事要從hotmail說起。

1996年兩個工程師想要自己出來單干，但是他們害怕自己的郵件被老板看到，于是做了一個基于網頁的郵件系統，這就是hotmail的前身。

結果這個業余時間做出來的產品馬上得到了投資，但是真正推出市場的時候卻反響平平。

那時候大多公司宣傳產品都是大手筆買大型廣告牌和電臺廣告位。

Hotmail沒有用慣常手法，而是在每一封用hotmail發出的郵件最后，自動署名：“親愛的，你也可以和我一樣用Hotmail的免費郵箱。

” 這個現在看來挺平常的動作，在當時可是非常有創新意義的病毒式傳播。

接下來幾天，hotmail用戶以每天3,000人的速度爆發式增長，第一個100萬用戶在短短6個月內完成累積，第二個100萬在隨后的5個星期內實現。

當時的增長有多驚人呢？其中的一個小故事是，創始人Bhatia給他一個印度的朋友發了個郵件，3個星期以后印度市場就積累了30萬用戶。

這個猛烈的增長勢頭一直保持著，當1年半后出售給微軟時，hotmail的用戶數量達到了1200萬，要知道，當時全球的網民數量才不過區區7千萬。

從此以后，所有的創業公司說起產品的發布和用戶的增長都會提到hotmail，希望能復制它的成功，僅僅用一個功能、一個戰術、一個方法迅速引爆市場。

大家都以為一個創業公司在早期要不就是迅速爆發，要不就是死掉。

但是，創業公司的失敗都是相同的，創業公司的成功卻是不可復制的。

Paul Graham蜀黍在YC孵化器里給創業者們最多的一個建議就是—— Do things don't scale. 在創業公司早期，你不可能等待用戶們自己來，而是要主動地一個一個地贏得顧客。

創業公司要從“笨”的事情做起。

無論是在國外還是國內，很多成功的創業公司最早獲得用戶的方法看起來都是那么的“笨”。

這些“笨”的方法一般只在獲得種子用戶的最初期那個階段進行，它們沒法大規模地去推行，它們看起來很慢、吃力、勞神傷財... 這些事情看起來很“笨”，可它們卻把一個公司從0變到了1。

沒有這最早的0到1，就不可能有后來的1到10，10到100。

Airbnb：房東拍的圖片太丑，自己租相機上門一戶戶拍07年，設計界的一個大會在舊金山召開，當地酒店爆滿。

兩個蝸居在家中的設計學院的畢業生忽然想到，他們可以給那些找不到酒店的設計師們出租充氣床墊并提供早餐，這也是Airbnb名字的由來，breakfast & bed。

一個星期之內，他們招攬來了3個租戶，賺了幾千美元。

如果讓普通人的家都變成旅店怎么樣？現在你知道Airbnb市值100億美元，很牛逼的一家公司。

可是在當時，這個點子聽起來是那么地蠢。

公司也一度瀕臨破產，創始人找不到錢，剛好趕上了08年總統大選，于是設計了兩款印有總統候選人卡通頭像的AirBnB牌的早餐麥片才度過難關。

創始人從硅谷跑到紐約，從朋友們家的沙發睡起，然后再一家家的敲響陌生人的門，睡在陌生人的客廳里，拍下照片傳到自己網站上。

那時候是總統競選大會，來紐約投票但是找不到酒店住的人有很多，他們也成為了Airbnb的最早的一批用戶。

之后，他們舉辦了很多場派對，拉攏這些早期用戶的心。

與創始團隊如此親自接觸和交流也使得一些用戶變成了真愛粉，是這些人離開了紐約之后把Airbnb的理念帶回到各自的城市里。

網站上的用戶也從曼哈頓的幾個街區慢慢擴展到了紐約的大大小小的各個社區，再擴展到了全球各地。

09年的時候，Airbnb每周的營收僅僅為200美元，公司的發展遇到的瓶頸。

創始人說，“我發現了一個模式。

這40個在列表中出現的房型都大同小異，沒有好的圖片。

房東就只是隨便拍拍照，或者是在一個角度拍。

房客不會對這些看起來相同的房源有興趣的。

” 他們嘗試了告訴房東漂亮照片的重要性，也曾經想過寫一個拍照tips的手冊提升房東們的拍照水平，都不太奏效。

最后，他們用了最笨的一個方法—— 去租了一臺昂貴的相機，一個個聯系網站上的房東，一家家上門去給他們的房間拍照，然后幫他們把舊的照片替換成漂亮的圖片。

一周之后，網站的營收就從每周200美元變成了每周400美元，這是8個月來，公司收入經歷的最大增幅。

Strikingly: 約超級粉絲出來喝咖啡，給一個個媒體寫自己的故事Strikingly一開頭專注于找到一百個“超級粉絲”，并做出他們真正熱愛的產品。

篩選超級粉絲的方法很簡單，就是問用戶，如果明天沒有Strikingly的產品了，他們的感覺會如何？如果一個人回答，自己的生活將受到很大影響，而且也愿意幫助讓網站維持下去，那個人就是超級粉絲。

最早的時候團隊找到了公司周圍所有學校的學生組織和創業公司，請他們都用strikingly做一個網站。

幾個創始人把最早的2千多個用戶都加上了Facebook，每天在Facebook上和他們聊天。

還一個個請他們出來喝咖啡，成為生活中的朋友。

這些超級用戶不但給產品提出了很多很寶貴的意見，也把產品主動介紹給了其他人。

有一天當Strikingly在Facebook上看到一位用戶非常生氣地連續投訴自己的頁面出現了問題，發了郵件也沒有人搭理他，要求團隊賠款。

正當團隊在試圖尋找問題，想著如何安撫用戶的時候。

一位“超級粉絲”自告奮勇地站出來回復了這位用戶的投訴，告訴他Strikingly的客服都十分的迅速，一定是當時在處理什么緊急問題，他自己來幫忙團隊來解答這個問題。

兩個人在網頁上來回交流了十幾分鐘，直到團隊也加入了討論，并一起解決了問題。

最后那個生氣的用戶表示對如此熱情的群體表示十分的感動，大家因此都成了朋友，他也成為了一位超級粉絲。

當Strikingly已經用盡了身邊的朋友以及朋友的朋友后，網站的增長到達了一個瓶頸期。

這時團隊找到一些相對垂直且小型的科技媒體和創業媒體講述自己的故事，這些媒體也比較樂意來發布產品相關的信息和介紹。

得到第一輪的PR之后，團隊把目標轉向主流的大眾媒體。

可是大眾媒體一般不愿意報道一個這么早期的產品。

團隊沒有放棄，用google搜索，goole api和mturk等人工的方法搜到了一堆媒體的聯系方式。

一家一家去聯系，給每一家媒體都寫十分個性化的郵件，講自己的故事。

最后終于有一家紐約時報愿意報道他們的故事。

在被紐約時報報道了之后，再聯系其它媒體就變得容易多了。

就這樣，他們上了50多家主流媒體，獲取了頭2萬名用戶的增長。

Quora：沒有用戶回答問題就自己回答問題問答社區Quora已經成為了人們在互聯網獲取信息的一大平臺，上面收藏著很多高水平的答案。

但是它早期卻面臨著所有平臺型網站都會遇到的雞和蛋的問題—— 有內容才有用戶，有用戶才有內容。

Facebook曾經的做法是，讓新加入的用戶在短時間內迅速關注十個人，這十個人產生的內容足夠吸引一個新來的用戶再次打開這個網站。

作為前Facebook的CTO，Quora的創始人D’Angelo最早也特別發愁自己的網站上既沒有人提問也沒有人回答問題，而且這些問題還必須是高質量的。

最后他們做的方法是——創始人以及最早期的員工們自己問問題，然后自己回答。

有了最早的這些高質量的問題和答案的存在，很多用戶也留了下來。

之后他們繼續邀請一些測試用戶來提出高質量的問題和作出高質量的回答。

直到網站的內容已經足夠豐富，社區已經人氣夠旺了，他們才開放了整個網站，讓所有用戶都可以開始提問、生產內容和維護修改內容。

Wufoo：網上大賽獎品送巨型斧頭，給每一個用戶手寫卡片從一開始，Wufoo就不甘于做一家普通的在線表單公司，而是一家能與用戶一起成長并成功的公司。

Wufoo他們希望做一家有愛的公司，做出用戶熱愛的產品。

Wofoo最早的時候搞了一個編程大賽，讓用戶來參與制作他們的APP，想在市場營銷上制造一點聲勢。

其它互聯網公司搞線上比賽的時候送出的一般都是iPhone、XBox這些能簡單買到的獎品，Wufoo為了展現自己和用戶們的極客精神，前所未有的找了一家動漫周邊公司定制了一把巨型斧頭（真的很大），把它作為獎品。

這個斧頭點燃了所有極客們的激情，本來Wofoo只是想著用這個比賽來提高用戶的參與感，沒想到大家熱情太高，吸引來了很多編程大牛，結果他們成功地讓用戶們幫自己寫好了iOS和安卓版的APP。

4854340994_528ecaa222.jpgWufoo還定期親手給每一個用戶寫感謝卡。

每周五，整個團隊的所有人都一起坐下來，一封封地寫卡片。

卡片很簡單，并沒有什么特別的設計，但是這種個人化的手寫方式讓用戶特別感動。

而且團隊成員也在寫卡片的這個時間里拉近了距離。

用戶不再只是屏幕背后的冰冷冷的“用戶”，而是一個個鮮活的“人”。

他們始終相信第一億個用戶也要像第一個用戶那樣來對待，讓每一個用戶都能愛上自己的產品，這也成為他們起步以及最終成功的法寶。

Twitter：去展會上搞現場直播作為當今的一大互聯網媒體平臺，Twitter從一開始就認識到了媒體能極大的推動它的發展。

當一個公司還在早期的時候，任何一次媒體曝光就是一個成長的重要時機。

Twitter最早參與的一次活動是每年都在德州奧斯丁舉行的SXSW大會。

聯合創始人Evan Williams也是極客，參加過展會，直到等待進入會場之前大家都會百無聊賴地在走廊里等著。

所以他為這個大會特別做了一些功能，使得參加會議的人都可以上網在Twitter上關注一些”Twitter大使”，得到關于大會的新聞和信息。

他們直接從會務組租來了一個超大的等離子屏幕，把這些屏幕放在大會的走廊里，直播所有參會人在現場發出的帖子。

后來會場的屏幕也不夠用了，他們自己拉來了電視，完成了現場直播。

他們的另一個嘗試就是和當地的電信服務商合作，為大會創建了一個獨特的頻道（當時還沒有＃關鍵詞一說），讓用戶發“join swsx”的短信到一個制定的40404號碼。

這樣，一旦有人成功發出短信，他的留言就直接顯示到了大屏幕上。

在這個智能手機和移動網絡還未普及的年代，推特使用了最簡單的辦法完成了用戶與網站的交互。

會場里的幾百人都開始用Twitter來評論這次展會里的所有產品，各個參與展會的人也在Twitter上發布自己產品的新聞。

在大會上演講的人也一再提到這個網站，很多來參加會議的知名科技博客的也在網上宣傳它。

這一次大會，Twitter獲得了很大媒體曝光，也導致了第一次流量的高峰，推文從每天2萬條迅速增長到每天6萬條。

聚美：大老爺們注冊馬甲偽裝BB霜資深達人在做聚美之前，三個聯合創始人做的是另一個游戲廣告的項目。

做了一年左右，把天使投資的那筆錢都快燒完了，游戲這個項目也沒有任何起色。

三個男人在低谷中尋求新的機會，當時正是團購開始火起來的時候，于是他們一拍大腿，決定切入做化妝品的團購。

用兩天時間迅速設計了logo，搭建完網站，他們發現公司已經沒有錢請達人宣傳，甚至都沒有錢請人來做市場營銷的活動。

于是他們幾個本來都是做互聯網產品的大老爺們開始研究起化妝品的使用心得。

聯合創始人戴雨森在人人網上注冊了一個馬甲，偽裝成一個用了好幾年BB霜的資深達人，寫了一篇帖子，告訴大家BB霜是什么，有多少種，對這些商品有什么看法等等。

這篇文章火了。

有幾萬人分享，幾十萬人閱讀。

文章的末尾有聚美的購買鏈接，這個帖子給他們帶來了最早的幾十萬的銷售額。

當時也有不少化妝品B2C網站。

他們的對手對化妝品更有經驗，也更有供應商的資源。

于是聚美需要每天只推薦一款產品，讓所有顧客只聚焦在那一款產品上，提高轉化率，提高單個產品的購買量，降低成本，提高利潤。

他們發現大部分化妝品網站只是從品牌商的官方網站上抓了一個產品圖，圖片經常不清晰也不真實。

可是女人是視覺性動物，東西好看不好看非常影響她們的購買欲望。

于是他們自己在辦公室單拿出一個工位，架起了白色的隔板，買了照相機，固定好位置，所有的化妝品都在這個小小的“攝影棚”里拍照。

他們把產品照片在網站上用大尺寸鋪排開來，再加上詳細的口語化的商品描述，真的像是在給朋友推薦一個好產品那樣。

所以即便每天只賣一款產品，轉化率也很高。

野獸派：耐心地聽每一個故事，為每一個故事制作不同的花束剛開始，野獸派花店只是通過微博來銷售，沒有網站，也沒有實體店。

只有兩種價格，小花束是150元一束，中型花束是300元一束。

為了減少庫存和降低成本，野獸派花店沒有已經扎好的一捧捧花束，也沒有太多花的品種的選擇，都是顧客在預訂了之后用當季的時令鮮花來搭配。

既然選擇有限，購買的花束也無法親身挑選，野獸派為顧客特別提供的就是量身定制——訂花的時候可以簡單說說自己是想要溫柔一點的，還是酷一點的，還是可愛一點的。

野獸派的劣勢也正是它的優勢。

耐心地聽每一個顧客提更詳盡的要求，為他們每一個人制作不同的花束，野獸派的老板娘也開始在微博上講人生百態的花店故事。

"顧客說：‘她比我大幾歲，相遇時她已有將結婚的男友，我們連言語調情都沒有過。

但我失控地愛上，即使沒可能，也想不顧疼痛努力一下。

聽說她已裝修婚房，一著急坐在下班的破公交車上，向她求婚。

但她說害怕感情過后不適合生活...' 飽滿花朵，猶如純情男孩仰望的成熟女孩，她無法說我愿意，只能說對不起."“顧客訂制多肉盆景，贈送屬牛的男士，要求里面有頭牛。

花藝師請采購部幫忙找... 今早花藝師火急火燎打來電話：'牛收到了，為什么是頭奶牛？！' ""顧客要求，為了紀念一段希望渺茫的感情——買鮮花但不拿走，存放在店里，讓它自然枯萎腐爛，一年后發照片給他就行.""顧客說: ‘她要調走了。

從來都是普通同事關系，雖聽她老嚷著找不到好男人,我沒有勇氣哪怕約單獨吃午飯（我比她矮一點）。

希望能有放很久的花，在她新公司上班第一天送到。

她能猜到是我嗎？' ... 全部用永生花制成瓶花, 我們幫你在卡片上署名？蘆葦的花語是：自尊又自卑的愛。

”顧客講的形形色色的故事讓每條微博的轉發成百上千。

野獸派也有了自己的網站，如今有了6家實體店。

正如野獸派自己在網站上說的“感謝那些有故事的人們，野獸派才成為一個溫暖有愛的小世界。

”校內網：每天一輛大巴車，送同學去火車站校內網的聯合創始人和早期員工都是工科男，擅長做產品設計和寫代碼，所以早期都在專心研究產品。

校內網當時想做的是真實關系的社交網站，而不是陌生人的社交網站，所以很希望種子用戶能填寫詳盡的真實信息。

他們需要一個引爆點。

王興和王慧文都是清華電子系畢業的，他們想到了自己當初上學時候的一個痛點。

電子系每年都有學生節，這是一個上千人的大系，但是禮堂只能容納幾百人，所以學生節總是一票難求，通常一個寢室里6個人只能分得2張票。

校內聯系到電子系的學生會，給他們做贊助，僅用了1000元就換來了100張門票。

然后拿著這些門票在校內網上做抽獎。

借著電子系學生節門票抽獎，他們要求所有注冊的學生都要上傳自己的真實頭像，還要填寫自己的郵箱、姓名、專業。

就這樣，他們得到了第一批800個種子用戶。

他們開始見投資人聊融資了，投資人問他們，你們怎么做推廣。

他們并沒有任何思路，于是回答，學生快放寒假了，準備搞個活動。

他們自己的一個早期員工經常租一輛大巴組織朋友們一起爬山。

于是他們想到，為什么不租大巴將學生從學校送到火車站。

因為當時的北京的公共交通不如現在，沒有那么多地鐵，很多學生需要半夜去火車站熬夜苦等到凌晨三四點上火車。

于是校內網發起一個活動，學生們填自己的真實信息，學校、名字、專業，以及要乘坐的火車是哪一個火車站哪一列的。

只要能在同一個地點同一個時間湊齊50個人，校內網就免費發一輛車送大家去火車站。

學生們為了能坐大巴去火車站，主動幫校內網宣傳四處拉人注冊網站。

一輛大巴一天的租金是500元，校內網一共花了1.4萬拉來了8000名新用戶。

而且這個大巴送你去車站的活動僅在清華、北大、人大這三所學校進行，所以早期的注冊用戶都是這些學校的學生。

有了名校的光環，之后其它學校的學生也不斷去這個網站上注冊。

課程格子：淘寶上買課程信息，100個人去數百個學校貼海報李天放是從硅谷回來創業的。

當時他做的是一個日歷的項目。

但他發現有很多大學生在用活動日歷，于是他們花了一周的時間做了一個簡單的課程表，讓學生可以把他們的演講和社團活動放上去。

剛開始這僅僅是一個side project，結果這個產品的用戶增長超過他們的預期，遠遠超過了他們日歷那個主產品。

他們意識到這可能是更垂直的更大的一個需求，于是把更多精力放這上面。

剛開始他們沒有課程數據，于是找了零時工來一個個學校一個個專業手工添加課程信息。

后來他們發現淘寶上有學校課程信息的excel文件，只需要10塊錢就能買到很多個學校的課程信息。

校園是一個很封閉的地方，一個網站如果沒有人用就是真的沒有一個人用。

從0到50個用戶很難，但是從50到500個到5000個用戶反而更容易。

當時公司還沒有幾個人，他們自己去北大發海報貼傳單，也漸漸摸清楚了一天什么時候貼海報最有效。

而且還能走進校園和學生交流。

后來他們在每一個學校里招一個學生代表實習，稱為校園大使。

他們給這個學生代表提供一些T-shirt，抱枕、小卡片、卡套、筆記本這些小東西，用這些小東西做活動。

李天放說，"每次與硅谷的朋友聊課程格子的大使系統與地推策略，他們都會表示驚訝與懷疑: '你們有1000個校園大使!' '去數百個學校貼海報?!' '聽上去好頭疼啊, 難道不能用技術自動化或者依靠UGC嗎?’ 硅谷的創業者都喜歡用技術手段解決問題，不喜歡做線下的運營，但是如果課程格子早期沒有做這些很重很慢的線下運營，就不可能帶來每個學校最早的那50個用戶。

”原麥山丘：在每一個門店周邊的寫字樓里辦試吃會原麥山丘在開第一家店之前就足足憋了一年兩個月，但是開店的第一個小時就知道這個事情做成了。

原麥山丘賣的面包大小是其它面包店的五到十倍，這其實不是簡單的把面團弄大塊一點，而是面包的一個新品類——軟歐包，外表是歐式面包那樣的粗獷樸實，里面卻又是軟韌有嚼頭。

開店之前他們很擔心顧客沒法接受這樣大個頭的軟歐包。

于是他們在開店之前就把門店周邊的每一個寫字樓的每一家公司都掃了一遍，在各個公司里辦免費的試吃會，店還沒有開就有很多顧客期待已久。

開店之前的三個月創始團隊都在等門店開門，都閑得心慌。

創始人說，只要是有人聚在一起的活動，不管是20人還是200人，我們都去辦試吃！于是任何美食活動、臺灣相關的活動、美食新書的發表會，他們都去免費送面包。

雖然吃過的人都說面包好，但是覺得好和愿意掏錢買還是兩回事。

直到第一家店開的那天，第一個小時店里就排起了長隊，創始人才噓了一口氣，知道這事辦成了。

尚都SOHO開店兩個月后就登上大眾點評北京十萬家餐廳第一名和甜品類第一名。

原麥山丘很自信，任何人只要吃過一次自己的面包就會想吃第二次，所以在店里提供了免費的試吃。

但是店長對試吃不太樂意，因為任何一個面包只要試吃掉了，都會造成他業績的降低。

為了讓店內能提供大分量的豐富的面包試吃，顧客不會遭到店長和店員的白眼，原麥山丘給每個門店都設有試吃的KPI，每個店當周營收的2%就是下周的試吃的KPI。

很多顧客甚至都抱怨，試吃能不能不要切這么大啊，這么慷慨干嘛，來店里吃幾塊試吃都已經吃飽了。

甚至還有一些顧客自己倒上一杯檸檬水，拿幾塊試吃面包坐在木桌邊當午餐白吃，吃完就走，也沒有人會趕他。

軟歐包的個頭比較大，而大部分中國人的家中沒有吃這種大面包的面包板和面包刀，原麥山丘就給每個顧客提供面包分切的服務，讓顧客體驗優質的臺灣服務。

他們增添了專門分切面包的服務員，讓顧客可以選擇把面包切成兩塊到五塊。

另外，他們還不厭其煩地叮囑顧客如何保存面包，也制作了小貼士卡片，告訴顧客不要把面包放入它們最容易老化的冷藏室，而是放入冷凍室，之后拿出在室溫下解凍或放入烤箱以及微波爐里加溫。

正是因為這些笨的方法超出了顧客的期待，中關村和尚都SOHO兩個店的月流水都超過一百萬，達到了烘焙店平均流水的三四倍。