編者按：本文轉自公眾號阿爾法公社。

選擇創業伙伴，是比選老婆還難的活兒。

過去幾年里，我們投資了近40家公司，也幫助過很多我們并沒有投的團隊。

我們的“三老模式”（老同學、老同事、老朋友）屢試不爽。

我們的觀察是，創始人之間出現問題，比婚姻出問題還棘手，連個分居模式都不存在，鬧掰之后對公司、團隊、股權及治理結構的影響是一道不可恢復的硬傷。

我們把Medium上的這篇文章轉出來，如果你決定創業，應該好好讀一讀---阿爾法公社創始合伙人、CEO許四清。

對于創業公司，除了市場機會、資源、商業模式，創業團隊是否強大而穩定也是非常重要的因素，尤其是創始人與聯合創始人，更是團隊的基石。

創始人與聯合創始人的關系分崩離析，導致公司流血甚至項目失敗的例子不勝枚舉。

創業團隊如何處理好創始人與聯合創始人的關系，對整個公司以及風險投資人都極其重要。

通常創業團隊出現問題時，不希望外界知道，當問題嚴重到暴露給投資人時，處理起來已經很棘手。

投資人如何在投資前和公司創業前期判斷核心創業團隊的關系，創始人如何在早期做好保證團隊穩定的必要準備，以下這些關鍵點值得思考。

提前規劃和談判很多創業團隊為了搶時間，有了點子就開干，一些重要的問題都沒有思考和處理清楚，以致埋下隱患，最后聯合創始人經常因為失望而離開團隊。

降低這種風險的方法是在創業早期就與核心創業團隊的成員詳細談好所有的重要事項：創業的愿景和目標，每位聯合創始人應做出哪方面貢獻，他們愿意付出的工作投入程度和時間以及股權如何分配。

如果這些沒有一開始就談好，當創業已進行了十幾個月，創始人和聯合創始人們才發現對重要的問題有分歧，沒法力往一處使，那這次創業很可能以失敗告終。

所以在創業的早期通過談判把團隊內部的重要的問題厘清，并達成有效的共識，例如一份書面協議，對團隊的創業前景大有好處。

我們還觀察到，當創始人與聯合創始人之間的股份比例出現較為懸殊的情況時，往往代表他們進行了誠實而詳細的討論，創始團隊只有一個主導人，意見更容易統一，公司走得更穩更快。

聯合創始人的背景和關系創業維艱，核心創業團隊成員待在一起的時間通常超過家人，如果成員之間的關系不夠穩固，不能良好的溝通和配合，創業效率就會降低。

思考和判斷這個問題，應該從兩個維度看：一個維度是成員之間的工作和生活習慣匹配，思維是否在同一個頻道，是否有相似的思想能量水平，相似的興趣點，以及在習慣和想法有差異的時候是否能夠容忍或遷就對方。

另一個維度是關系的緊密程度，在創業之前，聯合創始人們是否有共同學習，共同工作，甚至共同生活的經歷。

這種緊密程度不僅與信任有關，也與性格、工作能力、工作技能的匹配和互補有關。

大學同宿舍的同學或共同工作過三年的的同事組成的創始團隊，肯定比只是兩周前在黑客馬拉松大賽上組隊的臨時隊友組成的創始團隊好（阿爾法公社希望創始團隊相互信任，是老同學、老同事或老朋友，也是基于這個邏輯）。

對付出和責任的公平感當創始團隊一起創業一段時間后，聯合創始人們經常會不由自主的思考一個基本問題：交易（分配）是否公平？每位創始人投入的時間和精力是否與他們獲得的利益相稱，他們是否為公司的成功做出了相應的貢獻？如果當某個成員拼命推動著公司的業務向上增長，另一些成員卻看上去沒盡全力，收益分配也不夠公平，那他難免會心生怨懟，從而對團隊離心離德。

創始人之間的透明度就像在婚姻中一樣，如果夫妻間能討論關系中出現的問題，關系可能會維持得更持久。

因此，創始人們是否給對方提供坦誠的反饋，創始團隊內是否可以自由談論業務的進展情況，甚至責任、利益分配等敏感問題，以及是否能夠成功的處理和克服團隊內部的沖突，這一點很重要。

矛盾的是，產品和業務的成功通常會在一段時間內掩蓋核心團隊關系處理的失敗。

當能夠從公司獲得足夠利益時，即便干的不開心，聯合創始人也愿意暫時留下來，并希望對外營造好的形象。

業務一旦進展不順，矛盾就會爆發，并且較難挽回，這也是為什么當關系裂痕捅到投資人層面時，會很棘手，因為公司面臨了團隊和業務的雙重逆境。

如果創始團隊，無論創始人還是聯合創始人，有意識也有意愿在一開始就建立一個穩固的團隊，盡可能處理好團隊成員之間的關系，那以上的幾個關鍵點值得他們參考和實踐。

除了這些關鍵點外，創始人和聯合創始人的關系已經出現緊張的情況，可以參考以下三種解決方式。

首先是重新談判。

這主要是為了解決分工、責任和利益分配問題。

經過一段時間的共同創業和磨合，聯合創始人之間對各自的能力、性格、特點有了更深刻的認識，哪怕存在分歧，大家只要抱著解決問題的目的，保持誠實，愿意從對方的角度看問題，那通過談判，讓各自的責任分工，利益分配更公平、更合理，這樣團隊重新穩固，公司也能繼續健康的成長。

其次是工作習慣和態度的磨合。

工作習慣上的磨合有利于創始人之間保持步調一致，配合得更默契，增加效率。

而態度應該是更重要的，例如創始人A早上7點前就到公司，處理工作，清空郵箱里的未讀郵件，而創始人B則11點才姍姍來遲，并悠閑的喝咖啡，那創始人A難免會不平衡，也不會尊重B，配合很難進行。

此時B必須做出改變和調整，證明自己對公司和團隊的付出與其它成員同等級，如此才能獲得尊重，團隊才長久。

最后是退出。

對大多數創業公司，聯合創始人退出都是災難性的結果，但若處理得當，損害也許沒那么大。

許多資深創始人喜歡在小而美的團隊中工作，但一旦公司較快的發展壯大，他可能會發現自己和公司在成長，一些聯合創始人卻沒有跟上，他們已經很難應對公司規模擴大帶來的挑戰。

這種時候進行誠實的討論會更有成效，與聯合創始人就股權（包括已經兌現和未兌現的）達成合理的協議，并祝福即將離職的成員在下一段路程中走得順利，同時對創始團隊中的其他成員釋放善意，激勵他們，讓公司能平穩過渡。