Lisa Orrell是位知名人物。

她不僅是《如何留住千禧一代》(Millennials Incorporated)一書(shū)的作者，也是能在如何管理千禧一代方面為企業(yè)提供指導(dǎo)服務(wù)的培訓(xùn)師和顧問(wèn)，而擁有這一資格的人屈指可數(shù)。

“過(guò)去兩年，我受理的有關(guān)千禧一代管理問(wèn)題的咨詢工作比前五六年多得多。

”Orrell說(shuō)。

思科公司、eBay、強(qiáng)生和藍(lán)十字藍(lán)盾醫(yī)保組織都是Orrell的客戶。

在1980年代初期到2000年初期出生的千禧一代又被稱為“Y世代”。

在美國(guó)，這一代人的人口基數(shù)為8000萬(wàn)。

從將近15年前開(kāi)始，這群年輕人陸續(xù)走上了工作崗位。

而現(xiàn)在，他們正逐漸成為職場(chǎng)的主導(dǎo)者。

有專(zhuān)家認(rèn)為，到2020年，千禧一代將占到美國(guó)雇員總數(shù)的一半。

今天那些成功的領(lǐng)導(dǎo)者能在一定程度上認(rèn)識(shí)到不同年代的人之間的差異性，也知道針對(duì)不同年齡段的員工應(yīng)該采取不同的管理方法。

具體到招攬、管理并留住千禧一代時(shí)，這種認(rèn)知尤為重要。

位于紐約的ReSource Pro是一家為保險(xiǎn)行業(yè)提供外包服務(wù)的公司，據(jù)其CEO Dan Epstein所說(shuō)，該公司90%的員工都屬于千禧一代。

“我確實(shí)能看到在部分管理者和年輕員工之間會(huì)產(chǎn)生沖突。

”他說(shuō)，“在自上而下的管理模式中，管理者總是說(shuō)‘照我說(shuō)的做’，這就是沖突的原因。

”Tammy Erickson是倫敦商學(xué)院的首席研究員，她曾經(jīng)出版專(zhuān)著《Y世代如何取得職場(chǎng)成功》(Plugged In: The Generation Y Guide to Thriving at Work)，并且正在參與一個(gè)提升企業(yè)高層管理人員領(lǐng)導(dǎo)力的指導(dǎo)計(jì)劃。

她說(shuō)：“我得說(shuō)我接觸過(guò)的90%的X世代(譯者注：指出生于1950年代后期至1960年代之間的人)管理者都曾被千禧一代激怒過(guò)。

這些管理者會(huì)說(shuō)，‘我們得照章辦事。

我得守規(guī)矩，你也不例外。

而你提出的這種要求不在我的許可范圍之內(nèi)。

’”Erickson說(shuō)這種回應(yīng)方式“很有人情味，很正常”，但她對(duì)此并不滿意：“我告訴他們，這么回答對(duì)你一點(diǎn)好處都沒(méi)有。

如果你想留住這些年輕人，就要盡可能地激勵(lì)他們，讓他們的工作更有意義、更有挑戰(zhàn)性。

不要用嬰兒潮一代的管理者對(duì)待你的方式對(duì)待千禧一代，那已經(jīng)成為歷史了。

”身為管理者的Epstein則試圖去滿足這些職場(chǎng)新生代的期望——他們渴望創(chuàng)新，希望自己能擔(dān)任重要而有趣的職務(wù)，并且能在公司活動(dòng)中擁有發(fā)言權(quán)。

“我們對(duì)工作流程進(jìn)行了認(rèn)真的思考，力求能讓員工更好地適應(yīng)并投入工作。

”為了達(dá)到這個(gè)目的，Epstein在員工中做了一次問(wèn)卷調(diào)查，結(jié)果給公司帶來(lái)了巨大的變化。

比如說(shuō)，近幾年他專(zhuān)門(mén)撥出預(yù)算供員工進(jìn)行集體活動(dòng)。

“員工可以自己決定怎么花這筆錢(qián)，”他說(shuō)，“有些人會(huì)一起去旅行。

我們想創(chuàng)造一種氛圍，讓每個(gè)員工都能感覺(jué)到自己的價(jià)值得到了尊重。

”他還調(diào)整了公司的薪酬計(jì)劃，為那些想快速往上爬的千禧一代提供升職空間。

Epstein指出：“他們想看到自己的晉升前景如何。

所以我們很少讓員工等待很久才給他們一個(gè)幅度很大的升職機(jī)會(huì)，而是小幅度但頻繁地提升他們的職位。

這會(huì)讓他們覺(jué)得自己一直在進(jìn)步。

”事實(shí)也證明，和前輩們相比，千禧一代對(duì)短期晉升的需求很大。

“與嬰兒潮世代和X世代的管理者相比，千禧一代最明顯最重要的不同點(diǎn)就是對(duì)自己當(dāng)下的狀態(tài)格外重視。

”Erickson總結(jié)道。

原因何在?美國(guó)的千禧一代在成長(zhǎng)過(guò)程中深受恐怖主義和校園暴力的影響，Erickson認(rèn)為這讓他們覺(jué)得自己“隨時(shí)都有可能發(fā)生不測(cè)”：“他們之所以會(huì)在辦公室反復(fù)詢問(wèn)‘你是想讓我在今天做點(diǎn)有意義有挑戰(zhàn)而且很重要的事嗎?’原因就在于此。

”緊接著她又補(bǔ)充說(shuō)，最適合引領(lǐng)千禧一代的領(lǐng)導(dǎo)者“會(huì)把自己當(dāng)成在設(shè)計(jì)教學(xué)計(jì)劃的老師”，他們會(huì)詳細(xì)安排好這周應(yīng)該完成哪些工作，以及應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)什么技能，并將所有計(jì)劃合二為一，形成一份完整的可執(zhí)行方案。

事實(shí)上，和前人相比，千禧一代成長(zhǎng)的環(huán)境更富包容性和參與性。

要想成功駕馭他們，管理者應(yīng)該更加關(guān)注工作成果而非員工的個(gè)人表現(xiàn)。

“千禧一代的學(xué)業(yè)多是圍繞團(tuán)隊(duì)合作進(jìn)行的，”Erickson說(shuō)，“他們參加過(guò)大量的集體活動(dòng)，也很適應(yīng)這種活動(dòng)方式。

”這一點(diǎn)導(dǎo)致他們與注重個(gè)人評(píng)估的傳統(tǒng)企業(yè)文化格格不入。

Erickson的解釋是：“我們過(guò)于看重員工的個(gè)體表現(xiàn)，忽視了通過(guò)協(xié)作往往能更好更高效地完成任務(wù)。

”接下來(lái)再讓我們談?wù)劤晒答仭?/p>

《哈佛商業(yè)評(píng)論》和普華永道事務(wù)所聯(lián)合進(jìn)行的員工調(diào)查顯示，千禧一代希望通過(guò)頻繁的工作評(píng)定持續(xù)得到認(rèn)可。

Erickson指出，調(diào)查結(jié)果顯示了不同世代的差異所在：“我是在一個(gè)信奉‘沒(méi)有消息就是好消息’的環(huán)境中長(zhǎng)大的。

反饋意味著我將要接受別人的評(píng)判，而通常收到的都是負(fù)面評(píng)價(jià)。

”但對(duì)千禧一代來(lái)說(shuō)，“反饋?zhàn)C明他們得到了關(guān)注，而且對(duì)他們有指導(dǎo)意義，最好一天內(nèi)能收到多次反饋”。

確實(shí)，長(zhǎng)期以來(lái)，年終考評(píng)一直都是主流企業(yè)文化的一部分，因此請(qǐng)繼續(xù)保留。

但千禧一代更希望能夠隨時(shí)了解公司對(duì)自己的認(rèn)可度，合格的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該設(shè)法通過(guò)社交媒體更新、同行評(píng)議或?qū)熡?jì)劃等途徑滿足他們的需求。

“我聽(tīng)過(guò)的千禧一代對(duì)管理者最大的不滿就是，‘我老板總是取消我的一對(duì)一指導(dǎo)時(shí)間。

’”Orrell說(shuō)，“然后他們會(huì)說(shuō)，‘算了，反正他也不尊重我的時(shí)間。

’而導(dǎo)致千禧一代離職的最重要的原因就是覺(jué)得自己沒(méi)有受到尊重。

”千禧一代的流失率充分證明那些無(wú)法改變傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方針的管理者已經(jīng)為公司帶來(lái)了困擾。

Orrell和她的公司常被問(wèn)到該如何幫助這種管理者與千禧一代和諧相處。

“他們問(wèn)我，‘我們的管理人員往往會(huì)因此與員工產(chǎn)生矛盾，而且會(huì)有種挫敗感。

我們?cè)趺醋霾拍軠p少類(lèi)似矛盾的出現(xiàn)呢?怎么才能讓所有人達(dá)成共識(shí)?’”Orrell直言：“員工不是要離開(kāi)公司，而是要擺脫某位管理者。

他們不是對(duì)辦公樓有意見(jiàn)，而是對(duì)那個(gè)每天都要共事的人頗有怨言。

我們這一代人或許能忍耐5～10年，但千禧一代只能忍耐5～10個(gè)月。

”“很多人都以為這種現(xiàn)象常出現(xiàn)在50多歲的老領(lǐng)導(dǎo)身上，因?yàn)樗麄兝斫獠涣四贻p員工的思維模式。

但事實(shí)并非如此。

”她補(bǔ)充道，“最容易出問(wèn)題的是30多歲的X世代中層管理者。

他們對(duì)需要手把手指導(dǎo)但又愛(ài)發(fā)牢騷的千禧一代極為不滿。

”很多企業(yè)都因此做出了極大的調(diào)整，那些精明的企業(yè)領(lǐng)袖正致力于改變長(zhǎng)期停滯的管理現(xiàn)狀。

“聰明的公司越來(lái)越重視這個(gè)問(wèn)題，他們會(huì)加快管理水平的提速，最終將會(huì)通過(guò)解雇那些不合格的管理人員來(lái)避免摩擦。

”Orrell說(shuō)道，“因?yàn)槿绻麊T工對(duì)上司全無(wú)好感，就會(huì)揚(yáng)長(zhǎng)而去。

其他事情都不重要。

”