要投機(jī)取巧，只追求短期的優(yōu)勢(shì)，這條路只會(huì)通往血腥而慘烈的競(jìng)爭(zhēng)，最終血本無(wú)歸。

與此相對(duì)，只有踏踏實(shí)實(shí)努力，才能創(chuàng)造真正的突破性技術(shù)。

時(shí)機(jī)問(wèn)題：“現(xiàn)在是開始該業(yè)務(wù)的恰當(dāng)時(shí)機(jī)嗎？”你可能會(huì)太早，也可能會(huì)太晚。

關(guān)鍵就是恰到好處把握時(shí)機(jī)。

例如，“在2009年，很容易就會(huì)想到政府將繼續(xù)支持清潔技術(shù)：‘綠色就業(yè)’是一項(xiàng)政治要?jiǎng)?wù)，聯(lián)邦基金已經(jīng)撥出專款，同時(shí)國(guó)會(huì)甚至可能會(huì)通過(guò)碳排放總量管制與排放交易立法。

但是當(dāng)其他人認(rèn)為大量補(bǔ)貼可能無(wú)限期涌現(xiàn)時(shí)，特斯拉CEO埃倫·穆斯克卻準(zhǔn)確預(yù)見(jiàn)到這只是轉(zhuǎn)瞬即逝的僅有機(jī)會(huì)。

2010年1月——距離奧巴馬執(zhí)政期間的光伏企業(yè)Solyndra倒閉以及補(bǔ)貼問(wèn)題政治化大約一年半以前——特斯拉從美國(guó)能源部敲定了4.65億美元的貸款。

近5億美元的補(bǔ)貼在2005年前后還是難以想象的。

甚至在今天也是難以想象的。

它只在一個(gè)時(shí)間點(diǎn)才有可能，而特斯拉完美地把握住了機(jī)會(huì)。

”壟斷問(wèn)題：“你是從小市場(chǎng)的大份額開始的嗎？”泰爾討厭競(jìng)爭(zhēng)。

和邁克爾·波特（Michael Porter）一樣，他認(rèn)為制定戰(zhàn)略的主要任務(wù)就是如何應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。

應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的方法實(shí)際上就是避免競(jìng)爭(zhēng)。

“壟斷，”他直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō)道，“是每一家成功企業(yè)的必備條件。

”在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，情況恰恰相反。

“‘完全競(jìng)爭(zhēng)’在經(jīng)濟(jì)學(xué)入門課程中被視為一種完美和默認(rèn)狀態(tài)，”泰爾說(shuō)，“在完全競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)下，從長(zhǎng)期來(lái)看，沒(méi)有公司獲得經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。

與完全競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)的就是壟斷。

雖然競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)必須按照市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行銷售，但是壟斷企業(yè)擁有市場(chǎng)，因此可以自己設(shè)定價(jià)格。

由于沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，因此它可以按照利潤(rùn)最大化的數(shù)量和價(jià)格組合進(jìn)行生產(chǎn)。

”說(shuō)實(shí)在的，泰爾說(shuō)道：那些成功創(chuàng)造出新市場(chǎng)的公司，都屬于實(shí)際的壟斷企業(yè)。

例如，泰爾認(rèn)為谷歌（Google）實(shí)際上就是搜索領(lǐng)域的壟斷企業(yè)，市場(chǎng)份額高達(dá)68%。

微軟（Microsoft）和雅虎（Yahoo!）的市場(chǎng)份額分別為19%和10%。

這是一件好事，泰爾說(shuō)。

大家看不到壟斷的積極作用的原因之一，泰爾分析說(shuō)，是因?yàn)樗腥硕荚?ldquo;撒謊”。

像谷歌這樣的事實(shí)壟斷企業(yè)，都在假裝面臨非常激烈的競(jìng)爭(zhēng)，從而避免遭受反壟斷的訴訟。

另一方面，普通（中等）企業(yè)卻低估競(jìng)爭(zhēng)，假裝他們是“獨(dú)一無(wú)二的”，并且“結(jié)成了自己的聯(lián)盟”，而事實(shí)上，他們與其他競(jìng)爭(zhēng)者并無(wú)多大區(qū)別；現(xiàn)實(shí)中，他們面臨著同類對(duì)手的激烈競(jìng)爭(zhēng)，辛辛苦苦賺取利潤(rùn)。

泰爾認(rèn)為，創(chuàng)造型壟斷對(duì)社會(huì)是非常有價(jià)值的。

在泰爾看來(lái)，資本主義就是競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)立面。

事實(shí)上的創(chuàng)造型壟斷企業(yè)不斷涌現(xiàn)。

繼IBM的事實(shí)壟斷之后是微軟的事實(shí)壟斷，之后又是谷歌的事實(shí)壟斷。

“壟斷推動(dòng)進(jìn)步，因?yàn)閿?shù)年甚至數(shù)十年的壟斷利潤(rùn)前景為創(chuàng)新提供了強(qiáng)有力的刺激。

然后壟斷企業(yè)可以保持創(chuàng)新，因?yàn)槔麧?rùn)使他們可以做出長(zhǎng)期規(guī)劃，為雄心勃勃的研究項(xiàng)目提供資金，這對(duì)困在競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)是難以想象的。

”民眾和政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)無(wú)法看到壟斷的實(shí)際價(jià)值的另外一個(gè)原因，就是我們今天所處在的世界，它并不是像《大富翁》游戲中的地產(chǎn)那樣是固定不變的，而是處在不斷變化的動(dòng)態(tài)之中：“（這個(gè)世界）存在發(fā)明出新的、更好的產(chǎn)品之可能。

創(chuàng)造型壟斷企業(yè)為這個(gè)世界不斷創(chuàng)造出全新的產(chǎn)品和服務(wù)類別，讓客戶有了更多的選擇。

創(chuàng)造型壟斷企業(yè)不僅有利于社會(huì)的其他方面，也是讓社會(huì)變得更加美好的強(qiáng)大引擎。

”因此成功的關(guān)鍵就是與眾不同。

托爾斯泰在《安娜·卡列尼娜》（Anna Karenina）一書中告訴我們，所有幸福的家庭都是一樣的。

而泰爾告訴我們，在商業(yè)中情況恰恰相反。

和家庭不同，所有幸福的（即可盈利的）公司都是不相同的。

相同的公司都是不幸的。

他們注定要在競(jìng)爭(zhēng)的血腥中滅亡。

泰爾甚至更直言不諱地表達(dá)他的觀點(diǎn)。

“在經(jīng)濟(jì)理論以外的現(xiàn)實(shí)世界中，每家企業(yè)的成功之處恰恰就在于為他人所不為。

因此壟斷并非一種病態(tài)或一種例外。

”泰爾認(rèn)為企業(yè)的任務(wù)之一實(shí)際上就是通過(guò)突破性的技術(shù)創(chuàng)造持久的壟斷。

這種技術(shù)擁有在未來(lái)產(chǎn)生大量現(xiàn)金流的能力。

領(lǐng)英網(wǎng)和Twitter（獲得極高的估值，并不是因?yàn)楫?dāng)前的盈利，而是他們被視為擁有在未來(lái)數(shù)十年產(chǎn)生大量現(xiàn)金流的能力。

“即使在硅谷，這種極為看重未來(lái)利潤(rùn)的做法也是違反直覺(jué)的。

一家公司要有價(jià)值，就必須成長(zhǎng)和持久，但是很多企業(yè)只關(guān)注短期的成長(zhǎng)。

他們的理由只有一個(gè)：成長(zhǎng)容易測(cè)量，而可持續(xù)性卻無(wú)法測(cè)量。

”人才問(wèn)題：“你擁有合適的團(tuán)隊(duì)嗎？”熱情是成功的關(guān)鍵之一，也就是從一開始就要組建合適的團(tuán)隊(duì)。

“作為通用的法則，參與公司運(yùn)作的每一位成員都應(yīng)該是全職的……沒(méi)有股票期權(quán)或者沒(méi)有從公司領(lǐng)取固定薪資的任何人，基本上都是偏離公司發(fā)展的。

從邊際利潤(rùn)衡量，他們會(huì)偏向獲取短期價(jià)值，而不是在未來(lái)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

這就是為什么聘請(qǐng)顧問(wèn)行不通的原因。

兼職員工也行不通。

即使遠(yuǎn)程工作也應(yīng)該避免……如果你決定讓某人加入團(tuán)隊(duì)，這個(gè)決定就只有簡(jiǎn)單的兩種。

肯·凱西（Ken Kesey）說(shuō)得沒(méi)錯(cuò)：你要么搭車，要么下車。

”分銷問(wèn)題：“你有沒(méi)有辦法銷售并推廣你的產(chǎn)品？”初創(chuàng)企業(yè)很多時(shí)候都信奉酒香不怕巷子深的理念。

泰爾對(duì)此不以為然。

你應(yīng)該在整個(gè)項(xiàng)目的創(chuàng)建之初就配置好相應(yīng)的銷售及配送網(wǎng)絡(luò)。

而具體的措施則因產(chǎn)品而異，從低成本的大眾市場(chǎng)產(chǎn)品到數(shù)百萬(wàn)美元需要進(jìn)行單件銷售的小眾產(chǎn)品，其適用的機(jī)制各有不同。

但無(wú)論你的產(chǎn)品如何，你都必須通過(guò)有效的營(yíng)銷及銷售進(jìn)行分銷。

泰爾表示：“有些外行天真地認(rèn)為，分銷系統(tǒng)并不重要，銷售人員也沒(méi)有存在的必要。

我們也試圖讓自己相信，銷售工作對(duì)我們并不重要。

但事實(shí)并非如此。

人人都需要銷售——無(wú)論你是職員、公司創(chuàng)始人還是投資者。

”生存力問(wèn)題：“你的企業(yè)能不能活過(guò)十年？”最為關(guān)鍵的問(wèn)題是：“你的生意能從今天開始運(yùn)轉(zhuǎn)十年嗎？?jī)H靠數(shù)字是看不出來(lái)的，你必須對(duì)企業(yè)的屬性特征進(jìn)行批判性的研究，才能獲得答案。

”你需將以下四類要素考慮在內(nèi)：（1）專利技術(shù)；（2）網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)；（3）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（4）強(qiáng)勢(shì)的品牌。

谷歌、Facebook及Twitter等公司均包含上述元素，而游戲公司星佳（Zynga）及團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站Groupon則相反。

要打造經(jīng)久不衰的壟斷王朝，你應(yīng)當(dāng)從在小市場(chǎng)建立壟斷地位開始做起，正如Facebook是從哈佛大學(xué)（Harvard University）的社交空間起步一樣。

如果你連小市場(chǎng)都解決不了，那還是放棄大市場(chǎng)吧。

“初創(chuàng)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)之初規(guī)模都很小，而任何壟斷企業(yè)都握有大量的市場(chǎng)資源。

因此，所有初創(chuàng)企業(yè)都應(yīng)從小市場(chǎng)入手。

寧可從規(guī)模極小的市場(chǎng)入手，也不要從大市場(chǎng)開始做起。

原因很簡(jiǎn)單：在小市場(chǎng)中占據(jù)主導(dǎo)地位遠(yuǎn)比在大市場(chǎng)中簡(jiǎn)單的多。

”一旦你在小市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，就可以向相關(guān)聯(lián)的、規(guī)模更大的市場(chǎng)發(fā)起挑戰(zhàn)。

亞馬遜（Amazon）就是從賣書做起，然后逐步擴(kuò)展到了涉及幾乎所有商品的銷售業(yè)務(wù)。

最重要的是看誰(shuí)笑到最后，而不是誰(shuí)打響第一槍。

“如果后來(lái)者經(jīng)營(yíng)得十分成功并取代了你的位置，那么你‘首發(fā)者’的地位并不會(huì)讓你有多少優(yōu)越性。

其實(shí)，后發(fā)制人對(duì)你更有利——也就是說(shuō)，如果能夠在特定市場(chǎng)領(lǐng)域發(fā)起最后的創(chuàng)新，推動(dòng)行業(yè)的發(fā)展，那么你就可以在未來(lái)幾年或幾十年內(nèi)坐享豐厚的利潤(rùn)回報(bào)。

達(dá)成這一理想狀況的方式就是先從小市場(chǎng)開始做起，并不斷發(fā)展、壯大，直到你的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)……在實(shí)施相應(yīng)行動(dòng)之前，你必須研究最后的終局。

”關(guān)于未知事物的問(wèn)題：“你能看到別人看不到的商機(jī)嗎？”泰爾始終在尋找未知事物的價(jià)值。

“還有哪些具有極高價(jià)值的公司仍未出現(xiàn)？每一個(gè)問(wèn)題的答案都代表著當(dāng)今世界所未知的事物，即：十分重要但又鮮為人知的事物，亦或難度極大但仍可解決的事物。

當(dāng)今世界有多少未知事物，就意味著有多少能夠改變世界的新興公司有待挖掘和成立。

”泰爾進(jìn)一步補(bǔ)充道：“你的任務(wù)就是發(fā)現(xiàn)這些未知事物，以此為基礎(chǔ)創(chuàng)造一家富有、持久的企業(yè)王朝，在今后幾十年享用壟斷利潤(rùn)。

”幾個(gè)實(shí)例泰爾給出了更多詳細(xì)的例子，包括對(duì)于特斯拉大獲成功原因的深入分析：特斯拉很好地解決了上述七大問(wèn)題。

它具備突破性技術(shù)；時(shí)機(jī)把握準(zhǔn)確；特斯拉從壟斷性的小市場(chǎng)做起，并穩(wěn)定拓展到相鄰的市場(chǎng)領(lǐng)域；特斯拉擁有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)及強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)；它成功搶占先機(jī)且發(fā)展速度明顯快于潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因而持續(xù)生存能力出色；特斯拉預(yù)見(jiàn)到了其他人沒(méi)有預(yù)見(jiàn)到的問(wèn)題，即在當(dāng)今時(shí)代，清潔技術(shù)不僅僅是經(jīng)濟(jì)發(fā)展或環(huán)境保護(hù)的必然要求，而且已經(jīng)成為一種社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)。

與之相反，泰爾表示，在過(guò)去十年間，很多綠色科技公司之所以沒(méi)有取得成功，就是因?yàn)闆](méi)有處理好上述七大問(wèn)題。

他們并未開發(fā)出明顯優(yōu)于現(xiàn)有技術(shù)的突破性技術(shù)；他們選擇的時(shí)機(jī)不對(duì)，遭受該行業(yè)全球競(jìng)爭(zhēng)的影響；他們沒(méi)有任何一家處于壟斷地位，一開始就沒(méi)有；這類公司的領(lǐng)導(dǎo)者通常是銷售人員，而不是了解行業(yè)本質(zhì)的技術(shù)專家；當(dāng)政府停止向他們提供補(bǔ)貼時(shí)，他們的發(fā)展也就停滯不前；太陽(yáng)能公司并沒(méi)有其他人不知道的未知秘密。

恰恰相反，他們繼續(xù)沿著那條他們認(rèn)為最終會(huì)使他們成功的陳舊思維發(fā)展。

當(dāng)然，他們未來(lái)仍有機(jī)會(huì)獲得成功，但是，需要在處理好七大問(wèn)題之后。

大企業(yè)能否掌握泰爾的制勝戰(zhàn)略？泰爾主要討論的是針對(duì)富有遠(yuǎn)見(jiàn)、熱情的創(chuàng)始人成立的初創(chuàng)企業(yè)。

那么，已經(jīng)成熟的大企業(yè)能否掌握他的制勝戰(zhàn)略呢？對(duì)此，泰爾懷疑他們能否有效解決這七大問(wèn)題。

理由有幾個(gè)。

靈活性：“官僚組織行動(dòng)緩慢。

”這類創(chuàng)新需要速度和靈活性。

規(guī)模：成熟的企業(yè)太大，很難真正大膽革新。

“小企業(yè)可以有思考的空間。

”風(fēng)險(xiǎn)：創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)非常大。

大企業(yè)的既得利益會(huì)回避風(fēng)險(xiǎn)。

價(jià)值：獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的品質(zhì)。

“在機(jī)構(gòu)失調(diào)的組織內(nèi)，往往是為了職位晉升而工作，而不是工作本身。

”（如果這恰好說(shuō)明了你所在的公司，泰爾建議：馬上辭職！）人才：擔(dān)任特大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的人不是激情澎湃的創(chuàng)業(yè)者，后者知道他們的計(jì)劃，并且相信他們的愿景。

與之相反，他們是被美化的官僚或者缺乏個(gè)人技能或愿景來(lái)帶領(lǐng)革新的守舊者。

熱情：在所有的工作者當(dāng)中，只有12%的工人和20%的高級(jí)管理者真正對(duì)他們的工作抱有熱誠(chéng)。

大多數(shù)人沒(méi)有動(dòng)力勤奮工作，創(chuàng)造突破性的技術(shù)。

有太多誘惑讓他們回避困難，比如少量和效率方面的創(chuàng)新，或者更糟糕的是，他們會(huì)回購(gòu)股份來(lái)提振股價(jià)，玩價(jià)值游戲，根本沒(méi)有任何創(chuàng)新。

泰爾的書非常值得一讀，當(dāng)中還有關(guān)于政治、社會(huì)和管理問(wèn)題的很多有意思的方面。

這本書為如何實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的創(chuàng)新，提供了雖然執(zhí)行困難但十分中肯的制勝戰(zhàn)略，并就如何重新思考競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和壟斷，提供了頗有見(jiàn)地的意見(jiàn)。