最好的方法—也是能夠最大限度地傳遞認可、激發自豪感的方法—是讓明星員工為其他同事當老師。

傳統上，企業領導者和組織都在思考，如何讓員工更努力的工作？在“現代管理學之父”彼得·德魯克看來，管理者更應該站在員工的立場，想一想：如何滿足員工的需求，讓大家在工作中釋放最大的潛能，讓員工由成本變成資本？在《卓有成效的領導者：德魯克52周教練指南》中，德魯克就“如何成長為一個卓越領導者”做了具體闡述，今天我們先從“如何應對明星員工”和“是否給失敗員工二次機會”說起。

以下內容節選自：《卓有成效的領導者：德魯克52周教練指導》管理超級明星明星員工為管理者提供了獨特的機遇與挑戰。

一方面，只有發揮人的長處才能取得績效，而組織的目的就是使人富有生產力。

因此明星員工增強了組織實現目標的能力，這種影響無疑深受歡迎。

它幫助每個人聚焦于其長處，以求能夠提升整個組織的績效。

另一方面，管理明星員工卻極具挑戰性。

“有高峰必有深谷”，必須謹慎地管理明星員工，不讓他們通過其行為和要求去破壞組織精神。

然而，非常重要的是，即使管理者需要付出巨大的努力以盡量減少明星員工的負面影響，管理者也必須確保明星員工為組織做出貢獻，并認可他們的貢獻。

這樣做的目的，不僅可以促使明星員工達成自身的績效目標，而且還可以通過他們的正面示范作用，提高其他人的績效標準，幫助其他人成為明星員工。

在知識工作領域，明星員工的貢獻常常大于他們的直接上級。

由于他們對直接成果、績效、價值觀以及人的發展所做出的貢獻可能更大，因此，明星員工的薪水和獎金高于向其直接上級的情況也并不罕見。

比如，在專業競技體育領域，這幾乎成了一種慣例，專業運動員的薪水要高于他們的管理人員。

超級明星綜合征請記住：明星是昂貴的。

我經常不得不提醒他們的經理，《圣經》中說：“牛在場上踹谷的時候，不可籠住它的嘴（《申命記》25：4）。

”讓它踹谷（同時獲得相應的報酬）！明星是片面的。

當你打造明星的時候，你必須記住明星是片面的。

要經常說服明星，因為每個明星都想做一些他并不擅長的事情。

如果他們是明星，其領域往往非常窄，性格也有局限性。

實際上，這是性格使然，而不是他們擅長的領域狹窄所造成的。

明星幾乎毫無例外都不是全面發展的。

世界宣明會就不得不面臨這一問題。

又比如，圣巴巴拉有位推銷證券股票的女士，她從未接觸過女性顧客，也從未接觸過退休的人，而實際上圣巴巴拉有非常多的退休人員。

她所接觸的僅限于一些小商人—擁有一兩家店面的雜貨店老板，食品店的店主，他們并非很富有，但每年有50 000美元可用于投資—她也只接觸這些人。

他們都買股票；他們本不該買股票的，卻都在買。

那是他們自己的錢，并且他們已經是成年人了。

另外，宣明會在圣巴巴拉還有80%的市場沒有占領。

我曾花很多時間試圖說服他們（她和她的分會）在圣巴巴拉增加兩個人以擴展市場，但是說服她非常非常困難，因為她認為這是對她的威脅。

世界宣明會有很多類似的問題。

當你開始后，你每年接受的大學生會開發他們自己：開發他們所擅長的、熱愛的，還有他們能夠成功做到的。

這不是需要總部來解決的，而是你要應對的問題。

如何管理明星員工管理超級明星往往很煩人，然而超級明星對組織的貢獻可能是巨大的。

他們確實給管理者帶來獨特的問題，因此管理者需要學習如何管理超級明星以及善用他們的長處，同時又不破壞組織精神。

這通常意味著不要總盯著他們難辭其咎的擦邊球行為，或至少要盡力降低這些行為對組織中的其他人造成的間接傷害。

用人是為了產生績效有效的管理者知道他們用人是為了取得績效，而不是取悅其主管。

他們知道只要一位紅得發紫的女明星能帶來票房，她發發脾氣又有什么關系呢？如果女明星需要發發脾氣才能表現更出色，或許劇團經理之所以受聘為經理，就是為了承受她的脾氣。

一流的教師或杰出的學者是否討校長喜歡或在教務會議上態度是否友善，又有什么關系呢？校長之所以受聘，就是為了使一流的學者能夠有效地工作，即使在行政事務管理方面有些不愉快，也是值得的。

組織給予我們這樣的機會，可以使人的長處富有生產力，而使其短處與工作無關。

其中的奧秘就是利用某個人的長處，來彌補其他某個人的短處。

管理者無法避免人們的短處，能力越強的人，其短處往往也越多。

因此，正確的問題永遠是：“這個人能做些什么？”與其長處相比，一定不要使他的短處凸顯出來。

集中精力將能力強的人發展成為明星員工人們不應該花精力去提升自己能力薄弱的領域，而應該將精力集中于你擁有較高能力和技能的領域。

從沒有能力提高到中等以下水平，要比從優秀到卓越需要付出更大的精力和努力。

然而大多數人—包括大多數的老師和大部分組織—總是試圖集中精力將沒有能力的人提升到中等水平。

其實，這些時間、精力和資源應該投向那些有能力的人，使他們成為明星員工。

如果管理得當，超級明星能夠幫助提升整個組織的績效。

這就需要強調他們樹立的績效典范，并且讓需要他們幫助的同事能夠找到他們。

發揮明星員工的作用，提高組織取得績效的能力績效標準應該定得足夠高，目標也要具有挑戰性，但它們又必須是切實可行的，至少組織中的明星員工可以達到……但是管理者也需要利用明星員工來提升整個組織的視野、愿景、期望及取得績效的能力。

管理者應該發揮明星員工的作用。

最好的方法—也是能夠最大限度地傳遞認可、激發自豪感的方法—是讓明星員工為其他同事當老師。

最能影響銷售團隊的事情，莫過于讓一個成功的銷售人員站在他的伙伴面前告訴他們：“這就是我行之有效的方法。

”這對明星員工的影響更大，沒有什么比這種認可更讓人愉悅的了……任何組織的職能都是要有效發揮人的長處以取得績效，同時使人的短處不起作用。

這是組織職能的最終檢驗標準。

給失敗者第二次機會人事決策—錄用、晉升和解聘—是組織所做的最重要決策。

堅持正確的程序有助于管理者做出人事安排的決策。

正確的程序包括：（1）認真思考工作的任務。

（2）同一職位面試多位候選人。

（3）找出每位候選人曾經確實做得好的地方。

（4）向曾經和候選人一起工作過的人了解他的績效。

（5）確保候選人非常清楚自己的具體工作任務，直至候選人能向其主管重復自己的任務。

這些程序有助于減少人事安排的失誤。

然而，失誤仍然在所難免。

因此，無論對組織還是在新職位上失敗的個人而言，做出晉升決定的管理者都有責任糾正錯誤。

對于內部晉升，如果一開始就給予選定的候選人“可以回到他原先崗位”的權利，那么糾正錯誤就不會非常困難，但相關的負責人應該盡可能找出錯誤的原因。

最常見的失誤發生在把人員晉升到需要承擔重大管理和決策責任崗位上的時候。

優秀的員工可能非常擅長分析，能夠為組織做出突出的貢獻，但是他們可能是糟糕的管理者，因為他們的性格而無法做出艱難的決定。

這樣的人必須調離，因為性格是無法改變的。

如何判斷失敗者會不會成為潛在的問題，尤其是把人員晉升到一線管理崗位的時候。

在這種情況下，很重要的是要征求多方面的意見以消除可能存在的偏見。

美國第34任總統德懷特D.艾森豪威爾將軍的例子就能說明這一點。

20世紀30年代，艾森豪威爾到菲律賓擔任“軍事顧問助理”，授受時任陸軍參謀長的道格拉斯·麥克阿瑟將軍的指揮。

兩人風格迥異，麥克阿瑟發表了很多貶低艾森豪威爾的言論。

在第二次世界大戰快結束的時候，麥克阿瑟對艾森豪威爾的實際潛能幾乎都不認可，用他的話說：“艾森豪威爾是我見過的最好的公司職員。

”53麥克阿瑟認為雖然艾森豪威爾被尊為軍事戰略家，卻并不具備管理和指揮能力。

在這件事上，麥克阿瑟大錯特錯，幸運的是他的上級推翻了他對艾森豪威爾的評價。

這份來自上級的第二個意見，充分說明了完全依靠一個人的意見就判斷某人是不是失敗者是很危險的，也說明了給予第二次機會是很有必要的。

艾森豪威爾顯然不是失敗者，但根據麥克阿瑟的觀點他就是。

后來艾森豪威爾成為第二次世界大戰期間美軍的五星上將。

陸軍參謀總長喬治·馬歇爾將軍，是軍隊中最能慧眼識珠的人物之一，他從“400位高級軍官”54中，選拔任命艾森豪威爾為歐洲盟軍的最高指揮官，領導諾曼底登陸。

如果把一個人晉升到了一線管理崗位，但他并不勝任，應該在另外的職位上給他第二次機會，同時提供必需的培訓幫助他獲得成功。

雖然沒有確切的數據，但有很多成功故事支持采取這一行動。

如果人們在第一個職位上表現不佳，他們能勝任第二個職位嗎？我曾經學習過計算人們在第二個職位上的成功率（或者重新培訓的失敗率）。

如果你的標準定得高，失敗率肯定就會高。

但如果標準不高，就會傷害你的組織。

平庸的標準會破壞組織精神。

經歷第一次失敗后，第二個職位的成功率是人員培訓最好的檢驗指標。

如果在第二次機會中有60%的成功率，說明你們對人才的培訓和選拔都是非常不錯的。

因此，“第二次機會”的成功率是衡量組織培訓體系是否健全的很好的指標。

在重新培訓時，還有第三個測量指標：你愿意讓其中的多少人當老師去培訓其他人？可以讓這成為一種慣例：將經過重新培訓并已經在（第二次機會）崗位上工作了三四年的人請回來，讓他們去教其他人。